Recientemente se presentó en Fuenlabrada (Madrid) la Asociación Nacional de Responsables, Expertas y Expertos en Gestión de Personas en la Administración Local (ANEXPAL). Se trata de un proyecto impulsado por Directores de RR.HH. de distintas Administraciones Públicas con el que se tratarán de impulsar el debate sobre el papel de la dirección de Recursos Humanos y dar respuesta a las dudas y problemas a los que a diario tienen que hacer frente cientos de Ayuntamientos, Diputaciones y otras entidades locales respecto a materias tan sensibles como la jurisprudencia local en materia de RR.HH., la puesta en marcha de la Administración electrónica o las nuevas normativas.
La idea es crear un espacio de encuentro a distintos niveles, político, técnico y directivo y convertirse en una herramienta al servicio de los Ayuntamientos y las Diputaciones para facilitarla gestión de lo público. Su presidente, Ángel Gil Blázquez, y Director de RR.HH. del Ayuntamiento de Fuenlabrada, quiso poner de relieve en la presentación la importancia estratégica que debe tener la gestión de las personas en las Administraciones Públicas como «cara y alma de las organizaciones» y la necesidad de darle sentido y coherencia a un mapa tan fragmentado, complejo y aparentemente aislado del entorno.
«Para ser escuchados hay que ser reconocidos», apuntó Gil Blázquez, por ello ANEXPAL acomete la tarea de ser pionera en cuestiones como las consecuencias de la contratación pública estratégica, la tecnificación y digitalización de los entornos laborales o la renovación generacional necesaria de la función pública y todo ello desde una perspectiva colaborativa e incluso pedagógica. «Queremos generar un espacio común que permita a aquellos que asumen la responsabilidad de gestionar personas en las administraciones locales conocerse entre sí y encontrar un ámbito donde compartir experiencias e ideas, y reconocernos y ser reconocidos como actores necesarios en los procesos de definición de las políticas públicas y en su implantación, poniendo en valor nuestro papel diferenciado y específico en la gestión municipal», aseguró.
Pregunta.- ¿Qué es Anexpal?
Ángel Gil.- Aunque suene pretencioso, ANEXPAL es ante todo una necesidad. Nuestro colectivo carecía de un lugar común donde encontrarse, compartir experiencias y reflexionar sobre si mismo y, en consecuencia, no existía una voz real que pudiera expresar nuestros puntos de vista, no éramos interlocutores en los procesos de toma de decisión más allá de nuestros propios ayuntamientos y diputaciones.
Eso es lo que nuestra asociación ofrece. Un espacio común para los responsables y técnicos de recursos humanos en la Administración Local donde nos podamos expresar y debatir y desde el cual hacer llegar nuestras propuestas. Un espacio que no existía hasta que nos hemos constituido.
P.- ¿Qué hueco viene a cubrir para las Administraciones Públicas?
A.G.- Aspiramos a ser una referencia inexcusable en los procesos de establecimiento de las políticas públicas y a propiciar que se generen unas verdaderas políticas de gestión de personas en las administraciones locales. Creemos que podemos aportar nuestro conocimiento y nuestras experiencias prácticas para mejorar la calidad de las decisiones que adoptan nuestras organizaciones.
P.- ¿Da respuesta ANEXPAL a las necesidades del directivo de recursos humanos en el sector público local? ¿Está prevista una sección directiva de RR.HH. en la asociación, diferenciada de una sección de técnicos especialistas?
A.G.- A la primera pregunta, estamos seguros de que sí. La asociación es sobre todo una herramienta que cobra sentido si resulta útil, y para eso se crea. En cuanto a la segunda pregunta, no. Entendemos que técnicos y responsables compartimos las mismas inquietudes y reflexiones y somos copartícipes en la gestión. No es posible entender la función de un responsable de recursos humanos sin la existencia de técnicos que apoyen, respalden técnicamente y compartan la gestión que hay que realizar. No concebimos la asociación de otra forma que como punto de encuentro con aportaciones y reflexiones de todos, porque todos nosotros compartimos la misma visión e inquietudes y nos mueven los mismos valores.
P.- ¿Cómo encaja la gestión de los RR.HH. en un ámbito con tan escaso margen y flexibilidad como es la regulación pública?
A.G.- Es cierto que la regulación de la gestión de RR.HH. en las administraciones locales no tiene el mismo terreno de juego que existe el sector privado. Nos encontramos con unas reglas menos flexibles y con mayores condicionantes para la gestión de personas que las que enfrenta cualquier empresa. La crisis ha impedido que el Estatuto Básico del Empleado Público, que abría algunas vías para adaptar las políticas de personas en las AA.PP. (evaluación del desempeño, carrera horizontal, por ejemplo) a las concretas necesidades de cada organización se haya desarrollado. Esto nos ha dejado, especialmente a las administraciones locales, con un marco más rígido del deseable.
Sin embargo, considerar que la gestión de personas en la administración es sólo una cuestión de reglas jurídicas resulta algo simplista. No deberíamos excusarnos en las rigideces del sistema para no hacer cosas o al menos intentar hacerlas. Debemos esforzarnos en ampliar el terreno de juego explorando las posibilidades de las normas, pero también impulsando medidas no estrictamente jurídicas orientadas a captar y retener talento, a mejorar las capacidades de ese talento, siempre con la vista puesta en que lo que da sentido a nuestro trabajo es que nuestras organizaciones puedan ofrecer a sus vecinas y vecinos los mejores servicios públicos posibles.
P.- ¿Existe verdaderamente espacio para la figura del Responsable de RR.HH. en la Administración más allá de la tradicional gestión de personal y nóminas?
A.G.- Debe existir. No podemos permanentemente decir que las personas son estratégicas, que los servicios son personas, y al mismo tiempo renunciar a tener una política clara sobre este tema.
P.- ¿Cuáles son las principales barreras que se encuentran los Responsables de RR.HH. en la Administración?
A.G.- Antes se ha apuntado alguna. La falta de desarrollo normativo de algunas previsiones del EBEP ha paralizado muchos de sus potenciales, como la figura del directivo público, la evaluación del desempeño o la carrera horizontal de los empleados públicos, instrumentos que podrían ayudar a una mejor gestión de las personas y sus talentos. A esta barrera puede añadirse la diversidad de tipos de personal con normativa reguladora distinta y jurisdicciones judiciales distintas con criterios y visiones propias, que sin embargo, deben gestionarse de forma que el resultado sea coherente para toda la organización. Deberíamos avanzar en crear una verdadera figura de empleado público que permita superar esta.
Tampoco podemos olvidar que la crisis ha convertido la política de gestión de personas en la administración en una mera cuestión de gasto público. El debate público sobre los recursos humanos en las administraciones públicas se ha construido en los últimos años sobre la dialéctica recorte para ahorro de gasto público y recuperación de esos recortes. Falta una reflexión real sobre la eficiencia y calidad de nuestra administración que supere esta dialéctica.
Finalmente, tenemos que apuntar a la cercanía del ámbito político a las personas de sus organizaciones. Las decisiones que adoptamos afectan a personas. Cuando esas decisiones resultan acordes con sus aspiraciones y expectativas no generan problemas. Pero cuando las contradicen resulta relativamente sencillo acceder bien a quien en última instancia tiene encomendada legalmente la decisión sobre el conflicto, bien a una organización sindical que asuma esa reivindicación particular, aun cuando pueda ser contradictoria con sus propios predicados. Necesitaríamos superar ese clientelismo que no por comprensible resulta menos dañino para una adecuada gestión de las personas de nuestras organizaciones. Precisamos que todos los actores, políticos, gestores, trabajadores y sus representantes, asumamos el papel estratégico de la gestión de personas y el objetivo último de esa gestión, que como ya he señalado, no es otro que estar a la altura de las demandas de la ciudadanía.
P.- ¿Qué papel puede desempeñar Anexpal para que los RR.HH. sean considerados estratégicos en la Administración?
A.G.- El problema no es que no se verbalice que la gestión de recursos humanos sea estratégica. No conozco ningún plan de mejora de los servicios ni de calidad de la administración que no enfatice el valor estratégico de las personas. Pero a día de hoy no hemos pasado en la mayoría de las ocasiones del enunciado, porque esa afirmación hay que convertirla en acciones concretas, técnicamente complejas. Decir que la gestión de recursos humanos es estratégica no supone automáticamente que lo sea.
Queremos impulsar un proceso de reflexión sobre lo que significa la gestión de personas en las administraciones locales y del papel que para ello suponen los técnicos y responsables de recursos humanos. La existencia de una asociación hace que esos actores tengan un referente.
presentación de Anexpal
P.- ¿En qué medida hace falta la voz de los Responsables de RR.HH. en la elaboración de las normas para el empleo público?
A.G.- Creemos que es una voz ineludible que hasta ahora no podía expresarse por falta de referentes a los que el legislador o el ejecutivo pudieran dirigirse para escucharlo. Los responsables y gestores de personas en las administraciones locales podemos aportar nuestra visión técnica y práctica. Somos los que mejor sabemos qué consecuencias prácticas pueden tener las decisiones normativas en lo que afecte al empleo público en sentido amplio, porque estamos en un plano ideal para entenderlas, ya que somos los que las tendrán que llevar a la práctica para que alcancen sus objetivos.
Pero para que era preciso que pudiéramos convertirnos en un interlocutor concreto, con nombre y apellidos. Hasta ahora no existíamos como actor, por lo que difícilmente podíamos pretender que se tuvieran en cuenta nuestras aportaciones.
P.- Uno de los retos más inminentes que tiene la Administración es la renovación generacional ¿Qué propone Anexpal para su abordaje?
A.G.- Es imprescindible que desaparezca la tasa de reposición que vienen imponiendo las Leyes de Presupuestos Generales del Estado. Nuestras Administraciones deben estar en condiciones de anticiparse a las bajas y poder desarrollar procesos de selección antes de que se produzca una vacante, algo que ahora no se produce. Pero deberíamos también trabajar para hacer una administración atractiva para los perfiles que vamos a necesitar. Y eso requiere que repensemos de arriba a abajo los procesos de reclutamiento y selección.
P.- La digitalización es otros de los futuribles a abordar. ¿Cree que la Administración está haciendo una buena gestión de su incorporación? ¿Qué puntos deberían reforzarse y en cuáles no se está reparando?
A.G.- Si focalizamos la respuesta en nuestras personas, todas las administraciones estamos haciendo esfuerzos importantes para mejorar las competencias digitales de nuestras plantillas, ya sea por la vía de la formación ya por la del aprendizaje colaborativo. Pero deberíamos profundizar en determinar mejor qué competencias digitales vamos a precisar, qué conocimientos concretos tenemos que apuntalar, para que nuestras acciones en formación y aprendizaje sean más efectivas.
Si apuntamos el foco en la incorporación, debemos reconocer que los procesos de selección a los que todavía estamos atados no son los mejores para ello. Seguimos arrastrando la mochila de unos procesos que se basan en la memorización de conocimientos y que no se fundamentan en las competencias que tendrá que tener quien se incorpora. La reflexión sobre cómo seleccionamos es una de las más importantes que tendremos que abordar necesariamente en los próximos años.