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Entrevista a Alberto Ortiz de Zárate Tercero, Senior Manager en DesideDatum Data Company

"Se debe pasar de administrativos de personal a facilitadores del talento"

  • 20-9-2019 |

    Mercedes de la Rosa

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de Capital Humano

  • La futura jubilación del 30% de las plantillas de la Administración Pública en los próximos 10 años puede ser la excusa perfecta para tratar de impulsar la incorporación de nuevos perfiles profesionales a la Administración Pública, para ello hace falta políticos que se impliquen, directivos que conduzcan el cambio y sindicatos que se sumen.La necesidad que tiene la administración de crear puestos de trabajo con nuevos perfiles capaces de responder a las nuevas exigencias de transformación es directamente proporcional a la dificultad de alcanzar este objetivo debido a la rigidez de sus estructuras organizativas.Los principales déficits vienen enmarcados por una mala gestión de las vacantes, el necesario rediseño de puestos y perfiles adaptados a la automatización; el impulso de estructuras flexibles en las que se fomente el trabajo por objetivos; la necesidad de tecnificar la plantilla; establecer planes de capacitación que formen al personal de las administraciones a lo largo de toda su vida laboral y la importancia de acabar con estructuras excesivamente piramidales y burocratizadas.Alberto Ortiz de Zárate, pionero en la apertura de datos públicos y en las políticas de Gobierno abierto y especialista en Cambio analiza para Capital Humano cómo afrontar estos cambios.
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Pregunta.- El constante cambio está impulsando en las empresas una planificación estratégica de la plantilla basada en escenarios futuros a partir de modelos predictivos. ¿Cómo está encarando esta situación la Administración?

Alberto Ortiz de Zárate.- En primer lugar, creo que no es posible dar una única descripción de lo que está haciendo «la Administración». El sector público es muy diverso. Existe una enorme diferencia entre la Administración de un Ministerio, o de una Comunidad Autónoma, respecto de un Ayuntamiento mediano. No es posible dar un diagnóstico general más allá de decir que la sensación es de gran retraso.

La planificación estratégica de plantillas no es una disciplina nueva. Yo la estudié en un posgrado a finales de los años ’80. La novedad estriba en la urgencia del cambio y en la profundidad de las reformas necesarias. Digamos que muchas administraciones se han ido apañando más o menos con la misma estructura de puestos que tenían en el siglo XX, pero ya no van a poder seguir así. El envejecimiento y próxima jubilación de muchas personas, junto con los retos de la transformación digital, hacen imposible quedarse inmóviles. Y no bastará con un parcheo gatopardiano.

Sería ideal contar con modelos predictivos, pero un mero modelo descriptivo ya sería útil para entender muchos de los cambios necesarios. Es claro que el trabajo de baja complejidad está amenazado, al tiempo que surgen nuevas funciones de carácter transversal en las capas de front y middle office. Incluso se prevé un cambio en el papel de las Administraciones y de sus estructuras, especialmente en la prestación de servicios y en las funciones más alejadas del núcleo duro.

Tal vez se empieza a sentir la urgencia de cierto cambio, pero no se ha formado una coalición poderosa ni se ha creado una visión lo bastante clara.

P.- ¿Cuáles son los principales obstáculos que se está encontrando?

AOZ.- El cambio que se reclama es de una magnitud tal que asusta. Va a ser difícil encontrar políticos que se impliquen en la revolución pendiente. La figura del directivo público, que debería ser quien conduzca el cambio, está escasamente implantada. Los sindicatos encuentran escasos incentivos en sumarse. Los actuales funcionarios están pendientes o de su jubilación o de no perder privilegios.

Externamente, la ciudadanía no está reclamando con suficiente fuerza la transformación de sus administraciones. Los partidos políticos no ganan elecciones con promesas de cambio organizativo e incluso pueden perder votos si molestan al funcionariado.

Por lo tanto, no es posible un cambio radical inmediato. Siguiendo a Kotter, tal vez se empieza a sentir la urgencia de cierto cambio, pero no se ha formado una coalición poderosa ni se ha creado una visión lo bastante clara.

Parece claro que solo podemos aspirar de momento a modificar el modelo de manera gradual. Lo cual no es poco: todo cambio modesto llega lejos si se persevera durante suficiente tiempo.

P.- ¿Qué herramientas tiene para superarlos, cuáles ha de implementar y cómo?

AOZ.- Dado que no podemos esperar un decidido impulso político, me parece sensato concentrarse en una aproximación técnica.

En primer lugar, es necesario instalar sistemas de evaluación que permitan discernir qué programas y procesos realmente generan valor público y en qué medida. Para eso hay que implantar la cultura del dato y de la rendición de cuentas en nuestras administraciones.

En segundo lugar, se debe transparentar y compartir la gestión pública, de manera que una parte de la ciudadanía empuje el cambio, en su función de auditoría social.

En tercer lugar, hay que dar soporte a la planificación estratégica de plantillas con un buen modelo descriptivo/predictivo, que se alimente de manera dinámica con los sistemas de evaluación antes mencionados.

Además, hay que ir diseñando procesos de reclutamiento, selección e incorporación que sean oportunistas pero fieles a la visión.

Por fin, hay que prever actuaciones de formación, carrera, adquisición de talento y otros que contribuyan a disponer de las habilidades necesarias en función de los retos.

Hay que señalar que con este programa queda fuera una transformación más radical, que reformularía el alcance de las instituciones y el mapa de agentes prestadores de servicios. Esa sería una verdadera revolución que precisaría de amplios acuerdos en la capa política.

P.- El concepto de talento se ha impuesto en los últimos tiempos como un hito a alcanzar, pero ¿sobre qué ha de estar basado el concepto de talento en la futura Administración, sólo sobre el desempeño?

AOZ.- La medida del desempeño no explica el talento individual. En cambio, nos dice qué tal ha funcionado el contexto socio-laboral para hacer emerger el talento de una persona, o de un equipo. Cuando se obtiene una puntuación baja, hay que preguntarse en qué contexto podría haberse logrado una puntuación mejor.

El talento sólo se hace visible cuando contribuye a objetivos explicitados. Una medida de la efectividad, de la contribución a las metas es la que realmente debería importar.

P.- ¿Hay que revisar el concepto de talento?

AOZ.- El talento es tanto un resultado como una característica personal. Surge en un contexto laboral y social donde uno puede cumplir diferentes roles dentro de un equipo. Dicho de manera más sencilla: el talento florece.

El verdadero reto está en generar espacios de libertad y de integración en equipos que estimulen los diversos talentos de todas las personas que trabajan en la administración pública. Es clave transmitir algunas metas claras y conseguir la adhesión colectiva. A partir de ahí, cada persona, modulada por los equipos a los que pertenece, debe asumir su propia responsabilidad para hacer avanzar el sistema en esa dirección.

Eso es talento. Otra cosa son las habilidades, que se pueden adquirir o no en función de la distancia de la que se parta.

El talento sólo se hace visible cuando contribuye a objetivos explicitados. Una medida de la efectividad, de la contribución a las metas es la que realmente debería importar.

P.- ¿Qué perfiles son más importantes de cambiar o incorporar los de la dirección o los de las plantillas?

AOZ.- Ambos son igualmente importantes. Ahora bien, los de la dirección son menos en número y se necesitan como un prerrequisito para el cambio, así que parecería sensato comenzar por la capa directiva.

Seguramente sería buena idea analizar la contribución de la dirección pública en aquellas administraciones que se han dotado de esta capa organizativa, para visibilizar su contribución y orientar sobre el diseño de puestos.

P.- El escenario futuro traza estructuras más horizontales y líquidas donde los mejores para cada proyecto puedan moverse y trabajar distintas facetas más allá de las establecidas por el puesto ¿qué palancas ha de poner en marcha la Administración para conseguir que ese cambio cultural no choque con la estructura?

Hay que comenzar por reconocer que se trata de un cambio tan necesario como difícil. Yo trabajaría con dos programas en paralelo:

  • Cambio cultural: la meta es conseguir un sentimiento de pertenencia a la institución de todas las personas que la componen, para poder compartir metas comunes y celebrar los avances de manera global, no local. Se deben prever momentos importantes de la vida laboral que se compartan con personas de otras unidades, hasta que solo exista una única tribu.
  • Pilotaje y cambio gradual: se deben ir implantando experiencias concretas de colaboración intra e interadministrativa. Las comunidades de práctica y de aprendizaje pueden ser buenos modelos de arranque.

Además, hay que dar soporte duro a este cambio, Por ejemplo, es de vital importancia que en contabilidad se asigne el coste de la plantilla a los programas concretos donde aportan valor. Al final, no hay elemento que cohesione más que el presupuesto.

P.- Aparte de la incorporación de nuevos perfiles ¿cómo ha de plantearse el reciclaje de aquellos que por la digitalización ven mermadas sus labores? ¿Es suficiente con el reciclaje o habría que plantearse algo más?

AOZ.- Si el puesto de una persona desaparece casi completamente por la digitalización, debería darse una solución personal en términos de reubicación, crecimiento profesional o incluso prejubilación, tal como sucede en grandes empresas privadas.

P.- Esta transformación a todos los niveles, también afecta al área de gestión de personas ¿qué perfiles se demanda ahí? ¿Cómo es la actitud con respecto a estos cambios: proactiva o reactiva?

AOZ.- El área de gestión de personas debería trabajar con la misma lógica que intenta implantar. Se debe pasar de administrativos de personal a facilitadores del talento, lo que implica cambios de perfiles y de actitudes, por una parte, pero también de la propia concepción estratégica de la función de gestión de personas.

Dicho en corto, la medida del impacto del área de gestión de personas sería el aumento del talento global de la organización.

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de Capital Humano

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