FICHA DEL LIBRO
Autor: MARCET, Xavier.
Título: Esquivar la mediocridad.
Editorial: Plataforma Editorial. Barcelona, 2018.
Páginas: 222.
Coincido plenamente con las palabras del prologuista del libro, Henry Chesbrough, profesor en la UC Berkeley-Haas School of Business y en la ESADE Business School de la Universidad Ramon Llull: Xavier Marcet es "un profesional lúcido" que "tiene una mente curiosa y atenta que lo ayuda a dar luz a patrones más profundos, a menudo ocultos bajo las distracciones y la vida diaria de los negocios".
El libro Esquivar la mediocridad es fruto de esta mirada observadora con la que Marcet analiza cómo enfrentarse a la complejidad. Sin ánimo de hacer spoilers, avanzamos el pensamiento clave del autor, tras décadas trabajando en el terreno de la innovación y la transformación digital, que estamos seguros que compartirán los lectores de Capital Humano: la clave está en las personas.
En su libro, a través de sucintas listas de ideas envueltas en un lenguaje conciso, didáctico y ameno, Marcet demuestra que la autenticidad es la nueva core diferencial en las organizaciones, que la innovación no está en la tecnología sino en cultura empresarial, que la autocomplacencia es enemiga del aprendizaje y, sobre todo, que el talento llama talento, igual que la mediocridad llama mediocridad.
¿Y cómo debe ser este talento? ¿Cómo esquivar la mediocridad? La única vía es preferir la honestidad y saber evitar que los mediocres, con su arrogancia, resentimiento y corrupción, nos impidan identificar y trabajar con buenas personas.
Xavier Marcet, es consultor en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo, formado en postgrado en las escuelas de negocios UC Berkeley, IESE y ESADE y una licenciatura anterior en historia por la UAB. Desde 2002, Marcet trabaja ayudando a empresas, universidades y administraciones a desplegar modelos de innovación orientados a obtener resultados. Anteriormente fue Jefe del Gabinete del Rectorado de la Universidad Politécnica de Cataluña, Director de la Global University Innovation Net y Director General de la empresa Localret. Ha desarrollado consultorías internacionales en más de 20 países de Europa y América, en empresas como HP, Sony, Arauco, Grupo Suez, Repsol, Banc de Sabadell o Seat.
Preside Lead to Change (Barcelona – Madrid – Boston y Santiago de Chile) que son empresas en red dedicadas a la consultoría en estrategia e innovación y 8Wires, una start up sobre big data y management. Asimismo, es presidente Fundador de la Barcelona Drucker Society. Es profesor de la Universitat Pompeu Fabra (Barcelona School of Management) e imparte numerosas conferencias al año sobre temas de innovación y emprendimiento, así como clases en distintas escuelas de negocio y universidades de España y Latinoamérica. Es colaborador habitual para temas de management del periódico La Vanguardia y del blog www.sintetia.com. Sus últimos libros publicado son Cosas que aprendemos después (Plataforma Editorial, 2010) e Innovación Pública (RIL Ed. 2013).
Pregunta.- ¿Qué le ha impulsado a escribir este libro?
X.M.- La necesidad de fijar el conocimiento desde la trinchera. A menudo tengo una sensación de vértigo, de que todo cambia tanto y tan rápido que no hay tiempo de reflexión ni de fijar nada. Con este libro, escrito en aviones, trenes y ratos libres, he intentado encontrar valor y retenerlo.
P.- El título del libro, Esquivar la mediocridad, es provocador. ¿Realmente la mediocridad abunda?
X.M.- Haberla hayla. Con esta expresión quería reflejar una situación muy incómoda que detectamos a menudo, que es la falta de autenticidad. Esquivar la mediocridad es una forma de estar en la sociedad, una aspiración y un compromiso. En este sentido, el libro está muy influido por el gran Jorge Wagensberg, que sostenía que "la mediocridad es una decisión personal". La mediocridad no pasa por casualidad.
P.- Lo opuesto a la mediocridad es el talento. ¿Cuál es la fórmula para detectarlo y atraerlo?
X.M.- La fórmula es crear un espacio donde la empresa pueda crecer, porque su gente puede crecer. No al revés. Las empresas que crecen son aquellas en las que su gente crece. Obviamente, llegar a ese equilibrio no es tarea fácil.
P.- En cambio, de su libro se desprende la dificultad de retenerlo. Curiosamente, incluso comenta que lo preocupante en una empresa es que nadie se vaya y que haya estanqueidad. ¿Por qué?
X.M.- En efecto. Tenemos un problema cuando nadie se va de una organización. En las empresas donde hay talento hay movilidad. En las empresas captamos el talento y tenemos que aceptar que una parte de él necesita realizarse más allá de los límites de nuestra organización. Lógicamente, cuando alguien con talento se va, la situación nos preocupa, pero cuando no pasa nada, cuando nadie se va, deberíamos preocuparnos aún más. Lo difícil no es gestionar el talento, sino gestionar el no talento.
P.- En sus recomendaciones, también huye de políticas de gestión de personas paternalistas. Dice por ejemplo que "un great place to work no necesita un gimnasio o una guardería (aunque es mejor que los tenga), sino gente con talento y auto exigencia"…
X.M.- Sí. Lo que realmente es un logro del employer branding es la capacidad de lograr que la gente crezca y aprenda. Si además tenemos una open offices fantásticas, incentivos y facilidades para el trabajador, mejor que mejor. Pero lo importante es que exista un respeto profundo hacia las personas y ganas de aprender (¡y desaprender!) juntos. No es suficiente con poner un futbolín. Seamos serios. Lo serio es respetar a las personas.
P.- ¿Qué papel juegan en ello los profesionales de Recursos Humanos?
X.M.- Un papel esencial. Son los responsables de que las personas marquen la diferencia. Llegará un momento en que la tecnología la tendrá todo el mundo, pero no la diferencia que viene de la capacidad para entender los cambios que se producen. Lo más difícil hoy no es crear una startup (que lo es), sino transformar una organización consolidada.
P.- Justamente, en su libro destaca como prioritaria la gestión de la complejidad, que empieza, en las organizaciones consolidadas, por abordar el proceso de transformación digital. ¿Qué recomienda en este sentido?
X.M.- Cuando alguien tiene que liderar la transformación digital, lo primero que tiene que hacer es transformarse él, para poder entender el proceso. En una organización, el equilibro es ir desde nuestro cliente a la tecnología e ir de nuestra cultura hacia la tecnología. Imponer tecnología sin pensar en el cliente y sin transformar nuestra cultura, además de suponer un despilfarro de recursos, conlleva frustración. El cambio viene a través de nuestros clientes y de las personas que tenemos dentro de la organización. Lo más difícil es transformar a las personas y dejar de vivir de los éxitos del pasado, liberarnos de ellos, para que no nos impidan desaprender. La complejidad se gestiona no aumentándola, con criterio y capacidad de síntesis para construir una propuesta de valor.
P.- ¿Qué otros cambios experimentarán las organizaciones y supondrán retos de futuro en el ámbito de los Recursos Humanos?
X.M.- Vamos a vivir un cambio muy profundo en el mundo del trabajo. Pasaremos al empleo líquido. Es un reto mayúsculo. La mayoría de las personas serán autónomas, no vinculadas con la organización, sino con proyectos concretos. Actualmente ya, según datos del Stanford Research Institute, la media de permanencia de una persona en una organización es de menos de dos años. Además, es curioso comprobar que siempre va vinculada a un proyecto o a un líder, a la persona con la que se tiene la sensación de que se está creciendo profesionalmente.