Pregunta.- ¿La incidencia transversal de las tecnologías obligará a redefinir los perfiles profesionales en la función pública?
Miquel Salvador.- Sin duda alguna. Efectivamente las transformaciones vinculadas a la incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación ya están alterando de forma significativa contenidos de puestos de trabajo y, por ende, los perfiles profesionales en la función pública.
Ya se están registrando impactos a corto plazo vinculados a la automatización que vacían de contenidos (o alteran, cuanto menos) buena parte de las posiciones vinculados a procesos de carácter repetitivo. Pero también están cambiando de forma notable los puestos de trabajo asociados a la comunicación externa, en especial por el surgimiento de nuevos canales y formatos de relación con la ciudadanía y con las entidades externas. Pero deberíamos valorar que las transformaciones de mayor calado en la composición de la función pública derivarán del surgimiento de nuevos modelos de funcionamiento en los que, mucho más allá de la automatización, lo determinante será el uso de la información, los cambios de la gestión del conocimiento, el desarrollo de nuevas formas de inteligencia institucional, que están llamados a replantear esquemas más sustantivos afectando no tan sólo a cómo se hacen las cosas (que también) sino a qué se hace, con quién se hace, y por qué se hace. En este nuevo escenario es donde previsiblemente van a tener que redefinirse más radicalmente los perfiles profesionales del sector público.
P.- ¿Qué papel desempeña la Universidad en el diseño del empleo del futuro?
MS.- En estos contextos de transformación desde las Universidades estamos trabajando a un doble nivel: por un lado apoyando a nivel de investigación y reflexión académica (teóricamente pero también a nivel aplicado) la identificación de escenarios de cambio y de estrategias de desarrollo por parte de las Administraciones Públicas.
Tenemos ejemplos muy sugerentes, en los diferentes niveles de gobierno y administración de la progresiva incorporación de este tipo de cuestionamientos que conducen a replantear el diseño del empleo público del futuro. Por otro lado estamos implicados en un profundo replanteamiento de los modelos docentes, tanto a nivel de contenidos como de metodologías, teniendo presente que aquello fundamental es preparar a nuestros estudiantes en competencias que les permitan hacer frente a los retos que plantea la transformación digital del sector público. En este sentido debe destacarse la necesidad de superar planteamientos exclusivamente tecnológicos para centrar la atención en cuestiones como la capacidad de análisis, de planificación, de diseño de estrategias para la gestión, de control y evaluación, que efectivamente se basan en resultados derivados del uso de tecnologías pero que más allá de estas, ponen el énfasis en el uso de datos, información y conocimiento.
P.- ¿Cuáles son las líneas de trabajo más destacables en este punto en el contexto actual?
MS.- Desplegando la actividad propia de las Universidades, las líneas de trabajo que se desarrollan no tan sólo en el plano docente sino también en el de investigación, apuestan cada vez más por aproximaciones multidisciplinares a la complejidad del fenómeno de la transformación del empleo público del futuro. Más allá de cuestiones vinculadas a su regulación o a sus implicaciones económicas, sociológicas e incluso las propias de la filosofía política, desde las aproximaciones propias de la gestión pública, se plantean cuestiones tanto a nivel conceptual como aplicado. En relación a las primeras se plantea la revisión de los principios estructuradores de la ocupación pública y los valores que la caracterizan hasta su concreción efectiva atendiendo a cómo se materializan en los diferentes procesos de gestión.
«Ya estamos transformando la oferta curricular y los programas y metodologías docentes para propiciar el desarrollo de los nuevos perfiles que se requieren»
P.- ¿Realmente la configuración actual de los procesos selectivos responde adecuadamente a los principios de igualdad, capacidad y mérito? ¿Y atendiendo a su más que probable adaptación a los nuevos requerimientos ante la irrupción de la transformación digital, qué aspectos deberán atenderse para preservar dichos valores?
El desarrollo de investigaciones aplicadas, en colaboración con diferentes administraciones públicas (tanto locales y autonómicas como con la Administración General del Estado) abordando las estrategias de transformación de la gestión pública han permitido ilustrar su plasmación en el ámbito de la política, la gestión y la administración de las personas del sector público. En este sentido la incardinación de la gestión de recursos humanos a la estrategia corporativa con una visión integrada, la apuesta por la transformación de perfiles pero atendiendo a la realidad de partida y a los condicionantes propios de este ámbito crítico de gestión en el sector público, son algunas de los aspectos que se están trabajando.
Incorporar predictores en los procesos selectivos va mucho más allá de testar competencias tecnológicas.
A nivel de docencia, la revisión y actualización del modelo de competencias que estructura los grados universitarios más estrechamente vinculados al empleo público (aunque atendiendo a la realidad, pocos quedan alejados de éste), la incorporación de nuevas metodologías docentes que permitan su desarrollo y el asentamiento de planteamientos pedagógicos que otorgan a los estudiantes un rol mucho más activo, son algunos de los ámbitos de trabajo que se están destacando.
Al plantear líneas de trabajo vinculadas al contexto de transformación actual, en el plano docente cabe destacar especialmente la revisión de la formación de posgrado y máster, con nuevos modelos que tienden a priorizar el desarrollo de reflexiones y aportes más aplicados a partir de una base conceptual común y, especialmente, el desarrollo de actividades de seguimiento y profundización personalizados que reflejan mucho mejor el tipo de desarrollo competencial que se propone.
«La carrera horizontal, la movilidad por ámbitos o áreas funcionales que constituyan una red de espacios donde poder desarrollarse profesionalmente son algunas de las propuestas que ya se vislumbran en el horizonte cercano».
P.- ¿Considera que los procesos de selección deberán evaluar las competencias tecnológicas de los candidatos?
MS.- Esta cuestión es muy pertinente y por supuesto merece una respuesta positiva, aunque la más adecuada sería «sí, pero no sólo», especialmente para evitar generar nuevos desequilibrios en los contenidos de las pruebas selectivas. En este sentido desde la propia convocatoria y presentación de candidaturas se puede ya identificar el nivel de competencias tecnológicas de los candidatos. Pero para su posterior desempeño profesional resulta imprescindible vincular éstas a los contenidos y actividades propias (actuales y futuras) del sector público. Más allá de que algunos ámbitos requieran cierta especialización, la madurez tecnológica del conjunto de profesionales vinculados al sector público vendrá asociada en parte al relevo inter-generacional pero no está asegurado que dichas destrezas sean acordes con las necesidades funcionales de las organizaciones públicas.
Incorporar predictores en los procesos selectivos que aseguren dicha coherencia va mucho más allá de testar competencias tecnológicas. Cuestiones como las competencias digitales, las vinculadas a la gestión de la información, pero también las de capacidad de respuesta y solución de problemas, el ajuste al contexto del sector público (incluyendo la ética y los valores que lo presiden) son algunos de los aspectos a considerar especialmente.
La redefinición de perfiles y posiciones de los profesionales en la organización debe también asociarse a modelos de carrera que permitan dar respuesta a entornos de cambio continuo.
P.- ¿Es previsible ir hacia definiciones más abiertas de los perfiles profesionales que fomenta la cooperación interdepartamental y la movilidad interna?
MS.- Una de las tendencias que se apuntan para dotar de flexibilidad a la ocupación pública y potenciar sus capacidades para afrontar los retos asociados al desarrollo de nuevos entornos digitales pasa justamente por facilitar las lógicas transversales. Ello pasa necesariamente por la transformación de las estructuras de puestos de trabajo anquilosadas y rígidas hacia modelos en los que se apueste por un nuevo concepto, tal como la posición o el perfil profesional. La redefinición de perfiles y posiciones de los profesionales en la organización debe también asociarse a modelos de carrera que permitan dar respuesta a entornos de cambio continuo. La carrera horizontal, la movilidad por ámbitos o áreas funcionales que constituyan una red de espacios donde poder desarrollarse profesionalmente son algunas de las propuestas que ya se vislumbran en el horizonte cercano.
P.- ¿Los programa académicos están preparando ya adecuadamente a los futuros profesionales de la gestión pública? ¿En qué deberían mejorar?
MS.- La polivalencia y multidisciplinariedad de los profesionales futuros del sector público abarca un gran número de grados, pero desde ámbitos vinculados directamente a la gestión pública como los estudios en ciencia política y de la administración ya estamos transformando la oferta curricular y los programas y metodologías docentes para propiciar el desarrollo de los nuevos perfiles que se requieren. En este sentido se destacan cuestiones clave como la potenciación de lógicas transversales, la apuesta por metodologías cuantitativas y cualitativas que permitan tanto interactuar con potentes bases de datos como indagar sobre la interpretación de sus resultados, y especialmente la apuesta por contenidos sustantivos en gestión y políticas públicas que permitan realizar las preguntas oportunas y explorar las alternativas atiendo a sus implicaciones.
P.- ¿La función pública es atractiva para los millenials? ¿Qué «engancha» y qué disuade?
MS.- Desafortunadamente muchos buenos alumnos, con currículos brillantes y actitudes y valores propios del sector público no optan por vincularse a la función pública, tanto por cuestiones iniciales como la percepción de las pruebas selectivas (por el tipo de ejercicios a los que se asocian principalmente, además de lo que implican en tiempo y dedicación) como por cuestiones vinculadas a la estructura y funcionamiento de determinados órganos de la administración.
Más allá de la imprescindible lucha por romper con tópicos e interpretaciones malintencionadas, resulta necesario facilitar la incorporación a una «nueva función pública», más flexible y que no pivote casi exclusivamente en la estabilidad, por ejemplo, que tampoco resulta ser un valor en alza en determinados colectivos. Transformar los procesos selectivos modificando tanto contenidos como pruebas para identificar y valorar potenciales, cambiar estrategias de comunicación, y explicitar puntos fuertes, que los hay, y muchos, de la ocupación pública. Justamente los ámbitos de contenido material de las políticas, de lo que hace el sector público, así como los valores públicos que guían su actuación, además de las condiciones laborales, oportunidades de formación y desarrollo profesional, son cuestiones que deberían enfatizarse para propiciar el acceso a nuevos colectivos.
Resulta urgente apostar por nuevos instrumentos que faciliten la identificación y reconocimiento del potencial real de los profesionales de las administraciones públicas.
P.- ¿Las AA.PP. cuenta con mecanismos suficientes para detectar talentos ocultos y hacerlos aflorar?
MS.- La diversidad y complejidad de las administraciones públicas de nuestro país hace difícil establecer respuestas categóricas pero la tónica habitual es no disponer de mecanismos, como mínimo formales y consolidados, para gestionar el talento. Aunque dependiendo de las dimensiones y la configuración sí existen respuestas informales e improvisadas tanto para identificar como para valorar las aportaciones que pueden realizar los diferentes miembros de la organización.
Suele disociarse la definición de los perfiles formales asociados a los puestos de trabajo de los perfiles reales de las personas que los ocupan y que, más allá de cubrir lo mínimo exigido, no encuentran espacio de reconocimiento de su potencial, de sus nuevos aprendizajes o del desarrollo de sus competencias. Resulta urgente apostar por nuevos instrumentos que faciliten la identificación y reconocimiento del potencial real de los profesionales de las administraciones públicas sin los cuales no se entienden los resultados efectivos de éstas. Sin el enorme potencial con el que actualmente ya cuentan, aún sin reconocerlo explícitamente, las organizaciones del sector público, muchas políticas no podrían llevarse a cabo. Para ello es necesario apostar por estrategias de comunicación, de información y de superación de viejas inercias, para facilitar la emergencia de este enorme talento presente en el sector público. Y también resulta imprescindible apostar por la inteligencia institucional como estrategia que pone en valor los aportes de los miembros que la integran y facilita las dinámicas de aprendizaje organizativo. Un acuerdo que genere una nueva cultura de orientación a la mejora, imprescindible para afrontar los retos que se plantean al sector público.