La Crème de la Crème

Casado, J. M.

Capital Humano, Nº 354, Sección Crecimiento profesional / Artículos, Junio 2020, Wolters Kluwer

Son muchos los años que llevo dedicándome a la consultoría de empresas y, en el mundo de la gestión de las organizaciones, podría decir que he visto de casi todo, por no decir que de todo. He tenido la ocasión, —incluso el privilegio, podría decir— de trabajar en una gran variedad de iniciativas, en casi todo tipo de organizaciones y de todos los sectores: empresas grandes, medianas, pequeñas, nacionales e internacionales…realizando una gran cantidad de proyectos que van desde la implantación de grandes sistemas tecnológicos, elaboración de planes estratégicos, revisión de procesos, diseño e implantación de modelos organizativos, transformación del modelo de operaciones, gestión del cambio, etc… y siempre, pero siempre, siempre, hay un elemento etiológico definitivo que determina y es responsable de casi todos los logros y resultados en las empresas: las personas y sus comportamientos; pero especialmente de las conductas y desempeño de unos pocos que son la «créme de la créme»; y que en español podríamos decir que son la «Flor y Nata», pero esta expresión no tiene el sentido irónico que la misma en francés.

Y ésta es precisamente una de las principales reflexiones que, el otro día en el seno de una charla-coloquio que 2.C Consulting organizó con Abante y en el que tuve el privilegio de hacer de «maestros de ceremonias», en compañía de Laura Gonzalez, Presidente de APD y John de Zulueta, Presidente del Círculo de Empresarios, volvió a ser más que evidente. Estos dos grandes amigos, con una dilatada y amplia experiencia en gestión empresarial, aseguraban que las personas es lo realmente importante en la gestión; y que las mejores son aquellas que marcan la diferencia entra las organizaciones que consiguen los mejores resultados, porque es la única ventaja competitiva, ya que todo lo demás se puede compensar más fácilmente.

Lo que hace un par de décadas fuera advertido por prestigiosos autores, y que ha sido durante muchos años una mera declaración de intenciones, parece ser ya hoy una realidad. Así lo enfatizó el también el ilustre decano del MIT Sloan School of Management, Lester Carl Thurow que decía: «Si puedo coger tus productos y hacerlos más baratos, si los recursos naturales pueden comprarse a precios asequibles y en todo el mundo, si nos pueden prestar capital y la tecnología puede copiarse ¿qué te queda?: gente preparada». Que es prácticamente lo mismo que ya nos apuntara hace quince años Vermot-Gaud: «lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son ante todo sus personas, su entusiasmo, su creatividad; todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar».

Quizá por ello, y por los cambios acaecidos últimamente las empresas competimos y nos peleamos ferozmente por la búsqueda y retención de los mejores; de los extraordinario; es decir, de aquellos que todos deseamos y queremos y, que en este artículo hemos incluido en el selecto grupo que hemos denominado como la «créme de la créme», y que les reitero que son escasos porque suponen un porcentaje muy pequeño de nuestra fuerza total de trabajo.

Fíjese si serán pocos, que algunos expertos como Charan, Barton y Carey en su magnífico libro «Talent Wins» aseguran que son sólo el dos por ciento de nuestras plantillas; a los cuales, evidentemente, hay que identificarles, desarrollarles y cuidarles especialmente. Igual le extraña la exactitud del porcentaje, aunque ya sabrá que estos autores tienen una alta influencia anglosajona, y que los norteamericanos tienen la costumbre, a veces un poco irracional, pero siempre sana, de cuantificar absolutamente todo; porque no sé si sabe que los estadounidenses han llegado hasta cuantificar los grados de intensidad del amor, por lo que no sé si llegarán incluso a decir: «hoy te quiero un 3,1 más que ayer, pero un 0,4 menos que mañana».

Identificar la excelencia

Este pequeño grupo, es la Flor y Nata por la que todos luchamos y que está integrada por un número reducido de nuestra fuerza de trabajo y es uno de los grandes retos que tenemos entre manos; por lo cual debemos identificarlos fuera, en el mercado, para atraerlos a nuestra compañía y, desde luego, también descubrirlos dentro de nuestras fronteras organizacionales, para desarrollarlos y retenerlos; porque ese dos, tres…o, siendo generosos, cinco por ciento máximo de personas extraordinarias, es el elemento clave para forjar el porvenir de nuestra compañía y, es a él, al que hay que dedicar la mayor parte de nuestros esfuerzos, tiempo e inversión; porque son ellos, los que no solo suman, sino que multiplican los resultados de nuestra compañía. Pero estar alerta para identificarlos es algo desde luego más difícil de lo que parece; fíjese como será el asunto que, según un estudio de McKinsey, cerca del 70 por ciento de los altos ejecutivos están equivocados acerca de quiénes son los profesionales más influyentes e importantes para su negocio. Esa identificación que le estamos proponiendo, le aseguro que no es una tarea fácil, porque muchos de estos excelentes profesionales no son visibles, no tienen ni altas posiciones de mando y pueden ser excelentes diseñadores, vendedores, científicos, lideres prometedores, «influenciadores», personal de apoyo escondidos en lugares recónditos de nuestras oficinas, secretarias, etc.

A ellos, y no otros, son a los que debemos prestar más atención y cariño; a los que debemos cuidar, atender y querer especialmente. En gestión del talento, a pesar de los sindicatos y su trasnochado talante colectivo, casi decimonónico, «el café para todos» no funciona, no da resultados y es absurdo; es como si los bancos tratasen y prestasen igual atención a sus clientes de banca minorista que a los de banca privada; no tendría ningún sentido porque son desiguales. Ya decía el Conde de Sieyés, (académico francés y uno de los teóricos de las constituciones de la Revolución Francesa y de la era napoleónica) que « la mejor manera de generar desigualdad, es tratar los casos desiguales de forma igual».

A este pequeño grupo es al que tenemos que encandilar y emocionar con reconocimientos, progreso, compensación y trato; porque el resto —el otro 95 ó 98 por ciento— es importante, pero no es trascendental y porque lo que más importa nunca debe estar a merced de lo que menos importa.

Ya connotamos anteriormente que el problema fundamental de este gran reto, ahora sí, trascendental, es identificar a los que son los mejores; es decir, saber quiénes son extraordinarios, y quienes ordinarios, para gestionarlos de manera diferente. Algo que implica disponer de los mecanismos necesarios para conseguirlo y, sobre todo, sensibilizar a la alta dirección; porque, aunque la mayoría de los ejecutivos de hoy en día reconocen la ventaja competitiva del talento, las prácticas de RRHH que utilizan sus organizaciones son vestigios de otra época. Ellas fueron diseñadas y establecidas para entornos estables y predecibles con formas tradicionales de hacer el trabajo mediante un modelo organizacional de líneas y cajas jerárquicas que definían cómo se gestionaba a las personas. A medida que la organización y el trabajo se vuelven más líquidos, planos y colaborativos, las empresas deben desplegar e identificar el talento escaso de nuevas maneras, pasando a liderar la estrategia de nuestra compañía.

Como primera recomendación que le hago es que, si usted es el responsable de gestión de personas, es que como primer paso lo hable con su CEO y le proponga incorporar la gestión de los mejores en el orden del día de su comité de dirección, porque ellos son la créme de la créme en nuestro negocio.