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«La diversidad y la inteligencia colectiva son imprescindibles para transformar la sociedad»

Redacción de Capital Humano

Capital Humano, Nº 340, Sección Conciliación y diversidad, Marzo 2019, Wolters Kluwer España

La diversidad debe ser el reflejo en las organizaciones de la composición de la sociedad. Sin embargo, a veces los procesos de selección o las culturas corporativas tienen a la uniformidad de forma deliberada o no intencionada como consecuencia de los sesgos inconscientes. ¿Se puede lograr un equilibrio entre la consecución de resultados y la estrategia sostenible de diversidad e inclusión? ¿Cuáles son las mejores prácticas para poner en valor la diversidad? ¿Cómo deben ser los líderes inclusivos? Un grupo de directivos, reunido por Talengo y Capital Humano, debatieron sobre cómo la diversidad e inclusión son palancas de transformación en los negocios, cuáles son las prioridades de sus organizaciones y que medidas están poniendo en práctica.

De pie, de izda. a dcha.: Manuel Alejandre, Director de RR.HH. de Procter & Gamble (P&G); Ana Polanco, Directora de Corporate Affairs y Market Access de Merck Group; José Antonio Carazo, Director de Capital Humano, Mónica Torres, Directora de Compromiso y Experiencia Empleado de Grupo Santander, y Jose Luis Risco, Director Corporativo de RR.HH. de EY. Sentadas: Marta García-Valenzuela, Socia de Talengo, y Arancha Díaz-Lladó, Directora de Innovación Sostenible y Diversidad de Telefónica.

¿De qué hablamos cuando hablamos de Diversidad en la organización? ¿Cómo se gestiona esta Diversidad para que sea fuente de innovación? ¿Habéis conseguido medir de alguna forma el impacto que tiene? ¿Cómo lograr un equilibrio entre la consecución de resultados y la estrategia sostenible de diversidad e inclusión? ¿Cuál es la mejor práctica que habéis impulsado en vuestras organizaciones para poner en valor la diversidad en la innovación? ¿Cómo se logra impactar en nuestros stakeholders y en la sociedad a través de estas prácticas? ¿Cómo deben ser los líderes inclusivos que pongan en valor esta diversidad? Y sobre todo, ¿cómo conseguimos que nuestros líderes tengan en la cabeza el valor de la diversidad y la inclusión para el negocio? Para contrastar opiniones y conocer qué están haciendo empresas para gestionar la diversidad Talengo y Capital Humano organizaron un coloquio sobre estos temas relevantes con la participación de directivos de algunas de las empresas más activas en este tema.

Participaron en el coloquio: Arancha Díaz-Lladó, Directora de Innovación Sostenible y Diversidad de Telefónica; Mónica Torres, Directora de Compromiso y Experiencia Empleado de Grupo Santander; Jose Luis Risco, Director Corporativo de RR.HH. de EY; Manuel Alejandre, Director de RR.HH. de Procter & Gamble (P&G); Ana Polanco, Directora de Corporate Affairs y Market Access de Merck Group; y Marta García —Valenzuela, Socia de Talengo. Moderó el coloquio José Antonio Carazo, Director de Capital Humano.

UNA PALANCA DE CAMBIO

Marta García-Valenzuela (Talengo).

Marta García-Valenzuela, Socia de Talengo, abrió el debate asegurando que «para Talengo la diversidad y la digitalización son dos palancas de transformación organizativa absolutamente claves y entendemos que ninguna organización puede ser rentable, sostenible y exitosa si no tiene en cuenta estas palancas en su gestión». Recordó que su firma hace muchos años que trabaja en temas de diversidad. «Hablamos de diversidad desde el punto de vista de atracción y engagement de todo tipo de talento, de la responsabilidad social, del buen gobierno y la reputación, de la igualdad de oportunidades entre las personas, de llegada a nuevos mercados y clientes… Pero ahora queremos centrarnos en la diversidad como palanca para transformación de los negocios porque, para nosotros, si hay algo que aporta la diversidad bien gestionada es inteligencia colectiva. En un momento de retos globales, de ambigüedad, de urgencia, de incertidumbre ya no vale con que un grupo de líderes tomen decisiones sobre el rumbo de las organizaciones. El reto de la diversidad pasa porque cuando hay diversidad hay conflicto y el conflicto genera una incomodidad que hay que saber gestionar de manera positiva. Para retos colectivos necesitamos inteligencia colectiva y sin diversidad es imposible que exista transformación. Para nosotros la diversidad es un elemento esencial para que una organización se transforme», expuso.

Mónica Torres (Santander).

Para Mónica Torres, Directora de Compromiso y Experiencia de Empleado de Grupo Santander, la diversidad es un eje estratégico en la gestión del talento que ayuda a impulsar la innovación, la colaboración y la motivación de los equipos.

«Estamos trabajando mucho por impulsar la diversidad en su sentido más amplio, yendo más allá de la diversidad de género e incluyendo diversidad cultural, generacional, funcional y de orientación sexual, Además, consideramos fundamental trabajar al mismo tiempo la inclusión. Diversidad e inclusión son dos palabras que deben de ir juntas.

Esta visión requiere una transformación cultural interna en el modelo de liderazgo. En Santander tenemos definidos ocho comportamientos que marcan nuestra forma de actuar. Uno de ellos es "Soy respetuoso", que promueve, entre otras cosas, el respeto a la diversidad de opiniones. Un gran reto que nos supone eliminar barreras en las organizaciones como los sesgos inconscientes que tenemos todas las personas».

Mónica Torres también señaló que «la diversidad es cosa de todos. Tiene que haber un compromiso muy firme desde la alta dirección. Esto no es un proyecto de Recursos Humanos. Es un proyecto estratégico para nosotros, porque estamos convencidos de que la diversidad aporta valor, genera compromiso, genera motivación y ganas de aportar. Además, nosotros damos servicio a más de 140 millones de clientes diversos, por lo que tener una organización diversa nos permite entender lo que nuestros clientes necesitan y esperan de nosotros».

Ana Polanco (Merck).

Ana Polanco, Directora de Corporate Affairs y Market Access de Merck Group, aseguró que «diversidad somos todos». A su juicio, «la diversidad tiene que formar parte de la cultura de las organizaciones y ser un objetivo estratégico que cale de arriba abajo a todos los niveles de la organización porque la diversidad es fuente de innovación y de conocimiento, pero a su vez es rentable porque genera riqueza no sólo de opinión sino económica para las empresas y para la sociedad. El mundo está cambiando a una velocidad vertiginosa y las compañías tenemos que ser espejo de lo que es la sociedad. Si queremos ser rentables en el corto, medio y largo plazo, tenemos que ser fiel reflejo de la sociedad».

Manuel Alejandre (P&G).

Manuel Alejandre, Director de RRHH de P&G considera que en España se está empezando a dar un enfoque estratégico a la diversidad. «Avanzar en Diversidad e Inclusión» requiere un cambio cultural profundo. Y ese cambio cultural requiere que este tema deje de verse (sólo) como una obligación legal o un tema de percepción de clientes y consumidores. La diversidad en las organizaciones no debe ser algo sobrevenido, que nos llega y hay que «manejar» o «gestionar» reactivamente — sino como un valor que hay que promover y aprovechar. En P&G, contamos con empleados de 140 nacionalidades y con consumidores en 170 países, comprobamos todos los días cómo la diversidad y el liderazgo inclusivo nos aportan creatividad e innovación, pensamiento divergente, y finalmente mejores decisiones de negocio. Es parte de nuestra cultura.

José Luis Risco (EY).

José Luis Risco, Director Corporativo de RR.HH. de EY, también se mostró afortunado de pertenecer a una organización que tiene en su agenda la diversidad. «En mi casa ya estamos en la diversidad de perfiles. Hemos pasado de ponerlo en la agenda, de hablar de la diversidad de género y de las cuotas, de hablar de inclusión, y ya lo tenemos como una diferenciación estratégica. Nosotros nos queremos diferenciar en nuestro sector por la diversidad de perfiles que tenemos. Nosotros de forma más coloquial hablamos de "mezclar gente", que es lo que nos aporta valor y lo que le vamos a dar a la sociedad. Las organizaciones tienen que ser reflejo de lo que le pasa a la sociedad. Somos muchos y muy distintos y esa es la riqueza que podemos aportar».

Arancha Díaz-Lladó (Telefónica).

Para Telefónica, según Arancha Díaz-Lladó, Directora de Innovación Sostenible y Diversidad, «la gestión de la diversidad e inclusión en la empresa es un elemento estratégico y transversal pero, todavía hoy, en ocasiones, se aborda de forma coyuntural enfocado a dimensiones y problemáticas muy específicas, no de forma estructurada. Se empieza a entender y se empieza a profundizar en el concepto de diversidad, pero queda muchísimo camino por recorrer. La realidad es que todavía las acciones que se diseñan están enfocadas en muchos casos a solucionar problemas a corto plazo. Esto no es necesariamente malo porque es una "guerra de guerrillas" y al final hacen que se remuevan los cimientos de una compañía. En Telefónica creo que estamos en un punto de inflexión en el que la diversidad realmente se empieza a entender como algo estratégico». En mi opinión, en los últimos dos años se ha dado un salto cualitativo espectacular. Lo veo en mi empresa y en muchas otras».

LA DIVERSIDAD DESEADA

Pero, ¿la diversidad se debe buscar o hay que limitarse a gestionarla internamente? Para Manuel Alejandre hay que hacer ambas cosas. «Por un lado, debes conocer bien tu organización. Qué tipo de diversidades tiene —visibles e invisibles—. Cuál es la cultura dominante, dónde se necesita más innovación. Entender las diversidades presentes, y qué barreras hay para que todas sean incluídas y aprovechadas. En paralelo, debes entender qué diversidad adicional necesitan tus equipos, para buscarla activamente. Es decir, debes reclutar activamente determinados perfiles diversos y al mismo tiempo ser capaz de apreciar y amar la diversidad que ya tienes en la empresa», aseveró. Por su parte, José Luis Risco llamó la atención sobre otro reto: la diversidad oculta, «tenemos que ser capaces de decir a las personas que todos tenemos algo interno que puede aflorar para facilitarnos el día a día».

Marta García-Valenzuela destacó como aspecto clave generar inclusión dentro de la organización. «Es importante hacer pedagogía interna porque muchas veces se confunde el modelo de éxito, entendido como el perfil de las personas que ocupan las posiciones de poder, con cuál es el liderazgo o el talento que la organización necesita. De manera mental esas personas dan por hecho que si no cumples una serie de "etiquetas" asociadas a ese perfil de éxito no vas a ser exitoso y ahí es donde configuramos la foto del grupo dominante que cumple esas características. Nosotros hemos hecho proyectos muy interesantes sobre diversidad socioeconómica en despachos de abogados extranjeros que siempre seleccionan a las personas de una determinada universidad. Al hacer pruebas ciegas en otras universidades comprobamos que efectivamente hay un sesgo que hace que siempre se elijan perfiles similares dando por hecho que son los que van a funcionar. Está claro que pedir determinados requisitos como puede ser experiencia específica en un sector, que pueden no ser necesarios, anula la diversidad en los procesos de selección. El equilibrio está en buscar las habilidades específicas que necesita una posición y que complementen al equipo. Analizar los procesos de selección para saber qué es lo que el equipo está necesitando, qué le falta para completar la inteligencia colectiva que la organización necesita es una buena manera de conseguir eliminar esa barrera que internamente tenemos». Como headhunters tenemos esta manera de proceder para incentivar candidatos diversos en nuestros procesos.

La socia de Talengo aseguró que «a los seres humanos no nos gusta arriesgarnos. Cuando buscas un perfil diverso estás pidiendo a los equipos que se arriesguen por algo que no sabes si va a funcionar. Si eso lo cruzas con criterios de urgencia y resultados inmediatos, como la diversidad necesita una sostenibilidad a medio y largo plazo para que realmente impacte, generas una tensión organizativa para la que hay que estar preparado». Mónica Torres también coincidió en que las organizaciones tienen que adaptarse para asumir estos retos. «En Banco Santander hemos lanzado una iniciativa, Be Yourself, que pretende generar una cultura inclusiva de verdad y poner de manifiesto que todos somos diversos y que con la diversidad ganamos todos.

En su opinión, para lograr esta cultura es necesario abordar todo el ciclo de vida del empleado, desde el proceso de selección, la formación y el desarrollo, así como apoyar a los managers a ser inclusivos y fomentar la diversidad en los equipos. Tenemos que ayudar tanto a los managers como al resto de los empleados a gestionar la diversidad, a ser conscientes de los sesgos y a superar las dificultades que supone, en un inicio, trabajar con personas diferentes a ti en la forma de ser, de trabajar, en valores… Para lograrlo, tenemos que escuchar, entender nuestras diferencias. Por ello, en Santander estamos promoviendo mucho un entorno en el que se puede hablar claro y escuchar de verdad, generando foros, creando comunidades…»

Ana Polanco también coincidió en los sesgos inconscientes. Para ella es básico conocer y modificar los sesgos inconscientes que tenemos en las organizaciones. Y señaló que «nosotros lo hemos puesto de manifiesto en el informe Coste de la Oportunidad de la Brecha de Género, que hemos liderado desde ClosinGap y su consiguiente impacto en la salud. Desde el momento en que eres consciente, eres capaz de liderar iniciativas para corregirlos. Si hablamos de igualdad nosotros tenemos una CEO mujer y tenemos planes de sucesión y de desarrollo de talento femenino. Pero, primero hay que conocer los sesgos inconscientes, ser conscientes de que los tienes y luego liderar iniciativas que los modifiquen».

HACIA EL LIDERAZGO INCLUSIVO

Respecto a los líderes Ana Polanco consideró fundamental presentar datos que pongan de manifiesto que la diversidad mejora el rendimiento de las organizaciones, porque «contra los datos no se puede objetar». Sin embargo, Manuel Alejandre quiso matizar en este punto, recordando que debe tenerse presente también las facetas más emocionales basadas en la experiencia. Comentó que «es fundamental que el manager viva experiencias reales que le hagan comprobar de primera mano el valor de la diversidad. Por ejemplo, una parte importante del rol de RH es acompañar a los managers en sus reuniones de equipo, observando comportamientos y poder después hacer coaching sobre su liderazgo inclusivo — qué ha pasado en esa reunión, qué ha visto, hasta qué punto ha habido adherencias a su pensamiento o ha habido pensamientos divergentes, o hasta qué punto él ha hecho algo para fomentar ese pensamiento divergente. Cuando el manager es consciente en primera persona del efecto positivo de la diversidad e inclusión en sus decisiones de negocio… pasa a reclamarte más diversidad en sus equipos y a convertirse en un aliado de la D&I—».

José Luis Risco reconoció que «en nuestro caso vimos que no todos los líderes que tenemos pueden ser inclusivos. El problema es que si eso pasa con el 70 por ciento de gente la organización va mal. En eso tenemos que ser realistas los que lideramos los temas de diversidad en las organizaciones. Cada vez más, los líderes tienen esto en su agenda, en su calendario o en su plan estratégico. Lo que ocurre es que nosotros no encontramos KPIs para medirlo. Al final lo que más nos demuestra cómo de inclusivo es el líder es la composición de su equipo».

Con todo, Ana Polanco reiteró que «hay que buscar el impacto en los resultados porque si no podemos hacer cultura dentro de las organizaciones pero no vamos a transformar la sociedad», y fue más allá: «En la masa laboral de la mayoría de las empresas hay equidad, pero a medida que ascendemos en la pirámide eso desaparece en posiciones de responsabilidad. Y los datos de los informes están ahí. El informe Women Matter. A way forward for Spain, de McKinsey, publicado en 2017, revela que si las mujeres no nos hubiésemos incorporado al mundo laboral en los años 90 nuestro PIB estaría 18 puntos por abajo. Si somos capaces de presentar sobre la mesa que la incorporación de la mujer, que la diversidad, tiene un impacto en la economía entonces tendremos mucha más fuerza con los datos para transformar no solo nuestras empresas sino ser a su vez palanca para la transformación de la sociedad y del país».

Marta García-Valenzuela también hizo mención a otro estudio, esta vez impulsado por Talengo. «Las conclusiones de un estudio que hicimos el año pasado decían que a los directivos la diversidad les preocupaba pero no les ocupaba, en el sentido de que no había presupuestos asignados, ni proyectos estratégicos asociados a diversidad. Se habla mucho pero se hace poco. Creo que contar con los datos del business case es algo higiénico, necesario, porque al Comité de Dirección le tienes que hablar de números y de aporte de valor para el negocio, aunque el cambio se produce cuando, como dice Manuel, los directivos en primera persona hacen este viaje hacia la inclusión y se dan cuenta de que las cosas no son como ellos pensaban, entienden que el mundo es mucho más complejo y que las relaciones humanas están influidas por muchos sesgos».

A esto Mónica Torres añadió que no hay un solo indicador que mida la diversidad. «Para mí es algo que hay que abordar desde distintos frentes. Nosotros lanzamos encuestas en las que se pregunta a los empleados si se sienten libres de expresar lo que piensan en su equipo. Además, para darle más peso, hemos vinculado diversidad a los objetivos y a la retribución variable de los directivos. De esta forma, creemos que los managers serán más conscientes de la importancia que tiene contar con equipos diversos, con personas con perfiles diferentes, capacidades diferentes».

A esto Manuel Alejandre matizó que «En P&G aspiramos a que los managers sean los que reclamen más diversidad para sus equipos, porque entiendan que eso les va a permitir alcanzar mejores resultados de negocio, y no porque les repercuta en una retribución económica. Pero depende del momento de cada organización, puede ser necesario enfocarse en una vía u otra». Marta García-Valenzuela concluyó que «al final llegamos a la conclusión de que una solución global tiene que estar balanceada en ambos criterios. Para generar inclusión tienes que generar entornos de seguridad psicológica donde la gente se pueda mostrar tal y como es, con líderes que tengan comportamientos que pasen de estar centrados en sí mismos a estar centrados en los otros. Ese gran salto del "me" al "we" es el que tienen dar los líderes inclusivos y eso es lo más difícil, lo más impresionante de todo». También incidió sobre las dos características de los líderes agile que comparten los líderes inclusivos, manejarse cómodamente en la incertidumbre y la amabilidad, una competencia que no está en ningún diccionario de ninguna organización y es absolutamente básica porque tiene que ver con la escucha, el respeto, la tolerancia, el darte cuenta de que la suma de ideas es mucho más interesante que lo que tú puedas decir, y escuchar —no para responder— sino para integrar lo que la otra persona dice.

«Suscribo totalmente tu palabras», comentó Ana Polanco, añadiendo que «dentro de las características de líderes inclusivos señalaría la flexibilidad cognitiva, que tiene que ver con la capacidad de adaptarnos al entorno cambiante, la inteligencia emocional y la generosidad de los líderes que lo hayan entendido para transformar su organización y ayudar a otros líderes a impulsar en otras organizaciones iniciativas que nos lleven a una transformación de la sociedad».

Ante la cuestión de si se debe sacrificar el talento en favor de la diversidad o al contrario, Marta García-Valenzuela se preguntó en voz alta cuál es la definición de «los mejores». «A veces es que el propio proceso de selección no está bien hecho y hay que saber si estamos buscando realmente lo que la organización necesita. Lo que tienes que analizar muy bien es qué es lo que complementa a ese equipo, qué habilidades complementarias necesitas», dijo. José Luis Risco apuntó que «la clave de una organización diversa no es buscar al individuo sino buscar el perfil que más aporte a la organización porque, además, cada momento de la organización es distinto».

Sobre este aspecto, Manuel Alejandre comentó que «en ocasiones no es fácil encontrar candidatos con los perfiles diversos que la organización necesita; el ejemplo más obvio es encontrar candidatas mujeres para posiciones tradicionalmente masculinizadas, como puestos técnicos o en el departamento de Ventas. En esos casos es necesario cambiar la manera cómo hacemos el reclutamiento externo. Por ejemplo a través de nuestro programa Future Female Leaders invitamos a estudiantes universitarias a conocernos desde dentro, para poner en valor las posiciones de Management en Ventas y que éstas se conviertan en opciones atractivas para ellas. Lo mismo hacemos con nuestra asociación al programa Inspiring Girls, donde ayudamos a las niñas en edad escolar a imaginarse en profesiones no habituales para ellas».

Por su parte, Arancha Díaz-Lladó reconoció que «a veces la preocupación viene del cambio de los modelos de negocio. En Telefónica paralelamente nuestro negocio se está transformando y paralelamente tenemos que cambiar las formas de trabajar de los equipos. Este proceso está muy ligado a los temas de diversidad y al estilo de liderazgo que se necesita a día de hoy, son dos procesos que empezaron de forma paralela pero que son absolutamente convergentes. Las organizaciones quieren, necesitan transformarse radicalmente. Hoy nuestra cuenta de resultados es totalmente distinta de la de hace 3 años y no sabemos cómo va a ser de aquí a 3 años más. Antes tenías una seguridad, una certeza de cuál iba a ser tu modelo de negocio en un período razonable de tiempo y ahora mismo no lo sabes. Ahora mismo tienes que aprender a hacer cosas y luego dejar de hacerlas muy rápido». Y añadió que «es un proceso muy interesante que genera grandes oportunidades que sólo seremos capaces de aprovechar si desarrollamos nuevas competencias en nuestros equipos y un estilo de liderazgo que sea capaz de extraer el valor de cada individuo único e irrepetible que forma parte de la organización».

UN ABANICO DE POSIBILIDADES

Para Marta García-Valenzuela «el tema de género es crítico porque es la primera variable que nos divide como seres humanos y es el mejor monitor que tenemos para medir la inclusión en una organización. Si quieres ver si una organización es inclusiva y ves que no tienes un porcentaje de género equilibrado en tu organización a todos los niveles, te estás perdiendo una parte del talento clarísimamente. Pero, al final, el reto de la diversidad está en la inclusión de la diferencia. Me da igual que haya mujeres en los equipos directivos si siguen exactamente los mismos patrones que estaban establecidos y no aportan valor. Me da igual que venga una persona súper diferente si viene a mi equipo y la anulo». Ana Polanco apuntó que «en Merck a nivel de género tenemos una buena representación femenina a todos los niveles: En una plantilla de 1.000 empleados en España un 53 por ciento somos mujeres, un 40 por ciento a nivel gerencial y en el Comité Ejecutivo, más del doble de la media de las empresas del Ibex 35. Pero además tenemos un 20 por ciento de millennials porque consideramos importante la diversidad y la inclusión con diferentes generaciones». José Luis Risco puntualizó que «en nuestro caso el mayor tema en diversidad es la gestión de las carreras profesionales».

Manuel Alejandre reconoció que en las organizaciones que dependen de la innovación constante para su supervivencia, como es P&G, «es más fácil hablar de diversidad y de liderazgo inclusivo, por su contribución a la creatividad y al uso positivo de las diferencias dentro de los equipos de trabajo». Conseguir que las personalidades diversas, puntos de vista distintos y estilos de trabajo diferentes colaboren positivamente «es clave para seguir encontrando nuevas y mejores maneras de satisfacer a los consumidores en todo el mundo».

Coincidió con él Arancha Díaz-Lladó: «En las empresas que tenemos que innovar o morir la necesitamos. Telefónica para innovar se dio cuenta que no podía mirarse a sí misma sino que tenía que abrirse. Eso es lo que hicimos con iniciativas como WAYRA y Open Future. Y eso ha hecho que cambiemos nuestra forma de trabajo en pocos años. Estar obligados a abrirnos al mundo ha sido un revulsivo enorme para incorporar diversidad y remover los cimientos de la compañía. El perfil del ejecutivo de Telefónica se tiene que empezar a abrir y pensar en otras formas de trabajar con personas que trabajan de otra manera. Es bastante curioso cómo ha cambiado toda la organización en pocos años, incluso físicamente.

Mónica Torres aseguró que el sector financiero está viviendo un cambio radical «en el que la digitalización y la tecnología son claves. Estos conceptos cambian el tipo de perfil que necesitas para dar respuesta a los desafíos. Tenemos que buscar otros perfiles diferentes a los de la banca tradicional. Nosotros ya integramos otros perfiles, buscamos colaboración con otras empresas para dar respuesta a nuestros clientes, incorporamos nuevos talentos que vienen con otros valores, con otra concepción del trabajo, y que buscan una forma de trabajar mucho más flexible».

Arancha Díaz-Lladó reconoció que las compañías deberían ser más proactivas en esta línea. La diversidad intergeneracional creo que va a ser la próxima dimensión que va a estar, que está ya hoy, encima de la mesa porque se plantea un problema para las emresas con la pirámide poblacional que pasa por la incorporación de talento «millennial» y a la vez, la necesidad de extraer y extender en el tiempo todo el valor del talento senior. El tema de la diversidad generacional todavía no se está abordando de forma estructurada».

Siguiendo esta línea argumental Marta García-Valenzuela añadió que «el reto del futuro es la conexión. Tenemos que dejar de mirar hacia adentro y empezar a mirar lo que está pasando fuera para entender los cambios. Hay una parte importante de empresas que está empezando a hacer los negocios de una forma responsable, sostenible y diferente, por eso hay que conectarse con el ecosistema que te va a proveer de las soluciones que tu empresa va a necesitar». Manuel Alejandre resaltó la importancia de una competencia: la curiosidad. «La curiosidad es fundamental en el entendimiento de los problemas y en la búsqueda de soluciones para ellos. Y es fuerte en los líderes inclusivos, porque les permite interesarse por cada individuo holísticamente, con las múltiples capas de su personalidad. Al contrario de lo que habitualmente se piensa, esta competencia no es exclusiva de las personas más jóvenes necesariamente — se manifiesta en todas las generaciones de manera distinta. Lo que es importante para nosotros, los profesionales de RR.HH., es tener maneras de identificarla en candidatos y en personas de la organización, y de ayudarles a desarrollarla y a utilizarla de manera positiva. En el mundo actual los que no tengan esa competencia tienen más difícil adaptarse».

DIVERSIDAD E INCLUSIÓN, DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

Ana Polanco, de Merck, explicó su experiencia con ClosinGap. «Como empresa líder en ciencia y tecnología comprometida con la sociedad hemos impulsado en España la iniciativa ClosinGap Mujeres para una Economía Saludable, de la mano de otras 9 empresas muy relevantes en nuestro país, entre todas sumamos cerca de 800,000 empleos. ClosginGap tiene 2 objetivos fundamentales: 1) Analizar el coste de oportunidad que tienen las diferentes brechas de género para nuestra economía, evidenciando con datos cual es el impacto en el crecimiento económico de España el no aprovechar todo el talento femenino, y 2) Generar iniciativas conjuntas tanto desde el sector privado como desde el público que cierren dichas brechas», explicó.

El cluster está integrado por 10 grandes empresas que suman más de 500.000 empleos y que se han unido con el objetivo de generar conocimiento y compartir buenas prácticas que ayuden a impulsar la igualdad de oportunidades y analizar el coste de la brecha de género en diferentes ámbitos de la economía y de la sociedad. Cada empresa lidera un área diferente: Merck (salud), Repsol (concilaición), Mapfre (pensiones), L’Oreal (consumo), San Miguel (ocio), BMW (movilidad), Meliá (turismo), Vodafone (digital), Inditex (educación) y PwC (empleo). Son sectores completamente diferentes al nuestro con un mismo compromiso porque dentro de sus prioridades también está la diversidad.

«Lo que hemos visto es muy buena receptividad por parte de las empresas a las que nos hemos aproximado. El proyecto tiene dos objetivos fundamentales: por un lado, analizar cuál es el coste de la oportunidad de la brecha de género en la economía, qué perdemos, cuál es el impacto económico de no aprovechar el talento femenino; y, por otro lado, impulsar iniciativas tanto desde el ámbito público como privado para cerrar esas brechas». El sobre el coste de oportunidad de la brecha de género en la salud, liderado por Merck, ha arrojado entre otros los siguientes resultados:

  • Sabemos que las mujeres viven más años, pero con peor salud que los hombres. En el momento de su nacimiento, tienen una expectativa de vida más de 5 años superior a la de los hombres. Sin embargo valoran su estado de salud 8 puntos porcentuales por debajo que los hombres.
  • Gracias al informe hemos llegado a la conclusión de que si se eliminaran las desigualdades de género responsables de esta brecha, el ahorro potencial que supondría para el conjunto de la sociedad sería de al menos 9.000 millones de euros al año. Esta cifra representa el 0,8 por ciento de nuestro PIB anual, lo que cubriría el gasto mensual actual de la Seguridad Social en pensiones contributivas.
  • Otro dato sorprendente es que si el país hubiera mantenido un comportamiento similar a la media de países del entorno, hoy seríamos 1,2 millones de habitantes más y el impacto económico sería de 31.003 millones de euros, equivalente al 2,8 por ciento del PIB de 2018.
  • Analizamos también los efectos que tiene en la salud de las mujeres su rol todavía mayoritario al frente de los cuidados no profesionales de menores o de familiares en situación de enfermedad o dependencia.
  • El análisis que hemos llevado a cabo en este bloque ha determinado dos cifras principales en relación al coste de oportunidad:
    • Por un lado, el potencial económico del diferencial de dedicación de las mujeres a estos cuidados asciende a 7.812 millones de euros (equivalente al 0,7 por ciento del PIB).
    • Por otro, la incidencia de la depresión y la ansiedad en el PIB por la vía de la incapacidad temporal es 345 millones de euros, mayor en las mujeres que en los hombres. Esta cantidad representa un 0,03 por ciento del PIB.
  • Y ello analizando únicamente los cuidados no profesionales desde el ángulo de la salud. Porque sin duda tendrá su repercusión económica en la economía y la sociedad cuando se analicen otras brechas como conciliación, ocio, o en su desarrollo profesional.
  • El primer informe arroja muchos más datos económicos, y precisamente la fortaleza del cluster reside en eso, en los datos, porque son irrefutables. Y conociendo el impacto seremos más conscientes de la necesidad de tomar medidas para impulsar así el crecimiento de nuestra economía.
  • Según el informe de McKInsey al ritmo actual tardaríamos 20 años en conseguir la igualdad, yo creo y confío en que vamos a tardar bastante menos…

Manuel Alejandre, de P&G, señaló una de las iniciativas de la compañía en igualdad de género: el programa MARC «Hombres abogando por el cambio real», pretende dar un papel más activo a los hombres en la construcción de la igualdad de género. «Habitualmente se da a los hombres en este proceso —consciente o inconscientemente— un rol condescendiente, pasivo o incluso reactivo. Hay que cambiar este paradigma, si queremos avanzar de verdad hacia una igualdad real, y para ello hay que dar un papel más activo a los hombres. Nuestro programa MARC es un foro de diálogo dirigido principalmente a hombres, que les hace más conscientes de su papel, de sus sesgos inconscientes y privilegios invisibles, de qué les aporta la igualdad de género y de cómo pueden ayudar a otros hombres mediante el feedback, a superar comportamientos no inclusivos. En este último punto, por ejemplo, hemos visto cómo los hombres reciben mucho mejor el feedback sobre comportamientos de género no inclusivos cuando se lo da otro hombre, que cuando lo reciben de una mujer pues así se neutraliza la posible percepción de enfrentamiento o la tendencia a posicionarse a la defensiva. Además, es importante entender que no se trata de ceder privilegios, sino de compartirlos», explicó.

Arancha Díaz-Lladó, de Telefónica, destacó que en Telefónica hay muchos programas muy interesantes que abordan distintas dimensiones y problemáticas de la diversidad y la inclusión. Quizá, el proyecto más novedoso que tenemos es uno que trata de «poner cara y ojos a la diversidad en relación con los resultados del negocio. Más allá de los estudios académicos que ya existen, queremos entender qué variables son claves en la gestión de la diversidad en nuestra empresa, que tiene particularidades y necesidades muy concretas, y relacionar estas variables con resultados de negocio específicos, que van desde la capacidad de innovar a la capacidad para entender a nuestros clientes. Este es quizá el proyecto más novedoso y del que esperamos extraer conclusiones que nos permitan mejorar la gestión de nuestros equipos. Además de esto, si tuviera que elegir la variable que nos permite avanzar más rápido en el corto plazo para ser una empresa diversa e inclusiva, lo tengo muy claro: fijar objetivos, comunicarlos, incorporarlos al esquema de retribución variable y fijar KPIs de seguimiento».

José Luis Risco, de EY, expuso que EY lanzó hace año y medio un proyecto «para impulsar la diversidad oculta que tenemos de cara a la composición de equipos. Lo que estábamos viendo es que somos mucha gente distinta y cada 3 años cambiamos prácticamente toda la organización, con lo que estábamos perdiendo conocimiento y talento. Lo que hicimos no fue sólo en cuanto a diversidad oculta sino también en materia de inclusión y discapacidades. Hemos incrementado un 42 por ciento la gente que declara tener alguna incapacidad, desde una diabetes a una discapacidad auditiva».

Mónica Torres, de Banco Santander, recordó que su entidad lleva mucho tiempo trabajando en diversidad, pero destacó el programa «Be Yourself» que pone foco en la inclusión y en que la gente aporte valor desde la diferencia. «Yo destacaría: el debate que se ha generado y los objetivos marcados, lo que ha permitido que pasemos de preocuparnos de la diversidad a ocuparnos de ella; la formación en sesgos y barreras inconscientes que estamos haciendo a través de talleres a todos los niveles; los programas de desarrollo del talento femenino; programa para incorporar talento con diversidad funcional; programas de desarrollo para jóvenes talentos que hemos puesto en marcha y por último la creación de comunidades para escuchar a nuestros profesionales cómo hacer de Santander un lugar más diverso e inclusivo.

Marta García-Valenzuela, de Talengo, apuntó que «como headhunters tenemos una gran responsabilidad en hacer aflorar talento diverso, llevamos dos años auditando la diversidad de nuestros procesos de Head Hunting y hemos formado a todas las personas que participan en los procesos de búsqueda, además de a toda la plantilla en España, México y Colombia en temas de diversidad, en sesgos inconscientes y en cómo construir conversaciones con los clientes para ayudarles a pensar más allá de lo obvio. Creemos que tenemos que ser líderes del cambio desde el sector del headhunting» y ayudar a incrementar la diversidad en la Alta Dirección.

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