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Líder transformador

Peñalver, Antonio

Capital Humano, Nº 343, Sección Crecimiento profesional / Tribuna, Junio 2019, Wolters Kluwer España

Antonio Peñalver

Socio Director de People First Consulting

En esta sección, hemos hablado muchas veces de liderazgo. Por liderazgo entendemos la capacidad del directivo que —más allá de las funciones del management— es capaz de obtener resultados excelentes, con eficacia organizativa y operativa, implicando positivamente a los colaboradores y consiguiendo que desplieguen su máximo potencial y se comprometan de forma voluntaria con la obtención de altos niveles de rendimiento.

La clave diferenciadora del liderazgo es la capacidad del directivo o manager para influir positivamente en sus colaboradores y conseguir que se comprometan positivamente con la consecución de resultados con excelencia.

En este aspecto, surge la siguiente pregunta: ¿es necesario qué, para ser un buen lider, se tengan colaboradores directos a su cargo? Técnicamente, no: como nos recuerdan Peter Senge y otros seguidores, la clave del liderazgo reside en la capacidad para influir en otros, en base a sus capacidades técnicas y habilidades interpersonales. El rol formal, en muchos casos, no es necesario para liderar eficazmente a las personas.

«Lo realmente difícil del liderazgo es conseguir cosas cuando no tienes el poder» (Jim Collins)

¿QUÉ ENTENDEMOS POR ROL DIRECTIVO?

El rol del directivo ha evolucionado a lo largo del tiempo. No podemos igualar el rol del directivo de las organizaciones empresariales del siglo XIX, por ejemplo, a la etapa actual. Es radicalmente diferente. Pero, en estas últimas décadas, el rol del directivo está evolucionando de forma muy importante.

Con una perspectiva básica, podríamos decir que el directivo asume dos niveles de rol en las organizaciones:

  • Como contribuidor individual. Poniendo el foco en desempeñar eficientemente sus funciones a nivel individual. Centrándose en « hacer».
  • Como Mando. Poniendo el foco en hacer que sus colaboradores directos e indirectos desempeñen sus responsabilidades con altos niveles de rendimiento. Centrado en «hacer hacer».

Ambos niveles, son compaginables. En la mayoría de los casos, medimos al directivo no sólo por cómo hace las cosas a nivel individual, sino, también, por cómo lo hacen sus colaboradores.

De hecho, es un asunto baladí, ya que, dentro del primer nivel de contribuidor individual, esperamos que el directivo se movilice y, a su vez, movilice a las personas y en especial, a su equipo. Y en este segundo nivel, —el de mando o manager—, encontramos que la clave del rol directivo es mover a sus colaboradores; es en donde se aprecia una mayor evolución.

Es aquí donde surge la necesidad de diferenciar entre el mando y el líder.

NIVELES DEL ROL DIRECTIVO

Por lo tanto, ¿cuáles pueden ser los niveles del rol directivo? En este sentido, encontramos los siguientes tres niveles de rol directivo:

1. El Jefe «HACER»

Henry Ford, —fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción—, pedía para la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste «manos» para que trabajen. Decía que «el dinero es como un brazo o una pierna: úsalo o piérdelo».

El foco de este tipo de manager, —que denominaremos «jefe»—, está en gestionar «manos». Aquí se entiende que el jefe tiene que velar por la eficiencia, por la productividad, por el rendimiento…

El rol directivo como jefe se centra en gestionar la complejidad de las tareas, en planificar y presupuestar, organizar, establecer objetivos, asignar tareas al equipo, instruir a sus colaboradores, medir y supervisar las tareas, resolver problemas, etc. Nada fácil, por cierto, y totalmente imprescindible.

Es aquí donde entendemos que es el «management». Se trata, por tanto, de asegurar los resultados por encima de cualquier cosa. En este caso, la capacidad que tenga el jefe para conseguir esos resultados con buen clima es encomiable, pero no definitivo.

Ligado a este tipo de rol, al directivo se le pide que desarrolle comportamientos ligados a competencias como Orientación a Resultados, Planificación y Control y Dirección de Personas.

Las empresas pioneras en demandar este tipo de rol a sus directivos las encontramos inicialmente en el sector industrial, alcanzando su máximo exponente en aquellas organizaciones con una concepción taylorista de la organización empresarial. Aquí, el mando encaja como una herramienta más del engranaje productivo.

2. El Líder «HACER HACER»

El rol del directivo, como líder, se refiere a aquel profesional que es capaz de desarrollar un proceso dinámico por el que se influye sobre el individuo o un equipo de colaboradores para que logren los objetivos en una situación concreta. Sobre este perfil de líder ya hemos hablado: es el «líder influyente». Su clave del éxito es la relacional y es fundamental.

En este sentido, por tanto, el líder ha de saber influir para mover positivamente a sus colaboradores en la realización eficaz de las tareas; a la vez, que satisface las necesidades de los colaboradores, a nivel individual y colectivo.

Cuando hablamos del líder ya no sólo pensamos en la «manos» de los colaboradores para realizar las tareas eficazmente, sino, también en el «corazón» para que lo hagan de forma positiva y comprometida. Y es cierto: la función principal de líder es la de conseguir que se obtengan los resultados esperados a través de la involucración positiva de las personas.

El estudio del profesor de Harvard, David McClelland y su equipo, basado en un estudio sobre una muestra de 3.871 directivos, nos mostró como:

  • Entre el 30 y 50 por ciento del rendimiento de los equipos depende del nivel de satisfacción e implicación de estos.
  • El clima y compromiso de los colaboradores depende, entre un 50 y 70 por ciento, directamente del estilo de dirección con el que se actúe con ellos.

De ahí, por tanto, la importancia de desarrollar un rol directivo influyente; que implique positivamente a los colaboradores en la realización de las tareas y la consecución de los resultados.

Es, en este estadio, es donde las teorías actuales de los estilos de dirección toman carta de naturaleza; como, por ejemplo, el «modelo de contingencia de liderazgo» de Fiedler, el «liderazgo situacional» de Blanchard y, el más reciente, de los «estilos de liderazgo orientados a resultados» de Goleman, (basados, estos últimos, en la influencia de la inteligencia emocional en las interrelaciones interpersonales).

Las principales competencias que pedimos al líder influyente son Desarrollo de Personas, Empatía, Comunicación e Influencia interpersonal. Estas se suman a las anteriores del rol directivo de mando.

El líder transformador se refiere al directivo o manager que trabaja con sus equipos para identificar el cambio necesario, les inspira y les moviliza de forma comprometida para superarlo de forma integral

3. El Líder Transformador

Actualmente, al hablar de liderazgo en las organizaciones, se acompaña de sustantivos como transformacional, inspirador, emocional, resonante, transaccional, carismático o de servicio. Es la forma que tenemos para dar al liderazgo un énfasis más allá de lo posicional o relacional. En lo posicional, se trata de apuntar una forma renovada de ejercer la dirección; y en lo relacional, se trata de que los colaboradores vean realmente a sus directivos como líderes.

En este tercer nivel de desarrollo del rol directivo encontramos al »líder transformador» como resultado de la necesidad que tienen las organizaciones a que las ayuden, de forma continua, a salvar escenarios turbulentos y ocupen posiciones de liderazgo en un mercado competitivo.

Después de cinco años de investigación, analizando una amplia documentación, trabajando con once multinacionales de éxito y realizando múltiples entrevistas, el equipo de Jim Collins encontró que es posible dar el salto de una empresa buena a otra empresa excelente.

Y en esta evolución, Jim Collins, encontró cinco niveles de liderazgo eficaz: desde el nivel 1, —en donde encontramos a un individuo de gran capacidad que hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimientos, destrezas y buenos hábitos de trabajo—, pasando por el nivel 4, —que denominaríamos líder eficiente y que corresponde al nivel «hacer hacer» de este articulo—, y llegando al nivel 5 —que denominaríamos ejecutivo y transformador—.

Son los niveles 4 y 5 de liderazgo de Jim Collins, —en especial, el nivel 5—, los que nos dan las claves para entender el nivel de rol directivo que denominamos líder transformador.

En este nuevo enfoque de rol directivo se cristaliza el compromiso por buscar vigorosamente una visión clara del negocio e implicante de los equipos, promoviendo altos niveles de rendimiento y de adecuación a los continuos desafíos del mercado, con una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional.

En este nivel avanzado de rol directivo, los líderes son pioneros del cambio, están dispuestos a asumir riesgos, innovar e implantar nuevos enfoques para conquistar al mercado… y, en definitiva, transformando a la organización como a las personas y equipos.

El líder transformador ha de centrarse —además, de las competencias mencionadas— en desarrollar sus habilidades competenciales de Gestión de Cambio, Innovación o Inspiración y alineación de las personas. Esto es, todavía, mucho más complicado que lo que pedimos a los directivos en los niveles de rol directivo de jefe y de líder.

EN RESUMEN, ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR?

El líder transformador se refiere al directivo o manager que trabaja con sus equipos para identificar el cambio necesario, les inspira y les moviliza de forma comprometida para superarlo de forma integral. Es una parte integral del modelo de liderazgo de rango completo.

El líder transformador no es solo alguien que tiene una visión de mejora y dirige las actividades de un equipo, sino que es capaz de inspirar a los demás para que funcionen del mejor modo posible para producir cambios positivos en ellos y en la sociedad.

El líder transformador es mucho más que un simple líder. Está lleno de entusiasmo, voluntad, humildad, energía y pasión. Conoce a sus seguidores, sabe cuáles son sus fortalezas y sus debilidades y, gracias a este conocimiento, es capaz de asignar a cada uno de ellos las tareas más apropiadas para obtener su máximo rendimiento.

Este etilo de liderazgo crea cambios profundos en las personas y en las organizaciones porque transforma las percepciones y los valores; además, cambia las expectativas y las aspiraciones de las personas.

El líder transformador anima a sus seguidores a formar parte de la organización, no solo haciendo su trabajo, sino también aportando ideas nuevas para mejorar. Además, no solo los ayuda a sacar lo mejor de sí mismos y evolucionar, sino también a convertirse ellos mismos en líderes.

Por lo tanto, ¿cuáles son las principales características del liderazgo transformador?

1. Visión. El lider transformador tiene y transmite de forma influyente a su equipo una visión superadora de los retos a los que se enfrenta la organización, en un mercado cambiante y competitivo

2. Adaptación a las necesidades del equipo y colaboradores. El líder transformador tiene en cuenta las necesidades individuales de cada uno de sus seguidores, así como del equipo en su conjunto; y actúa como mentor. Les reta y se relaciona con empatía, manteniendo líneas abiertas de comunicación con y entre ellos y les ofrece el mayor apoyo posible.

3. Orientación al logro. El líder transformador ofrece retos adecuados a las capacidades de cada persona, que les ayudan a aumentar su sensación de logro, de superación y de desarrollo de sus habilidades.

4. Estimulación intelectual. El líder transformador asume riesgos, cuestiona ideas o los modos de actuar establecidos; empujando a sus seguidores a pensar por sí mismos, generar ideas, ser creativos, resolver problemas, pensar más, plantearse preguntas, aprender de los errores, ver cada situación como una oportunidad para aprender más y encontrar mejores modos de hacer sus tareas.

5. Inspiración motivadora. El líder transformador ofrece una forma de ver las cosas que es inspiradora y motivadora para sus seguidores. Aporta significado y sentido a lo que hacen, transmite optimismo, dota a sus seguidores de propósito y significado y los ayuda a creer en sí mismos y a tener una misión en la vida.

6. Influencia idealizada. Este tipo de líder es un modelo a seguir en cuanto a su comportamiento ético. Los seguidores saben que pueden confiar en él o ella, sintiéndose orgullosos de estar bajo su liderazgo; lo respetan y le son leales. Cómo nos recuerda recientemente, George Kohlrieser, —profesor de la escuela de negocios IMD—, en su libro «Care to Dare», los líderes de alto rendimiento de hoy son "líderes de base segura" para sus colaboradores.

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