Las empresas están luchando para adaptarse al elevado ritmo de cambio y aprovechar las nuevas capacidades y tecnologías emergentes. Según estudios realizados por EY:
- • En 2020 existirán más de 50 mil millones de «cosas» conectadas a internet (IoT).
- • En 2050 casi el 50% de la fuerza laboral serán nativos digitales (familiarizados con la tecnología a una temprana edad).
- • En el 2050 se espera que casi el 50% de los empleos estén automatizados.
La única forma de prosperar, no solo de sobrevivir en este mundo de disrupciones digitales, es a través de la innovación. El ritmo rápido de cambio actual requiere que las empresas innoven eficientemente, con velocidad y a escala para generar valor y ser competitivos.
Las empresas podrían tomar nota de Anne Levesque, miembro del equipo canadiense Freestyle Whitewater Kayak y medallista olímpico de bronce, quien señala que: «Para mejorar la estabilidad en los rápidos, es importante moverse tan rápido, o más, que ellos. Cada vez que te retrasas o arrastras tu paleta en el agua para dirigirlo, pierdes impulso y eso te hace más vulnerable para volcarte».
Lo mismo ocurre con la innovación en la era del cambio. Debemos «navegar» de manera eficiente alrededor de las barreras y avanzar a una velocidad inimaginable hace un tiempo. En nuestra experiencia combinada que abarca 40 años en varios continentes y países, comprobamos que la mayoría de los ejecutivos en la mayoría de las empresas no entrenan ni actúan como profesionales de alto rendimiento cuando se trata de innovación.
Estos comportamientos se pueden y deben entrenar. La innovación es una de las principales claves de las empresas exitosas en el entorno actual y uno de los factores comunes entre estas empresas es su cultura innovadora.
Entonces, ¿qué habilidades son necesarias para impulsar y mantener una cultura innovadora? ¿Qué habilidades y capacidades diferencian a los emprendedores y ejecutivos innovadores del resto de nosotros?
La mayoría de los ejecutivos en la mayoría de las empresas no entrenan ni actúan como profesionales de alto rendimiento cuando se trata de innovación
Si queremos conseguir una cultura innovadora en nuestras organizaciones, deberemos conocer cuáles son los comportamientos concretos que se asocian a este tipo de cultura y eso es precisamente lo que pretendemos explorar desde una doble perspectiva: una perspectiva individual y una perspectiva colectiva, de equipo.
En este análisis de habilidades individuales y de equipo que favorecen o refuerzan la innovación, queremos ir un paso más allá proponiendo varias reflexiones sobre la innovación y las mujeres: ¿Las habilidades tradicionalmente asociadas con el estilo de liderazgo de las mujeres son iguales o diferentes a las de los hombres? ¿Hay habilidades innovadoras que faltan o presentan un mayor desafío para perfiles ejecutivos asociados a las mujeres? ¿Dónde se necesita un mayor refuerzo para alcanzar un nivel óptimo de habilidades innovadoras?
HABILIDADES DE LIDERAZGO INDIVIDUAL: COMPORTAMIENTOS INNOVADORES
En su artículo «El ADN innovador», los autores (Jeffrey H. Dyer, Hal Gregersen, y Clayton M. Christensen) preguntaron a más de 3.000 ejecutivos y 500 profesionales sobre los comportamientos y hábitos de 25 empresarios innovadores reconocidos y publicaron sus resultados en el HBR.
Dentro de las conclusiones recogidas por el estudio, identifican algunas habilidades claves que distinguen el trabajo creativo de estos empresarios Para explicar el funcionamiento de estas habilidades, los autores utilizan la metáfora del ADN: Cuatro patrones de acción (la observación, cuestionamiento, experimentación y networking) que se enrollan alrededor de la columna vertebral (la asociación) de la doble hélice del ADN. Los comportamientos clave son:
- • Asociación: la capacidad de conectar, de forma exitosa, preguntas, ideas o problemas aparentemente no relacionados, de diferentes campos. Esta habilidad es considerada la columna vertebral del innovador, porque conecta las otras actividades, se nutre de ellas y les da lógica. Como ejemplo los autores hacen referencia al Renacimiento (p.e. Leonardo da Vinci).
- • Cuestionamiento: El arte de hacer mejores preguntas. Dyer et al., encontraron que los emprendedores innovadores se cuestionan lo establecido y cuestionan el futuro. Persiguen rebatir y poner en cuestión. De hecho, EY ha creado una marca centrada en su creencia que «cuanto mejor sea la pregunta, mejor será la respuesta, mejor funcionará el mundo».
- • Observación: La habilidad de observar de manera intencional y cuidadosa los comportamientos del círculo personal (amigos y familiares) y profesional (clientes, empleados, proveedores y otras empresas) para obtener información sobre gustos, necesidades, nuevas formas de hacer etc…
- • Experimentación: Probar nuevas ideas a través de pilotos o prototipos con el mundo por laboratorio. A diferencia de los observadores más pasivos, los emprendedores innovadores construyen experiencias para provocar respuestas novedosas.
- • Networking: Apoyarse en una red de contactos amplia y diversa. Esfuerzo consciente para conocer a personas con diferentes tipos de vida y de un amplio rango de conocimiento. De esta forma, amplían su propio dominio de conocimiento y mejoran su experiencia vital.
EY ha creado una marca centrada en su creencia que «cuanto mejor sea la pregunta, mejor será la respuesta, mejor funcionará el mundo»
HABILIDADES DE LIDERAZGO INDIVIDUAL: COMPORTAMIENTOS INNOVADORES Y GÉNERO
Cuando reflexionamos sobre los desafíos a los que se enfrentan las empresas para impulsar y mantener la innovación desarrollando estas habilidades dentro de su organización, se nos ocurrió que el cuestionamiento y el networking pueden ser particularmente desafiantes para los perfiles de liderazgo típicamente asociados a las mujeres.
- • Cuestionamiento: según Dyer et al., los ejecutivos que se esfuerzan
por ser emprendedores innovadores deben ser expertos en desempeñar el papel de «abogado del diablo». Sin embargo, cuando las autoras de este articulo exploramos los desafíos a los que se enfrentan las mujeres para desempeñar este papel en los equipos de liderazgo superior, los comités ejecutivos o la junta directiva, las respuestas de los altos ejecutivos entrevistados fueron bastante desalentadoras.
Los ejecutivos confesaron que a menudo las mujeres que cuestionaban el status quo eran percibidas como profesionales muy individualistas o con poco compromiso. De hecho, los estudios muestran que las mujeres a menudo son rechazadas debido a una serie de factores relacionados con su estilo de comunicación, incluso debido a diferencias aparentemente superficiales, como el tono de voz.
Como ejemplo de esto, un CEO entrevistado por las autoras comentaba que los hombres a menudo pensaban que las mujeres que hablaban con una voz aguda deberían «dejar de quejarse». Si bien esto es inquietante, no es sorprendente. Es comúnmente aceptado que las mujeres que quieren transmitir autoridad y tener más éxito deben bajar el tono de su voz. La investigación respalda esta noción y un ejemplo bien conocido que ilustra el sesgo que existe contra las voces de las mujeres de un tono más alto que la media es Margaret Thatcher. En 1979 se le aconsejó «bajar el tono de voz» para ganar las elecciones (¡y así lo hizo… y ganó!).
- • Networking: de acuerdo con la investigación de Dyer et al., los emprendedores innovadores se esfuerzan por conocer a personas con ideas y perspectivas muy diferentes a las suyas para ampliar su propia base de conocimiento. Un ejemplo que destacan es asistir a conferencias como Tecnología, Entretenimiento y Diseño (TED) o Davos. Si bien es cierto que tales conferencias de ideas pueden estar fuera del alcance de muchos ejecutivos que desean mejorar sus habilidades como innovadores, encontrar lugares para conocer a personas con ideas diferentes de forma regular parece un objetivo razonable para la mayoría de los altos ejecutivos. Sin embargo, como miembros de EJECON, una asociación que se esfuerza por brindar a las mujeres las herramientas que necesitan para triunfar y acceder a los puestos de alta dirección de las compañías, estamos muy familiarizadas con los desafíos a los que se enfrentan muchas mujeres para conseguir ampliar su red social. Los motivos son diversos, externos e internos: dificultad en conseguir tiempo cuando ya luchan por reconciliar las demandas de su carrera y familia, o falta de concienciación sobre la importancia de ampliar su visión y experiencias a través de otros.
Aunque creemos que ciertas habilidades de liderazgo personal pueden representar un desafío particular para algunas mujeres, estos desafíos se acrecientan cuando exploramos la dinámica de una cultura innovadora desde una perspectiva de equipo, más que individual.
Liderazgo de equipo: el lado oscuro de los comportamientos innovadores
Mas recientemente, en un artículo de HBR titulado «La Dura Realidad», el profesor Gary G. Pisano señala que las características que se asocian a las empresas innovadoras suelen ser muy glamurosas y divertidas (futbolín, ping-pong,…) y crean una marca potente. No es de extrañar que las empresas que se enfrentan a disrupciones y una guerra por el talento quieran desarrollar estas características. ¡Y la gente, por supuesto, quiere trabajar donde es divertido!
Pero las culturas innovadoras deben gestionarse con cuidado porque la creatividad puede ser bastante desordenada y requiere una férrea disciplina. Es decir, no es suficiente desarrollar las características divertidas de una cultura innovadora. Según Pisano, esa es sólo una cara de la moneda. Para que las organizaciones sean innovadoras, rentables y exitosas a largo plazo, también deben fomentar las fuerzas opuestas (o el lado oscuro). Estas fuerzas incluyen: intolerancia a la incompetencia, disciplina rigurosa, franqueza total, responsabilidad individual y liderazgo fuerte.
- • Intolerancia a la incompetencia o bajo rendimiento. Contrariamente a lo que se podría pensar, la tolerancia al fallo va unido a unos estándares de rendimiento excepcionalmente altos que se comunican de manera clara y regular. Las habilidades técnicas mediocres, el pensamiento disperso, los malos hábitos o la mala gestión simplemente no están permitidos.
- • Disciplina rigurosa: La disposición a experimentar requiere una disciplina rigurosa, ya que sin ella, cualquier cosa puede justificarse como experimento. Las culturas innovadoras observan tres principios: elección rigurosa de los experimentos, cuestionamiento de la hipótesis y establecimiento de criterios claros para avanzar, modificar o descartar una idea.
- • Franqueza total: Para que la innovación prospere, la seguridad psicológica, la sensación de que puedes expresar tus opiniones abiertamente sin temor a represalias basadas en el rango o el estatus, debe ir acompañada de una franqueza total. Esto significa aceptar que todos los individuos pueden y deben expresar y recibir críticas independientemente de su rango o estatus. Esta franqueza es esencial para que la innovación arraigue, porque es el medio por el cual las ideas florecen y crecen.
- • Responsabilidad individual: Las empresas innovadoras tienen culturas colaborativas y responsables donde las personas colaboran de forma natural y con un alto sentido de responsabilidad. La innovación requiere trabajo en equipo, aunque esto, de ninguna manera, diluye la responsabilidad individual de los miembros, es más, la refuerza.
- • Liderazgo fuerte: La falta de jerarquía de las organizaciones planas provoca rapidez en la respuesta a los cambios, en la toma de decisiones y diversidad de ideas. Pero la falta de jerarquía no significa falta de liderazgo, todo lo contrario, este tipo de organizaciones requiere de un liderazgo más potente y competente para impulsar y mantener una cultura de innovación.
LIDERAZGO DE EQUIPO: EL GÉNERO Y EL LADO OSCURO DE LOS COMPORTAMIENTOS INNOVADORES
Al analizar el lado oscuro de los comportamientos innovadores, creemos que, sobre la base de nuestra experiencia acumulada trabajando en varios continentes con cientos de organizaciones, el perfil ejecutivo asociado tradicionalmente a las mujeres, puede tener más problemas en desarrollar algunos de estos comportamientos, tal y como explicamos a continuación:
- • Intolerancia a la incompetencia: equilibrar la indulgencia hacia los «fracasos productivos» con estándares exigentes hacia desempeños mediocres es un desafío para todos los líderes, pero particularmente para las mujeres. La evidencia sugiere que los hombres están típicamente asociados con estilos de liderazgo más exigentes o dominantes (para usar la nomenclatura de Daniel Goleman) que establecen altos estándares de desempeño y exigen un cumplimiento inmediato. Las mujeres, por otro lado, generalmente se han asociado con estilos de liderazgo que crean armonía, crean vínculos emocionales o forjan consenso a través del compromiso.
Desafortunadamente, según el Dr. L. Coakley y S. Scoca, la investigación de liderazgo sugiere que cuando las mujeres se alinean en torno a los estilos de liderazgo tradicionalmente asociados con los hombres, son «consideradas agresivas y a menudo caen mal». Margaret Thatcher, bautizada por una periodista soviética como la «Dama de Hierro» por su resolución, determinación y estilo de liderazgo intransigente, es un buen ejemplo de la reacción violenta a la que se pueden enfrentar las mujeres cuando aplican la intolerancia a la incompetencia.
- • Franqueza total: según el profesor Pisano, las organizaciones sinceras no son necesariamente entornos cómodos, pero, en general, parecen superar a las organizaciones agradables donde se valora ser agradable y cordial. La realidad es que, en los procesos de evaluación de desempeño, la franqueza se valora positivamente o no se valora, en los hombres, y se valora negativamente en las mujeres. En un artículo publicado por Fortune que destaca el sesgo de género en la evaluación del desempeño, Kieran Snyder señala que palabras como «mandona», «corrosiva», «estridente» y «agresiva» a menudo se usaban para describir los comportamientos de las mujeres en roles de liderazgo, mientras que solo se usaba «agresivo» para describir a los hombres. La palabra «corrosiva», en particular, se usó 17 veces para describir a las mujeres, pero la palabra «corrosivo» solo apareció tres veces en las evaluaciones de desempeño de los hombres, y sorprendentemente, dos veces fue «con una exhortación a ser más». Si esta disparidad en recompensar o castigar la franqueza total basada en el género es cierta, socavaría la capacidad de una organización para impulsar y mantener una cultura de innovación.
En los procesos de evaluación de desempeño, la franqueza se valora positivamente o no se valora, en los hombres, y se valora negativamente en las mujeres
PARA ACTUAR Y REFLEXIONAR…
Cultura y comportamientos
Nosotras creemos profundamente que la innovación es de capital importancia para el futuro rentable y sostenible de las empresas. Y como hemos desarrollado durante estas líneas, la innovación no se trata de factores externos o aleatorios, sino de todo un conjunto de habilidades individuales y de equipo que pueden y deben ser entrenadas. La cultura de la empresa no es etérea, aunque evolucione y cambie lentamente. Por este motivo, el papel de los Recursos Humanos se volverá más estratégico a medida que sea capaz de diseñar e implantar políticas y prácticas que apoyen la contratación y el desarrollo de comportamientos clave asociados con la innovación en los equipos de trabajo.
Equipos diversos y políticas de empresa
Será complejo encontrar profesionales que reúnan todas las habilidades asociadas con la innovación. Sin embargo, la creación de equipos diversos y heterogéneos debería ayudar a garantizar que todas las habilidades destacadas aquí estén cubiertas. La definición e implementación de las políticas de la empresa (proceso de toma de decisiones estratégicas, evaluación del desempeño, etc…) debería servir para reforzar los comportamientos innovadores, y a su vez, debe reconocer que estos comportamientos pueden expresarse, y además interpretarse de diferentes formas en hombres y mujeres.
Mujer e Innovación
Consideramos interesante, sino preocupante, comprobar cómo algunas habilidades asociadas con la innovación han sido valoradas positivamente en los hombres y negativamente en las mujeres: Intolerancia a la incompetencia y franqueza total, por ejemplo. Asimismo, factores internos, como la falta de concienciación, y externos, como la presión social, parecen impedir a las mujeres el desarrollo de habilidades asociadas con la innovación. Reforzar estas habilidades clave (cuestionamiento, networking, intolerancia a la incompetencia y la franqueza total) es una necesidad para las mujeres que aspiran a liderar sus organizaciones en el entorno actual de disrupción.
Una llamada a la acción
Vivir en la era de la aceleración y un entorno en constante cambio supone un gran esfuerzo para los líderes. Nosotras sostenemos que este es un esfuerzo que puede y debe ser compartido por igual por hombres y mujeres, y proponemos una «Llamada a la Acción» basada en tres ideas clave exploradas en este artículo. Las organizaciones deberían, específicamente:
- • Desarrollar una aproximación tangible y transversal a la innovación, con comportamientos, habilidades y políticas específicas.
- • Reconocer la necesidad de capacitar y desarrollar habilidades y comportamientos innovadores en todos los profesionales.
- • Identificar y abordar los factores que dificultan el desarrollo de las habilidades asociadas a la innovación en los perfiles ejecutivos tradicionalmente asociados a las mujeres, para de esta forma conseguir su máximo desarrollo.
Bibliografía
DYER, Jeffrey H.; GREGERSEN, Hal; and CHRISTENSEN, Clayton M.:
— The Innovator’s DNA
OAKLEY, Robin:
— Why Margaret Thatcher was both icon and outcast
PISANO, Gary P.:
— The Hard Truth
SCOCA, Samantha; Dr. COAKLEY, Lori:
— Examining the Impact of Communication and Leadership Styles of Women: Perceptions of Effectiveness by Subordinates