El mundo empresarial está agitado. Se excita, se intranquiliza y desasosiega porque solo se habla de digitalización y el término se compara, confunde y se usa como sinónimo de transformación, cambio y ruptura con el pasado; es decir, con el negocio que nos ha hecho exitosos hasta ahora. Los altos directivos nerviosamente se mueven llenos de dudas y se preguntan cómo aprovechar la digitalización para mejorar los resultados de negocio porque puede que si no lo hacen en poco tiempo se queden fuera de la curva de la competitividad o desaparezcan. Todos parecemos convencidos de que debemos hacer algo, pero no sabemos realmente qué hacer, cómo hacerlo o a quién encargárselo.
TIPOS DE EMPRESAS
En estos momentos convivimos con distintos tipos de empresa. Por un lado nos encontramos con las, que desde mi punto de vista son todavía mayoría, que podríamos denominar como las Establecidas. Entre ellas debiéramos distinguir a su vez otros dos tipos de compañías: las Clásicas y las Convertidas. Las clásicas son las tradicionales; las de siempre, es decir, las que piensan en analógico y siguen operando por los canales habituales. Mientras que las Convertidas serian ese otro grupo, cada vez mayor, que siguen instaladas en los modelos de operación tradicional pero que ya venden o prestan sus servicios a través de canales digitales.
Por otra parte estarían las que podrían catalogarse como Rivales de las anteriores. Sería ese otro grupo de empresas más vanguardistas, que ya disponen de un nuevo modelo de organización mezclando lo clásico con lo nuevo, pero que utilizan los canales digitales para ir al mercado.
Finalmente, estaría ese otro grupo que podríamos denominar como Rupturista y que tienen todo nuevo: la forma de dirigirse al mercado y relacionarse con el cliente y un modelo organizativo tipo holacracia, que es una forma de organización radical caracterizada por la ausencia de jerarquías, cargos y posiciones.
La holacracia, que ahora está de moda, proviene del griego holos, que consiste en un todo como unidad autónoma y autosuficiente que depende a su vez de una unidad más grande. Lo que pretenden con este modelo organizativo-muchos analógicos lo llaman desorganizativo-es una organización adaptable, en el que el crecimiento de la compañía no dé lugar a un aumento de la burocracia y a la perdida de ideas y energía; en este de modelo la toma de decisiones se distribuye a través de una holarquia de sistemas auto organizados. Estas organizaciones que utilizan tecnologías digitales, abiertas y que operan en la nube para facilitar la comunicación y participación colaborativa están enfocadas al emprendimiento y la responsabilidad proactiva de la persona- cada cual es dueño y responsable de hacer que las cosas pasen,- lo que en teoría incrementa la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad. Por cierto, Zappos es un buen ejemplo de Holacracy que hace un par de años ya anunció éste como su modelo de organización.
Como el lector conoce, Zappos es una empresa de venta de calzado –ahora también venden ropa- que además ha acuñado la palabra Wow que representa sensación de sorpresa con la que la compañía espera que sus más de 1.500 colaboradores sorprendan a sus clientes en el día a día. "Crear diversión y generar un poco de rarezas" o "mostrar lo Wow en el servicio y siempre ser humildes" son solo de dos de los valores que Jonathan Wolske, y que-¡asómbrese!- posee el cargo de Evangelizador de Cultura, se afana en transmitir y hacer sentir, lo que nos da idea de la singularidad de esta empresa que vive el concepto del talento en su dimensión más avanzada.
¿Y EN ESPAÑA, QUÉ?
Habrá que esperar para ver como conviven los diferentes modelos y como éstos evolucionan. Mientras tanto ¿cómo estamos en nuestro país?,¿cómo están las organizaciones en España? A pesar de que un 82 por ciento de los directivos reconocen que la transformación digital es relevante para su negocio, nuestras organizaciones en general están dando pasos, pero me temo que de momento de una manera bastante tímida, aunque afortunadamente sí se está produciendo un aprendizaje colectivo.
¿Qué es el aprendizaje colectivo? Permítame que le explique el concepto que, por cierto no es mío, sino de mi admirado amigo Francisco Román, Presidente de Vodafone, y que utilizó, en el debate del foro de febrero de este año, durante la presentación pública de mi último libro Liderazgo Made In Spain: Claves para la Competetividad.
Según el Presidente de Vodafone, en estos momentos estamos en una situación muy emocionante de la curva de aprendizaje colectivo, porque aquellos que tienen la influencia y el poder, -es decir, los altos directivos- en las organizaciones no son nativos digitales y hacen un esfuerzo por entender de qué va todo eso de la digitalización; y sin embargo, aquellos que son nativos digitales y tienen una familiaridad tremenda con ese mundo, disponen de las herramientas, comprenden su manejo y repercusión, pero no tienen el poder ni la influencia en los esquemas tradicionales de las empresas para cambiar las cosas. Las empresas saben que tienen que abordar la digitalización de sus procesos y operaciones, pero no saben a quién encargárselo. Tienen presente que deben incorporar sabia joven y lo hacen, pero no tienen tan claro en qué nivel organizativo deben situarla, ni tampoco cómo mover la organización tradicional para que todo eso tenga realmente impacto, porque en el fondo al directivo analógico también le da miedo que tenga demasiado impacto. Es como decir, vamos a revolucionarlo, pero sólo un poco y pero dentro de un orden.
Observamos por tanto una realidad un poco esquizoide: los que tienen el poder se están intentando mover y expresan: "debemos cambiar" pero no saben cómo deben hacerlo, porque el cambio supone una ruptura en la forma de operar del pasado, que les ha dado éxito y a la que están acostumbrados; es decir, deben romper el statu quo con el que se sienten cómodos lo que les da inseguridad y les produce un poco de vértigo; mientras que los otros, esos millennials y con ADN digital van y vienen de unas compañías a otras buscando un entorno de trabajo estimulante en el que la formación, el trabajo con autonomía y la diversión se dan la mano, aunque los mejor de todo es que mientras tantos unos aprenden de los otros y los otros de los unos.
Ambas realidades conviven en una tensión digna de mención en un momento de disrupción social que se está produciendo también en nuestras compañías y se va creando un proceso de autoformación corporativa o aprendizaje colectivo porque ambos grupos(analógicos y con potestad,-los clásicos y tradicionales- y digitales o disruptivos con autoritas pero sin potestas para cambiar nada) se ven obligados a adaptarse a nuevas capacidades, procesos y a actualizar conocimientos frecuente y constantemente, compartir, desarrollar e innovar para crear elementos cognitivos grupalmente.
Como consecuencia de este aprendizaje colectivo la mayoría de las organizaciones españolas están preocupadas por la digitalización, pero como tímida respuesta para decir que "están en ello", están poniendo en prácticas algunas acciones de formación en temas digitales (como si la formación sin más y por si sola fuese a obrar un milagro) y las más aventuradas o Convertidas se animan a incorporar metodologías de trabajo tipo agile, scrum, lean, etc. e incluso las más osadas se atreven hasta cambiar o modificar parte de sus espacios de trabajo, intentando imitar un contexto laboral disruptivo para asemejarse a esa holacrácia de la que hemos hablado-pero jerárquica-en la, sin embargo, siguen manteniendo sus mismo niveles de decisión y supervisión, su mismo modelo organizativo y los mismos procedimientos de premio y castigo, etc… porque la realidad es que tardan en llegar los resultados de este aprendizaje colectivo. Ojala que no tarde mucho para que no sea demasiado tarde.