Para responder a las exigencias del entorno competitivo actual, caracterizado como VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) las empresas han de «agilizar» sus planteamientos de negocio transitando a modelos basados en obtener ventajas competitivas a corto plazo, mediante experimentación y ajuste constante. Esto requiere desarrollar la capacidad de generar continuamente nuevos modelos de negocio e implantar nuevas tecnologías y nuevas formas de relacionarse con los clientes. Según Delhomme (2017), «si el modelo conceptual es sencillo, la implantación resulta compleja. Obliga a la organización a un cambio cultural profundo».
La propia Microsoft ha pasado, según su CEO actual, Satya Nadella, de ser un proveedor en el negocio de software (marcadamente competitivo) a ser un socio tecnológico en un ecosistema mayor, la computación en la nube. Los socios no compiten entre sí, sino que colaboran. En el paradigma de Colaboración, las empresas han de permanecer abiertas a su entorno con un enfoque de innovación abierta y de colaboración en el ecosistema a través de alianzas.
Estos entornos colaborativos contribuyen al equilibrio del ecosistema y aseguran su supervivencia. Las nuevas formas de interactuar en el ecosistema se apoyan en redes de colaboración entre empresas e instituciones, que unen esfuerzos para conseguir metas que de otro modo serían inalcanzables (Valderrama, 2017).
Las empresas necesitan reinventarse para dar respuesta a los retos de un entorno marcado por la economía digital. Esto requiere una profunda transformación cultural, basada en poner el foco en el cliente y en las personas, así como en la creación de entornos colaborativos y ágiles, que promuevan la innovación. (Valderrama, 2019).
Figura 1. Las claves de la transformación digital.
Fuente: Beatriz Valderrama, 2019.
Lo que diferencia a las empresas ya no son sus productos y servicios, sino la experiencia de cliente. El cliente actual es digital, está constantemente conectado e informado y recomienda productos y servicios a través de las redes sociales. Queremos generar un vínculo emocional con la marca mediante una experiencia positiva en todo el ciclo de vida del cliente (Valderrama, 2018).
La experiencia de cliente empieza con la experiencia del empleado. Las personas han de sentir la propiedad sobre la estrategia. Han de estar empoderadas para observar los cambios en las preferencias de los clientes y colaborar con otros en equipos y en red para generar valor constantemente adaptado a los cambios.
COLABORACIÓN INTELIGENTE
El término inteligencia colaborativa fue acuñado por William Isaacs en su libro de 1999 El diálogo y el arte de pensar juntos. Lo definió como la capacidad de construir, contribuir y gestionar el poder de las redes de personas.
La palabra inteligencia significa capacidad de saber elegir, y el término colaboración, trabajar en común. Inteligencia colaborativa sería la capacidad de trabajar en común para tomar las mejores decisiones.
La colaboración inteligente aprovecha las redes sociales y nuevas plataformas que permiten a contribuyentes individuales aportar sus puntos de vista, ideas y experiencia singular para la resolución de problemas complejos y la innovación (Valderrama, 2018).
Esto requiere generar espacios y ecosistemas colaborativos, donde los profesionales ágiles puedan sentirse dueños de los procesos y proyectos, trabajar con autonomía para expresar su potencial creativo y contribuir a la innovación, en una cultura de confianza, aprendizaje disruptivo, diversidad e inclusión.
ORGANIZACIONES ÁGILES EN LA ERA DE LA COLABORACIÓN
Por tanto, nos encontramos ante el reto de construir nuevos ecosistemas y redes organizacionales, inteligentes, ágiles y flexibles, que puedan tener éxito en el entorno empresarial global actual.
Estos nuevos modelos de organizarse tienden a la horizontalidad, la interconexión, la construcción del conocimiento, la colaboración inteligente, el aprendizaje continuo y la innovación. En las organizaciones en red, la autoridad deriva del conocimiento, no de la posición jerárquica. Son abiertas, flexibles, ágiles, formadas por equipos de alto rendimiento que cooperan con otros equipos internos y externos (Valderrama, 2017).
El talento individual no es suficiente para afrontar los complejos retos del entorno VUCA. Se necesita el talento de los equipos, de forma que consigan sinergia positiva
Las organizaciones tradicionales sólidas y estables de la sociedad industrial ya no son adaptativas. En tiempos volátiles se comportan mejor las organizaciones líquidas, que pueden transformarse constantemente para adaptarse al entorno continuamente cambiante. Las fronteras con el exterior se desdibujan. Son organizaciones abiertas, permeables al conocimiento y el talento externo, que mantienen conversaciones con sus clientes, los incorporan en la fase de diseño de productos y cooperan con otras empresas. También se diluyen las fronteras internas, permitiendo la colaboración y fertilización cruzada de ideas desde diferentes áreas (Valderrama, 2018).
Las organizaciones ágiles son sistemas vivos, abiertos, que se adaptan flexiblemente al entorno con el fin de sobrevivir y conseguir sus metas. Para ello desarrollan un constante proceso de aprendizaje y de autoorganización a partir de la continua retroalimentación (feedback) del entorno.
Figura 2. Modelo de organización ágil.
Fuente: (Valderrama, 2018)
Las organizaciones ágiles orientan y redefinen su estrategia, en experimentación y ajuste constante, para generar valor de forma sostenida para los clientes y todas las partes interesadas. El propósito y la visión compartidos comunican su promesa de valor, generan adhesión emocional y guían las decisiones de los clientes (dónde comprar), socios (dónde invertir) y empleados con talento (dónde trabajar y comprometerse).
Los tres círculos concéntricos de la figura 2, representan los activos tangibles e intangibles que permiten aportar el valor. Las personas han de estar en el corazón de la compañía, ya que son quienes con su esfuerzo aportan el valor a los clientes. Pero el talento individual no es suficiente para afrontar los complejos retos del entorno VUCA. Se necesita el talento de los equipos, de forma que consigan sinergia positiva. Finalmente, el talento organizacional, representado por la corona externa de la imagen, es lo que hace a la organización inteligente. Lo constituye una serie de palancas o facilitadores que, alineados con el propósito, maximizan el aprovechamiento del talento individual y de los equipos: Liderazgo, Valores, Clima, Procesos y Tecnología.
LAS ORGANIZACIONES COMO REDES DE CONVERSACIÓN
Las organizaciones pueden ser vistas como redes conversacionales en que las personas establecen vínculos, comparten su conocimiento, generan propuestas, coordinan sus acciones, adquieren compromisos y velan por su cumplimiento. Para cumplir las promesas de valor a clientes y grupos de interés es esencial el intercambio de aprendizajes y conocimiento a través de las relaciones informales y las redes de conversación. Las acciones que emergen de esta red de conversaciones ayudan a construir conocimiento para afrontar los retos y construir el futuro deseado.
Las conversaciones colaborativas se basan en la escucha profunda. Es la calidad de la escucha la que define la calidad de las relaciones, la comprensión y el aprendizaje compartido. Sin embargo, no es lo que nos encontramos habitualmente en los espacios de trabajo. Para alcanzar este entendimiento profundo es necesario superar numerosos obstáculos que se interponen, como los prejuicios, el miedo, los egos o la motivación de poder (Valderrama, 2018).
Las acciones que emergen de esta red de conversaciones ayudan a construir conocimiento para afrontar los retos y construir el futuro deseado
La transición a entornos organizacionales más colaborativos requiere una serie de esfuerzos coordinados y un impulso sostenido. El análisis de casos de éxito y de fracaso nos aporta una serie de principios o pautas para acometer el proceso:
- • Diseñar cuidadosamente la estrategia de cambio cultural en línea con el cambio estratégico antes de lanzar iniciativas descoordinadas.
- • Mostrar compromiso y dar ejemplo desde la alta dirección.
- • Involucrar a los gerentes en el proceso de cambio, lo que requiere transformar su rol a líderes facilitadores de relaciones y conversaciones colaborativas para identificar y capturar las oportunidades emergentes.
- • Facilitar los recursos y tecnologías colaborativas que permitan a las personas establecer conversaciones valiosas, compartir descubrimientos y trabajar de forma colaborativa y efectiva.
- • Rediseñar las oficinas y espacios de trabajo de modo que inviten a la reflexión individual y colectiva, la colaboración y la fertilización de ideas.
- • Crear o reorganizar equipos, altamente capacitados, centrados en productos y clientes, con un enfoque descentralizado, flexible y distribuido para la creación de valor.
- • Comunicar, facilitar el aprendizaje y el desarrollo de actitudes positivas hacia la colaboración real, que se traduzca en comportamientos visibles y sostenidos.
- • Contratar a personas colaboradoras y reforzar los comportamientos colaborativos a través de los líderes y todos los sistemas de gestión del talento.
Podemos concluir que la transformación es una carrera de larga distancia, para la que se requiere perseverancia y resiliencia.
BIBLIOGRAFÍA
Delhomme, N. (2017) Definición e implantación de estrategias ágiles. Harvard Deusto Management & Innovation, 31.
Valderrama, B (2017) Coaching de equipos diversos. Madrid: EOS.
Valderrama, B. (2018) Gestión del Talento en la Era Digital. Madrid: Pearson.
Valderrama, B. (2019) Transformación digital y Organizaciones ágiles. ARANDU-UTIC - Revista Científica Internacional - Vol. VI, Número 1, 2019 - ISSN 2311-7559