José Antonio Carazo
Director de Capital Humano
Formar directivos reclama montar guardia contra el desaliento para, entre otros objetivos, diferenciar entre lo que es un encargado y un mero recadero, perfil que rara vez estimula. Solo quien siente sobre sus espaldas responsabilidad se verá impulsado a responder.
En ‘Liderar en un mundo imperfecto’ se ofrecen indicaciones para descubrir el camino hacia la construcción de departamentos de desarrrollo de personas, dirigidos por —y encaminados a— personas que tengan presente que el fin de las organizaciones es más amplio que la consecución de rendimientos económicos. Hay que evitar líderes que se enreden en los medios olvidando los fines. Importa mucho el cómo sean y hacia dónde se dirijan quiénes gobiernan.
Por este motivo, Javier Fernández Aguado diseñó, a comienzos del siglo XXI, un método de diagnóstico organizativo al que denominó Gestión de lo Imperfecto con el que ha ayudado a instituciones públicas y privadas de numerosos países a descubrir sus imperfecciones y a transformarlas en palancas que ayudan a ganar competitividad. Este libro, además, proporciona claves que todo directivo debe poseer para encaminarse hacia la perfección: prudencia, justicia, moderación y fortaleza.
Javier Fernández Aguado, director de la Cátedra de Management Fundación Bancaria ‘la Caixa’ en IE Business School, Socio Director de Mindvalue (www.mindvalue.com) y director de Investigación de EUCIM, es conocido como el Peter Drucker español. El 28 de marzo de 2019 tuvo lugar el II Simposio internacional sobre su pensamiento. Conferenciante universalmente solicitado, autor de más de treinta libros, colabora con Capital Humano desde sus orígenes.
P.- ¿«Liderar en un mundo imperfecto» es una revisión y puesta al día de uno los modelos que ha ido desarrollando a lo largo de su trayectoria?
J.F.A.- Hace casi veinte años diseñé un modelo de diagnóstico organizativo que denominé «Gestión de lo Imperfecto». Tras numerosas experiencias positivas con organizaciones públicas y privadas de diversos países, este libro presenta tanto el modelo, como claves para el desarrollo directivo, además del testimonio de organizaciones de diversos países que han experimentado las ventajas de esta metodología: norteamericanas, mexicanas y obviamente otras españolas.
P.- En el reciente II Simposio Internacional sobre su pensamiento la mayoría de los ponentes destacaron la perdurabilidad de sus modelos. Haciendo una visión retrospectiva crítica: ¿qué permanece y que cambiaría?
J.F.A.- Los seis modelos organizativos que he diseñado —Gestión de lo Imperfecto, Terapias para Patologías Organizativas, Feelings Management, Will Management, Dirección por Hábitos y Liderar en la Incertidumbre— se fundamentan en cómo nuestros ancestros han pilotado equipos de éxito. Diseñar con acierto el futuro reclama contar con cimientos sólidos. Como bien explicara Bernardo de Chartres en el siglo XII, somos enanos que podemos viajar a hombros de gigantes, que son los clásicos. Hay personas que ignoran que las circunstancias que ellas viven son semejantes a las ya experimentadas muchas veces y en diferentes culturas. Pretender inventar de nuevo la rueda no es señal de audacia, sino de nesciencia. Periódicamente hay que actualizar aspectos de la ciencia del gobierno de personas y organizaciones, pero el núcleo duro de esa ciencia está diseñado desde hace siglos.
P.- Vd. cita 4 hábitos fundamentales para un directivo, ¿es imaginable un directivo que no tenga esos hábitos?
J.F.A.- Gracias a Dios muchos directivos se esfuerzan por mejorar no sólo los resultados, sino también como personas. Es importante triunfar en lo profesional, pero quien para lograrlo fracasa como persona en realidad malogra su existencia en sentido pleno. Tratar bien a los demás, no menospreciarles, motivarles en positivo… no es una opción entre otras, es la única que nos hace crecer como personas. Puede resultar de interés en este sentido ‘El idioma del liderazgo’ (Lid Editorial) y ‘Roma, escuela de directivos’ (Lid Editorial).
P.- Marcos Urarte, en el prólogo, dice que el futuro es de los «out-thinkers». ¿No es poner el listón muy alto a la clase directiva?
J.F.A.- La propuesta de Marcos es profundamente desafiante. Otro pensador del siglo XII —Bernardo de Claraval— se hizo famoso por proponerlo a los principales dirigentes de la época. Lo importante no es no cumplir todas las ilusiones, sino no tener ilusiones que cumplir. Gobernar es un desafío apasionante, porque implica, entre otras cosas, disponer del tiempo de otras personas. No es baladí que un directivo sea consciente de que con su comportamiento puede ayudar o dañar sus subordinados.
P.- ¿Qué ideas-fuerza destacaría de cada uno de los 5 testimonios que cierran el libro en forma de Anexos?
J.F.A.- Resulta estimulante que directivos de empresas como American Express, la Caixa, Hyatt, Deloitte, etc., deseen manifestar públicamente su satisfacción con los modelos de diagnóstico e implantación que vengo proponiendo. Mi labor investigadora está orientada a la mejora de las organizaciones, tanto en lo que hace referencia a los resultados como a la creación de las condiciones de posibilidad para la vida honorable de los stakeholders. Que éstos hayan experimentado sus ventajas y lo trasladen públicamente es, sin duda, de agradecer. Hay un mensaje común en todos esos testimonios: mejorar las organizaciones no es una utopía, sino el sabroso fruto de emplear un modelo adecuado con la necesaria constancia. Quizá un mundo mejor no sea posible, pero sí lo son micromundos mejores. El primero no depende de nosotros, pero lo segundo está en manos de cada uno, siempre que se dispongan de los elementos conceptuales y prácticos oportunos.
P.- ¿Es un atrevimiento decir que la carrera directiva debe ser un ‘Camino de perfección’?
J.F.A.- Una persona es, esencialmente, un proyecto. No nacemos completos, nos vamos completando. Es imprescindible marcarse una meta y esforzarse sin descanso para disminuir imperfecciones. No existen personas ni organizaciones perfectas. Todo individuo y entidad pública o privada es imperfecta. La diferencia se establece entre aquellos que se aquietan con esa situación y quienes luchan por disminuir imperfecciones.
P.- En un mundo dominado por la tecnología, ¿el retorno a los básicos es el retornó a las virtudes de las que ya hablaban los griegos? ¿No deberíamos tener esto ya superado?
J.F.A.- Las herramientas pueden ser más o menos desarrolladas pero las personas son exactamente las mismas. Pueden darse, y de hecho se producen, avances tecnológicos, pero la criatura humana es idéntica en lo esencial. Muchos de los desencantos proceden de olvidar que toda persona, desde la aparición del hombre desde la tierra, cuenta con análogas aspiraciones, anhelos, necesidades…
P.- ¿Estamos cayendo en el error de analizar los nuevos modelos de negocio con criterios de los modelos antiguos?
J.F.A.- Las cinco claves esenciales de un negocio son inmutables: ¿qué vendo?, ¿a quién se lo vendo?, ¿por qué me compran?, ¿durante cuánto tiempo? y ¿cuánto gano? Algunos creen que no son necesarias en la eEconomy, el resultado es indefectiblemente el fiasco. Han variado, sin duda, aspectos epidérmicos, pero en lo esencial nada ni ha cambiado ni puede hacerlo. Algunos venden la idea del cambio de época, quizá porque carecen del conocimiento suficiente para captar en su globalidad que el sucederse del ser humano es un perpetuo proceso de transformación. Lo único que realmente se ha modificado, y no es poco, es la velocidad a la que se genera el cambio. Por eso resulta imprescindible aprender a surfear sobre la incertidumbre.