Alhóndiga La Unión nació en 1993, hace casi 25 años, en El Ejido, Almería, en pleno 'Mar de Plástico', por varios socios, agricultores y pioneros en su visión del futuro, con la misión de que los pepinos, pimientos, berenjenas, tomates, sandías, etc. cultivados durante todo el año por más de 3.000 agricultores lleguen al consumidor de toda Europa con los mayores estándares de seguridad alimentaria.
La empresa comercializa más de 400.000 toneladas de frutas y hortalizas de los cuales exporta un 70 por ciento a mercados europeos, siendo además el líder mundial de ventas de pepino con un total de 90.000 toneladas. La facturación es de 260 millones de euros, con una fuerte previsión de aumento, si se cumple el Plan Estratégico a 5 años. La plantilla media actual es de 1.000 trabajadores.
La previsión de crecimiento de plantilla, acompasada con el incremento de la facturación, es muy alta y se irá amoldando cada año en función de las cosechas y del adecuado cumplimiento del Plan Estratégico. Solamente el nuevo Centro de Manipulado de Tomate, recientemente inaugurado, a 3 km. del Centro actual, tiene una plantilla de 200 empleados. El 55 por ciento de la plantilla son mujeres, trabajando en las líneas de manipulado 400 personas, y de los 9 Jefes de Línea, 8 son mujeres. El número de nacionalidades diferentes que trabajan en la empresa es más que notable, africanos y europeos principalmente.
En los últimos años se ha abierto también un nuevo centro de manipulado y envasado, totalmente robotizado y alimentado con energías limpias y se ha inaugurado una nueva oficina central. Desde el año 2000, la empresa tiene una de sus ventajas competitivas en un Laboratorio propio de análisis químico acreditado por ENAC, con el fin de realizar controles fitosanitarios y con un laboratorio de análisis físico químico para la realización de ensayos en plantaciones agrícolas y con otro laboratorio de análisis microbiológico para el control permanente de microorganismos patógenos, mohos y levaduras en alimentos, superficies, ambientes y aguas.
Otra de las grandes ventajas competitivas de Alhóndiga La Unión, y que es clave para retener y fidelizar a los 3.000 agricultores que comercializan sus cosechas a través de la misma, es la puesta a su disposición de un equipo de Ingenieros Técnicos Agrícolas, conocidos como Técnicos de Campo, para asesorar a los proveedores de las hortalizas y frutas comercializadas en cualquier aspecto técnico de la producción hortofrutícola, lo que les permite el acceso a toda las últimas novedades en el sector y a poder innovar de manera segura y controlada.
Alhóndiga La Unión basa su éxito en tres pilares fundamentales:
Talento: Invertir en el talento de los trabajadores permite asegurar el progreso y la excelencia. Estos esfuerzos se reflejan en la solidez de Alhóndiga La Unión en todos los mercados, la mejora continua de los procesos y el desarrollo de nuevos proyectos.
Compromiso: El compromiso con el sector hortofrutícola es el de ofrecer los productos con mayores estándares de seguridad alimentaria a los clientes y que los agricultores desarrollen su actividad bajo criterios de sostenibilidad medioambiental.
Innovación: En un mercado más competitivo, la diferenciación con otras compañías del entorno, así como de países emergentes es primordial, por ello, la búsqueda de nuevos formatos para nuestros productos, la mejora de los procesos productivos y de nuevos nichos de mercado es continua.
EL PROYECTO Y LOS OBJETIVOS
El recientemente nombrado Director General, Jesús Barranco, hijo de los fundadores de la Empresa, y Naty Contreras, Directora de Talento y Desarrollo, también recientemente nombrada, han decidido dar un cambio cualitativo a la aportación de valor de RR.HH. a la Empresa y han incluido en el Plan Estratégico de Alhóndiga La Unión un Plan de Desarrollo del Talento, que está suponiendo una revolución en la manera de trabajar con sus empleados y directivos y al que apoyan de manera explícita.
Simultáneamente, se pretende favorecer el cambio cultural necesario, de primera a segunda generación en la empresa, para seguir siendo competitivos en el entorno actual de los negocios, manteniendo los muchos comportamientos de éxito que han traído hasta aquí a la Empresa, pero cambiando las rutinas que ya no son necesarias, sino contraproducentes, para el éxito. Para todo ello, decidieron contar con la ayuda de un consultor experto de RR.HH., Ángel Aledo, fundador y Director de 1+1 = 3 Recursos Humanos, con experiencia como Director de RR.HH. en empresas nacionales e internacionales desde hace más de 25 años y colaborador de Capital Humano.
Los objetivos que se plantearon para el proyecto fueron los siguientes:
- • Ayudar a Alhóndiga la Unión al mejor aprovechamiento de sus RRHH desde el reclutamiento hasta la salida de la Empresa.
- • Definir las tareas, organizar y dotar de herramientas de trabajo al nuevo Departamento de Talento y Desarrollo para asegurar el cumplimiento de sus objetivos y la mejora de la calidad del factor humano en la Empresa.
Encuesta de Empleados
El primer paso que puso en marcha la empresa, en 2015, fue la primera Encuesta de Empleados de la historia de La Unión, encuesta que sirvió de punto de partida para conocer el estado de ánimo, la motivación y el compromiso de los empleados con el nuevo proyecto de empresa. La encuesta fue completada con varios focus groups, pilotados por Ángel Aledo, como consultor del proyecto, con grupos de empleados transversales en la organización para clarificar algunos de los mensajes que los empleados querían transmitir a la Dirección.
Los resultados permitieron a Naty Contreras, como Directora de Talento y Desarrollo, empezar a poner en marcha planes de acción dirigidos, por un lado a la introducción de herramientas estructurales de RR.HH., que permitieran un cambio a largo plazo, junto a temas puntuales, indicados por los empleados y liderados internamente por ella misma, como la reducción del número de horas extra, la reducción de jornada sin reducir salarios a las empleadas de manipulado con más edad…, algo que la empresa fue cambiando, sin pausa, para ir transmitiendo el cambio cultural y generacional que se estaba produciendo, mientras se daba el tiempo para que las medidas estructurales se fueran diseñando, se formara el equipo directivo en las mismas, como paso previo a su aplicación, y se implantaran en la realidad.
Ya está en marcha el proceso para la implantación de la segunda encuesta de empleados en La Unión, revisada en función de la experiencia adquirida, con la finalidad de dar continuidad a la utilización de esta herramienta como medio de comunicación interna entre los colaboradores y la dirección de la empresa y de test de la percepción de los empleados sobre todos los cambios introducidos.
Competencias de éxito
Desde el primer momento se vio que las competencias iban a ser un vehículo privilegiado de la transmisión de la nueva cultura organizacional y de los valores deseados por la Dirección General para el éxito en el mercado. En primer lugar, y con el Equipo Directivo en pleno, se elaboraron las competencias de éxito para Mandos Intermedios y para Operarios. Este estudio se completó por parte del consultor con las conductas asociadas a cada competencia, algo que ayudaba a bajar a la realidad este nuevo lenguaje empresarial.
A continuación, y lideradas internamente por Naty Contreras, se implantaron toda una serie de medidas para comunicar las competencias a toda la Empresa y para que contribuyeran a interiorizar la nueva cultura:
- • Comunicación semanal por mail a toda la empresa de cada una de las competencias y sus conductas asociadas.
- • Diseño del documento de evaluación de competencias
- • Formación al Equipo Directivo en Evaluación por Competencias.
- • Evaluación de toda la plantilla por competencias.
- • Identificación y validación de las personas más competentes.
- • Publicación de los champions de cada competencia para servir de ejemplo e ir disponiendo de orgullosos embajadores del cambio.
- • Implantación y entrenamiento en las entrevistas de Selección por Competencias y en las Dinámicas de Grupo por competencias. En particular, la selección de personal está siendo revisada en profundidad, tanto desde una mayor participación de la Línea Jerárquica, como desde una mayor aportación de valor de la Dirección de Talento mediante la aplicación de técnicas más modernas y con mayor capacidad tanto de predecir el éxito como de reducir la rotación inicial, muy alta en personal de manipulado sin experiencia.
Conversación de Desarrollo
El equipo formado por la Dirección de Talento y Desarrollo y la Consultora 1+1=3 RR.HH. decidieron que la Evaluación del Desempeño de La Unión no siguiera el formato clásico de evaluación, ya superado, sino el más actual de la Conversación de Desarrollo. Nos referimos a un formato de diálogo entre jefe y colaborador en el que se analizan los éxitos del año para reconocerlos con generosidad y en el que se analizan los problemas encontrados para evitar que se repitan, dando el oportuno feedback, en una conversación entre profesionales orientada a desarrollar 'respons-habilidad' y dónde el colaborador tiene más protagonismo que el jefe, que debe saber cómo desarrollar en un formato 70/20/10 a su equipo.
En esta conversación de desarrollo se autoevalúan las competencias de éxito de La Unión y se recibe feedback de puntos fuertes y áreas de mejora.
Política retributiva fija y variable
El sueldo y el bonus son, sin duda, un refuerzo positivo, y como tal, aumentar este refuerzo en las personas que antes se adaptan al cambio y a la nueva situación en la Empresa, alineándose con las nuevas figuras de autoridad de la segunda generación, se vio como un elemento clave para la consolidación acelerada del proceso.
Para ello:
- • Se realizó un Estudio de la Equidad Interna y de la Equidad Externa de la Empresa y se tomaron medidas inmediatas en aquellos lugares en que no actuar era un riesgo de pérdida de empleados clave
- • Se diseñó un nuevo sistema de incentivos, autofinanciado, que pasaba de una media de 6,5 por ciento de bono anual y con un reparto paternalista a una media del 10 por ciento, con unas reglas claras en función de los resultados de la empresa y del desempeño del empleado individual.
Formación en Management al Equipo Directivo
El cambio implantado era de tal calibre, que los directivos necesitaban recibir formación en management, que le facilitaran la adaptación al cambio cultural y que garantizara la correcta utilización de las nuevas herramientas implementadas por el departamento de Talento y Desarrollo, formación que fue impartida por Ángel Aledo, con un alto índice de satisfacción por parte de todo el equipo directivo.
Las sesiones fueron las siguientes:
- • Escuchar y comunicar: Parte esencial del trabajo de jefe.
- • Visión de helicóptero y cultura del Departamento: "Hacer que el trabajo tenga sentido".
- • Liderazgo: "Cómo dar órdenes que se cumplan".
- • Trabajo en Equipo: "La clave del éxito de un buen jefe".
- • Motivación del Equipo: "Lograr que 1+1 sea 3 en tu Departamento".
Cuadro de Mando Estratégico de RR.HH.
Con el fin de asegurarse de la conexión estratégica de Talento y Desarrollo con el proyecto de la empresa y de lograr maximizar su influencia en las decisiones del Comité de Dirección, los gestores de este proyecto decidieron implantar un Cuadro de Mando de Indicadores Estratégicos de RR.HH., en el que se recogen indicadores relacionados con el coste, la cantidad y la calidad de los RR.HH. en La Unión. Este Cuadro de Mando ha aportado un gran valor a la Dirección General al poder visualizar el impacto de RR.HH. en cifras y no solo en valoraciones subjetivas.
Imagen y Reputación Corporativas
Debido al creciente tamaño de la empresa y su importancia en la sociedad de El Ejido resulto necesario trabajar la en la mejora de la marca empleadora. Con el objetivo de, por un lado, mejorar la imagen como empleador y como empresa que La Unión tenía en la sociedad almeriense, y así ser capaces de atraer el mejor talento disponible en Andalucía para este proyecto y, por otro, aumentar significativamente el orgullo de pertenencia de los empleados de Alhóndiga La Unión, al ir conociendo todas las medidas de Responsabilidad Social Corporativa implantadas, se hizo un esfuerzo de innovación y creatividad, liderado conjuntamente por Talento y Marketing y apoyado por 1+1=3 RRHH, de las cuales podemos destacar:
- • La Unión Junior, proyecto por el que empleados de la Unión, elegidos por su compromiso con el nuevo proyecto, visitan Colegios de la zona donde estudian hijos de empleados, para explicar que comer sano es divertido, cocinar recetas simpáticas con los productos de La Unión,... Esta actividad ha sido reflejada como una buena práctica por los periódicos y televisiones de Andalucía.
- • La participación en el Programa Jump, Jóvenes Universitarios Muy Profesionales, de la Universidad de Almeria
- • Premio La Unión, en el que podrán participar los alumnos de Ingeniería Agrónoma de la Universidad de Almería que realicen un Proyecto Fin de Grado sobre I+D aplicable a los agricultores que cultivan y recogen sus productos para ser comercializados por La Unión.
RESULTADOS OBTENIDOS
Mirando el camino que ha recorrido recientemente Alhóndiga La Unión llama la atención, en primer lugar, como se ha implantado un proyecto complejo y bien integrado de RR.HH. en una empresa familiar, para facilitar la transición a la segunda generación, al mismo tiempo que se profesionaliza la gestión de Recursos Humanos, desde herramientas más habituales, como la gestión por competencias, hasta la elaboración de un Cuadro de Mando Estratégico de RR.HH., mucho menos frecuente en los Departamentos de RR.HH.
En segundo lugar, los gestores están muy satisfechos de ver la transferencia exitosa de conocimiento entre un consultor experimentado y una Dirección del Talento y Desarrollo más junior, pero con un liderazgo interno muy claro.
Finalmente, se puede destacar que la Dirección de Talento ha decidido que la prioridad ahora es consolidar y validar todo lo recientemente implantado, asegurarse de que la plantilla en general, y los jefes en particular, aplican con el criterio adecuado todas las nuevas herramientas, calibrar las evaluaciones entre unos y otros para asegurarse del equilibrio entre Departamentos, y en definitiva, asentar en la cultura interna todo el proceso de transformación cultural realizado. Esta experiencia se considera, sin duda, un ejemplo a seguir en otros proyectos de cambio.
Naty Contreras, Directora de Talento y Desarrollo de Alhóndiga La Unión"En el cambio de la primera a la segunda generación familiar es crítico el rol que debe jugar Recursos Humanos"
Pregunta.- ¿Qué ventajas y que obstáculos supone ser una empresa familiar para gestionar el cambio organizativo?
Naty Contreras.- En mi opinión gestionar cambios organizativos supone todo un reto dentro de una organización de cualquier índole, ya sea familiar o no. Y esto es así porque, en muchas ocasiones, estos cambios implican romper con métodos tradicionales de trabajo y la salida de la zona de confort o de costumbre de todos los colaboradores. Las empresas familiares se caracterizan por tener un modelo de liderazgo paternalista en los cuales la gestión de procesos y la toma de decisiones no se encuentran claramente definidas. Lo cual implica que, en muchos procesos, no estén las reglas claramente definidas y que, dentro de un mismo proceso, tengamos tantos métodos de actuación como personas que actúen.
Sin embargo, en las empresas familiares podemos destacar como una ventaja el trato cercano que se tiene con la Dirección General, lo que facilita la introducción de los cambios, ya que cuentan con el respaldo de los niveles más altos. Como desventajas podemos destacar que mucha gente se muestra reticente a cambiar porque muchos de los procesos son fruto de su propia creación y porque implican tomar decisiones por ellos mismos que antes tomaba la dirección de la empresa.
P.- ¿El carácter familiar introduce elementos cualitativos que están por encima de los estrictamente empresariales?
N.C.- Si, el trato cercano, la mayoría de los colaboradores tiene acceso directo tanto al Comité de Dirección como a la Dirección General de la empresa. El sentido de pertenencia se contagia ya que al ver la constancia en el trabajo de los miembros de la familia y la implicación que se hace de todos los colaboradores hace que toda la organización se sienta parte del proyecto.
P.- ¿El proceso de cambio ha sido impulsado por el mercado, por la formulación de una nueva estrategia, por un cambio en el modelo de negocio?
N.C.- El proceso de cambio surge con la llegada de la segunda generación a la empresa, la cual formula una nueva estrategia para la continuidad de la misma potenciando el modelo de negocio actual e introduciendo las nuevas tendencias del mercado y un nuevo modelos de gestión, donde la gestión del capital humano, la mejora continua de los procesos y el I+D cobran mayor protagonismo.
P.- ¿Cuáles son las políticas de RR.HH. críticas para Alhóndiga La Unión?
N.C.- En este momento particular de la historia de la empresa, haciendo el cambio de una primera a una segunda generación familiar es crítico, en primer lugar, el cambio de cultura que supone el nuevo rol de RR.HH. en la empresa con la aportación de herramientas nuevas para profesionalización de la gestión del talento en la empresa. En segundo lugar, la comunicación interna para maximizar el conocimiento y la comprensión por parte de los empleados de la nueva estrategia. Finalmente, la mejora de la marca empleadora para aumentar el orgullo de pertenencia. Si logramos estos objetivos estaríamos más que satisfechos con la contribución de RR.HH. al éxito de Alhóndiga La Unión.
P.- ¿Cuál es su oferta de valor para los empleados? ¿Qué atrae a las personas a querer trabajar en Alhóndiga La Unión?
N.C.- Nuestro proyecto empresarial, ya que no ofrecemos solo un empleo, ofrecemos ser parte de un proyecto empresarial con un Plan Estratégico de crecimiento de la facturación a 5 años y con una propuesta de valor mediante una gestión profesionalizada del talento y desarrollo de todos nuestros colaboradores.
P.- ¿Los cambios introducidos han modificado los perfiles de competencias y habilidades? ¿Se han incorporado esos perfiles o se ha formado a la plantilla?
N.C.- Al inicio del proyecto se vio la necesidad de introducir el modelo de gestión por competencias ya que entendemos que solo así podríamos ayudar en la consecución del Plan Estratégico de la empresa. Partiendo de la identificación de las competencias claves y luego desarrollando los comportamientos indispensables para tener la competencia en su más alto nivel. Una vez obtenido el modelo procedimos a la comunicación del modelo y a la identificación de los perfiles con dichas competencias dentro de la organización, a la vez que establecimos un Plan de Formación e Información de la plantilla, junto a la incorporación de algunos perfiles necesarios dentro del nuevo plan estratégico.
P.- ¿Se han introducido gestores profesionales ajenos a la familia?
N.C.- Desde el principio de la consecución del nuevo Plan Estratégico de Alhóndiga La Unión detectamos la necesidad de incorporar varios perfiles profesionales del área de Gestión y Finanzas y así fue como incorporamos a un Director Financiero y a un Auditor interno para la mejora de los procesos de gestión financiera que diera lugar a la obtención de datos fiables para la toma de decisiones en materia económica.
P.- ¿Cuál es su valoración respecto a la colaboración con una consultora externa para la implantación de un proyecto estratégico de RR.HH.?
N.C.- Para nosotros ha sido un acierto muy gratificante contar con un consultor externo que aportara los conocimientos fruto de su experiencia tras el paso por grandes multinacionales, que nos aportara una visión estratégica de RR.HH. y nos ayudara en toda su implantación. Es un modelo que recomendamos seguir para toda empresa que quiera introducir un cambio organizacional.