.
La UOC ha presentado recientemente el libro "Universidades Corporativas: el reto digital", un paso más en el análisis que viene haciendo hace 2014 a través del análisis de las principales Universidades Corporativas de las empresas españolas. La tecnología ha facilitado la aparición de negocios disruptivos que han agitado los mercados de tal modo que las empresas más tradicionales aún son incapaces de competir en igualdad de condiciones. Dado que el activo de las nuevas organizaciones ya no es el capital, sino el talento, los principales retos de los departamentos de RR.HH. son la captación de talento y el desarrollo profesional de las personas. Por eso, la formación devendrá la principal herramienta competitiva.
En este libro se habla de transformación digital, de la incidencia de la tecnología en las empresas y, sobre todo, del papel de la formación como elemento catalizador del cambio. Ante la situación actual se plantea el reto de convertir el problema en una oportunidad. El autor, Toni Ramos, agradece la aportación de algunas empresas de referencia que, a lo largo del libro, explican con ejemplos algunas fórmulas para agilizar la transición digital. Una experiencia que comparten para que otros se aprovechen de sus buenas prácticas y superen el reto en el que estamos inmersos.
Para analizar el contenido del libro reunió un grupo de representantes de formación y de recursos humanos de destacadas empresas que analizaron el momento actual de las organizaciones que se encuentran en plena transformación digital y se valoró el papel de la formación como elemento catalizador del cambio. Participaron en el debate Amparo Sánchez, Directora de Formación de Grupo Eulen; Jesús Briones, HR Manager en Cepsa; José Ángel Fernández Izard, consultor y primer director de universidad corporativa en España (la de Gas Natural Fenosa en 2001), Tomás Manso, Director de Formación en Correos; y Toni Ramos, autor del libro y Responsable de Filantropía en la UOC.
TODO ES DIGITAL
Abrió el debate Toni Ramon (UOC) aludiendo a que "en nuestra vida personal estamos acostumbrados a hacer compras por internet, a contratar viajes on line, a comunicarnos por Whatsapp, es decir, ya nos hemos digitalizado. Entonces, ¿por qué cuesta tanto en las empresas realizar esa transición?" Amparo Sánchez (Eulen) explico que "no podemos decir que nuestra experiencia sea negativa ya que, si bien nuestra compañía cuenta con un elevadísimo número de trabajadores, podemos incorporar avances digitales que favorecen los servicios que damos a los clientes. Cuando profundizamos en los procesos nos quedamos enormemente sorprendidos al hacernos conscientes que efectivamente estamos mucho más digitalizados de lo que pensamos, hasta el punto que nos damos cuenta que incluso estamos a un nivel mucho más avanzado que la media en el sector".
También recordó que "el Portal del Empleado favorece esta interacción pero es cierto que, estamos muy acostumbrados a las herramientas colaborativas fuera de la empresa: Facebook, twitter, etc… Y somos más reacios a interesarnos por lo de dentro, y sobre todo, a plasmar opiniones al respecto. Nuestra colaboración en esta red interna tiende a ser más de una dirección, pero vamos avanzando. A nivel Gestión, disponemos de una excelente herramienta con la que favorecemos que sea el propio empleado quien pueda no sólo acceder a sus datos, sino además de modificarlos, indicar sus preferencias, clave para futuros procesos de promoción, desarrollo y movilidad. A nivel formativo, hemos avanzado mucho con la plataforma de formación on line". También destacó que "nuestros alumnos crecen significativamente, las formaciones son valoradas y ya no se trata de una opción "b", sino que claramente es una forma de aprendizaje plenamente interiorizada".
Jesús Briones (Cepsa) comentó que CEPSA es una empresa que ha realizado un gran cambio organizativo adaptando modelos de oficina abierta, eliminando despachos y creando espacios de trabajo sin asignación fija ("el empleado llega cada día a la oficina y se sienta donde encuentra un espacio libre"). En su opinión, "para una industria tradicional éste ha sido un cambio radical y el reto ha sido gestionarlo. El cambio de oficina ayudó para que las personas interpretaran la transformación cultural que se estaba produciendo. Lo importante no es tener un portátil, sino el modelo de liderazgo que hay detrás y sobretodo la facilidad que se le ha dado a los trabajadores para que vivan de otra manera: flexibilidad horaria, incorporación del teletrabajo, etc. Utilizamos muchos medios pero al final es un tema de personas, hay que hacer un cambio desde el liderazgo para empezar a arrancar".
José Ángel Fernández Izard, pionero en la dirección de una universidad corporativa en España, aseguró que "las organizaciones tienen que apostar por perfiles digitales pero el movimiento de renovación de los recursos humanos tiene que contar con los séniores. Ante quienes creen que para formarnos tenemos en Google todo lo que necesitamos, no puedo estar más en desacuerdo porque hay que entender lo que significa el aprendizaje a lo largo de toda la vida: necesitamos planificación del aprendizaje, actitud, organización y un plan relacionado con la estrategia de la empresa. Es razonable utilizar herramientas on line para dirigir la formación, pero la formación digital es algo más que acceder a un portal para resolver problemas".
Tomás Manso (Correos) aludió a su organización que está inmersa en pleno proceso de transformación, "algo que afecta tanto personas como al negocio aunque seguramente la esfera personal vaya por delante de la profesional. Tenemos que atender a los incentivos que tienen las personas para favorecer el progreso". Se hizo algunas preguntas en voz alta: ¿Cuál es la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros empleados? ¿Tienen claro que el aprendizaje continuo es también responsabilidad de cada uno? ¿Saben que la empleabilidad es una inversión personal? Y aseguro que "los líderes tienen que impulsar esa idea".
UN NUEVO MODELO
En este punto Toni Ramos expuso que mucha gente se pregunta por qué las empresas crean sus propias universidades y lanzó una pregunta: ¿Qué tendrían que hacer las universidades tradicionales para recuperar la confianza de las empresas?
Amparo Sánchez respondió que "la Universidad Tradicional es un magnífico compañero de viaje. La clave está en el modelo y la visión común y compartida entre ambos. Somos dos actores complementarios. La capacidad de adaptación y la sinergia con el mundo de la empresa supone el tándem perfecto. Universidad y empresa deben avanzar juntos". Recordó que "siempre esperamos de la Universidad tradicional que con su labor de investigación nos descubran necesidades que aún no tenemos, que nos abran los ojos a otras realidades, que sean un motor y que apuesten por ponerlo a disposición de las empresas", y añadió: "Nuestro propósito con la Universidad Corporativa Eulen es responder a la estrategia de la propia compañía y dirigir la carrera profesional de nuestros trabajadores. Ellos vienen con una carrera o formación técnica, necesitamos que las universidades aporten profesionales con conocimientos previos, luego en Eulen nos preocupamos de que el proceso de formación continúe".
Jesús Briones puntualizó su crítica en este aspecto: "Hay una desconexión entre la universidad y el ámbito empresarial, que no logramos corregir. ¿Cómo es posible que en la universidad enseñe un profesor que no se mueve de la tarima? Los chavales no aprenden competencias que luego son críticas en sus puestos de trabajo. A la vez, las empresas también son responsables cuando no fomentan la colaboración con el mundo universitario", y recordó que Cepsa participa en varias cátedras, "aunque el objetivo de esa iniciativa es básicamente atraer talento. También colaboramos en proyectos de investigación pero la relación debería ser más estrecha".
Como experto conocedor del tema, José Ángel Fernñandez Izard aseguró que "nos equivocando si seguimos acumulando conocimiento y fomentando la memorización, me gustaría que la universidad ayudara a mi hijo a desarrollar unas habilidades y le inculcara el sentido del aprendizaje a lo largo de toda la vida. Como padre pido eso, como director de una empresa reclamo una formación sólida sobre la que poder construir una especialización. Deberíamos tomar como el ejemplo la EFMD (European Foundation for Management Development), que fomenta un modelo de partenariado concediendo premios a los mejores programas de formación de empresa impartidos por universidades. A su vez, la universidad tiene que ser capaz de diferenciarse y evitar posicionarse en demasiadas áreas de conocimiento. Aquí pongo como ejemplo el caso de la UOC y su propuesta de itinerarios de aprendizaje alineados con el negocio".
Coincidió en esta visión Tomás Manso: "El sistema universitario necesita una revisión profunda, por lo general proponen modelos basados en el sentido clásico de la academia. Se necesita una formación de base aunque más adaptada a las empresas, algo que aún no he visto. En el específico sector postal sólo la Ecole Polytechnique Federale, de Laussane, una universidad sita en Suiza, se adapta a nuestra realidad. En España no he encontrado formación sobre sectores regulados". También se mostró preocupado por el modelo de certificación de cualificaciones profesionales. "Hace poco buscaba personas con habilidades certificadas en atención al cliente y había provincias muy relevantes donde fuimos incapaces de encontrarlas, parece que la legislación vaya por un lado y la realidad de las empresas por otro. El libro blanco sobre formación de la CEOE ya incide en este debate: no se responde a las necesidades reales de las empresas", dijo.
PENSANDO EL FUTURO
Toni Ramos recordó que en 2016 la Fundación Everis publicaba un informe donde destacaba las competencias más demandadas por las empresas a la hora de captar nuevos empleados. Las competencias más valoradas fueron el compromiso y la honestidad, mientras que los conocimientos técnicos quedaban relegados a posiciones menos destacadas. A partir de estos datos lanzó una pregunta a los profesionales reunidos: "¿Qué pedís a las nuevas incorporaciones en vuestras empresas?"
Amparo Sánchez respondió que "como todas las empresas estamos abocados a atraer a los mejores, a fidelizarlo y hacer todo lo posible porque no se nos vayan, pedimos el compromiso. Pero sabemos que las nuevas generaciones no entran ya en las empresas para toda la vida. Compromiso total, el tiempo de permanencia en la empresa". Aseguró que en Eulen se prima el entusiasmo, el espíritu colaborativo, los equipos diversos, la capacidad de adaptación al cambio, la ética, la honestidad, predicar con el ejemplo "y, sobre todo, las ganas de descubrir nuevas actividades que nos permitan mantener el desarrollo de la empresa a través de las personas que la conforman". En su opinión, "desde la Universidad Corporativa Eulen, recientemente organizada, una de nuestras Aulas, o facultades, es la de Cultura y valores, lo que marca la importancia que queremos dar a que nuestros profesionales sean digitales pero personales, agresivos en sus posicionamientos de venta, pero siempre honestos en lo que ofrecen, negociadores pero no impositores".
Jesús Briones respondió a la cuestión con un ejemplo: "Cuando Cepsa inició su proceso de cambio hubo reticencias para cambiar el modelo horario (dejar de fichar) aunque al final pensamos en dos principios: el compromiso y la confianza. Estos son nuestros valores más importantes a la hora de seleccionar a cualquiera, buscamos el compromiso con la organización, con los compañeros y con los proyectos. También es fundamental la capacidad relacional, hay que saber entender a los demás, atender a las necesidades de los compañeros. Los jóvenes se comunican por canales on line pero hay que tener empatía si no queremos acabar como zombis digitales".
A juicio de José Ángel Fernández Izard, "hay que analizar la valía de quien estás contratando, su proyección, su capacidad para comprometerse con un proyecto, además aconsejo que pensemos más allá: ¿nos relacionaríamos con esa persona fuera del entorno de trabajo? Necesitamos gente con criterio propio, que no replique las opiniones de los demás, hay que ser auténtico y ser capaz de concentrarse en un mundo donde hay tantas distracciones y tan poca reflexión".
Por último, Tomás Manso comentóque "no podemos atender a las nuevas generaciones desde la perspectiva de la nuestra, no podemos esperar que sean como nosotros, hay que pensar en las cosas que les motivan. Correos es una organización de altísimo nivel de compromiso, de carreras profesionales muy largas y donde las competencias relacionales son imprescindibles porque se trata de una organización compleja. Tenemos que reflexionar sobre qué ofrecemos a los jóvenes para encontrar el punto de conexión, por ejemplo, si buscan conciliación no podemos proponer un modelo basado en el control horario. A la vez, ellos tienen que ser conscientes de la importancia de conseguir resultados, las empresas tienen unas obligaciones y deben proporcionar beneficios a sus accionistas".