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Entrevista a Carles Ramió, catedrático de CC. Política y de la Administración en la UPF

"Si no se cambia el sistema selectivo tendremos empleados públicos obsoletos los próximos 40 años"

  • 20-6-2019 |

    Mercedes de la Rosa

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de la Revista Capital Humano

  • El futuro se escribirá en términos de robótica e Inteligencia Artificial, un escenario en el que la Administración Pública tendrá que luchar por imprimir valores públicos de interés general y bien social frente a los puramente comerciales. Para ello necesitará situarse a la vanguardia y contar con los mejores entre sus filas, pero unos procesos de selección obsoletos, unas lógicas corporativas y sindicales impermeables al cambio y la prevalencia de dinámicas meritocráticas y no por aptitudes pueden condenar a la Administración a su desaparición como intermediario y garante del bien común. Carles Ramió, catedrático de Ciencia Política y de la Administración en la Universitat Pompeu Fabra habla de esta peligrosa descontextualización con una mezcla de preocupación, pasión y provocación. Sabedor de los obstáculos que atenazan a la Casa propone «dinamitarla» y erigir una nueva en la que robots, Inteligencia Artificial y una nueva generación de funcionarios elegidos por su talento y no sólo por su capacidad memorística lideren la irremediable transición hacia el futuro.
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Pregunta.-Si a nivel de calle estamos hablando de la 4 revolución industrial. ¿Dónde diría que está instalada la Administración Pública? ¿Está pareja al avance social?

Carles Ramió.- Está muy atrasada. Pero el problema reside en que no está claro que tenga capacidad para adaptarse rápidamente. Tenemos como precedentes la implantación de las tecnologías de la información, la administración digital (administración sin papeles) y la revolución 2.0. ¿Cuál ha sido el impacto en las AA.PP. de estas tres oleadas? Pues con luces y sombras. Luces ya que las administraciones públicas han cambiado de manera radical la manera de contactar con los ciudadanos (front office): mayor agilidad, mayor calidad, etc. Pero, en cambio, a nivel interno no ha cambiado casi nada en su funcionamiento, ha sido impermeable a estas transformaciones. El back office de la Administración es el mismo desde hace décadas.

P.- ¿Cuál diría que es el principal problema organizativo que tiene la AP para innovar?

CR.-Primero, no es cierto que la Administración pública no sea innovadora. Lo es y mucho en la prestación de servicios y en las políticas públicas. Si analizamos lo que hacía, por ejemplo, un ayuntamiento antes, durante y después de la crisis económica, antes o después del fenómeno de la migración podemos observar que han tenido una gran capacidad innovadora en servicios y en políticas públicas.

Pero, en cambio, la Administración pública es muy conservadora (y, por tanto, poco innovadora) en su diseño institucional y organizativo. La culpa se la reparten los políticos, muy conservadores en estos temas y poco motivados en incidir en ellos y en los empleados públicos (una parte pero importante) con lógicas corporativas y/o sindicales totalmente impermeables al cambio, a la renovación del modelo.

P.- En alguna ocasión ha comentado que la única solución para mejorar el sistema de las AA.PP es dinamitarlo ¿No se puede reformar?

CR.- En lo referente al modelo de gestión de recursos humanos (al sistema actual de función pública) todos sus ingredientes son anticuados, barrocos y disparatadas: sistemas de selección, carrera administrativa inexistente o que extorsiona la estructura administrativa, tablas retributivas inconsistentes, sistema de relaciones laborales perverso, falta de sistemas disciplinarios efectivos, inexistencia de una evaluación del desempeño,… Los problemas son tantos que mi posición es que ya no se puede reformar este sistema, sino que hay que crear uno totalmente nuevo y en sintonía con los retos actuales y de futuro (entre los cuáles la robótica y la inteligencia artificial serán de lo más relevantes).

Mi propuesta es realista: dejamos el actual sistema para los empleados que están dentro, pero creamos uno nuevo para los que tienen que entrar nuevos y que serán los que se van a tener que encargar de adaptar la Administración pública a los retos de futuro. Hay que tener en cuenta que durante los próximos 12 años se van a jubilar más de un millón de empleados públicos y es imprescindible que los nuevos posean unas competencias diferentes y unos sistemas de incentivos distintos.

«Dejamos el actual sistema para los empleados que están dentro, pero creamos uno nuevo para los que tienen que entrar nuevos y que serán los que se van a tener que encargar de adaptar la Administración pública a los retos de futuro»

P.-¿Pero esto daría lugar a una doble versión de funcionario?

CR.-Sí, la cosa no es fácil, pero lo preocupante es que de los actuales posibles talentos que están estudiando en la Universidad no hay prácticamente ninguno que quiera entrar en la AP porque no ven nada razonable estar al menos 4 años memorizando temas. Es decir, los mejores perfiles de las nuevas competencias descartan trabajar en la AP y nosotros necesitamos atraer talento, no asustarlo.

Pero además, en el caso remoto de que alguien brillante se decida por trabajar en el AP, tardan entre 6 meses y 3 años en hacerse viejos debido a las dinámicas y rutinas de la AP en la gestión de personas.

Si no seleccionamos bien los perfiles, si no entra gente buena y si la gente buena envejece rápidamente vamos a tener empleados públicos obsoletos los próximos 40 años, la única forma es hacer un nuevo sistema selectivo que mezcle lo meritocrático con aptitudes, actitudes y las competencias que se van a requerir en el futuro y eso no pasa sólo por temas memorísticos.

Si no seleccionamos bien los perfiles, si no entra gente buena y si la gente buena envejece rápidamente vamos a tener empleados públicos obsoletos los próximos 40 años

P.- ¿Y dónde están las principales resistencias para ese cambio?

CR.- Principalmente en los sindicatos y los jueces. Cuando alguna AP intenta hacer alguna innovación para crear ámbitos funcionales, más allá de escalas y cuerpos, a pesar de las dificultades pueden conseguir superar el escoyo de los políticos, sortear las resistencias de los sindicatos, pero superados ambos bloqueos, con que haya un solo empleado público disconforme presentando un recurso al tribunal, lo jueces echan por tierra cualquier innovación.

La paradoja es que ellos mismos son funcionarios del estado y por tanto juez y parte, por lo que pongo en duda su capacidad para juzgar temas laborales en la AP. Cualquier innovación que quieras hacer en materia de RRHH, difícil de por sí, en los tribunales se revierten, por lo que estamos capturados por el poder judicial.

P.- ¿Y quién debería juzgarlo entonces?

CR.- Quizá crear una tercera instancia que no sea funcionario, un Laudo aceptado por todos y con prestigio.

P.- La mayoría de los estudios contempla una destrucción de puestos de trabajo en la próxima década a propósito de la generalización de la IA y la robótica ¿Qué pérdidas de trabajo puede suponer para la AP?

CR.-Los estudios pronostican una pérdida de puestos a nivel general de entre un 30 y un 60%. La Administración Pública no puede ser una excepción y, de manera especulativa, podríamos decir que de los 3,2 millones de empleados públicos que hay ahora en España desaparecerá 1 millón. La buena noticia a este respecto es que está previsto que se jubilen 1 millón de funcionarios, por lo que es una enorme oportunidad para que la AP se adapte sin ningún tipo de coste social ni laboral. El error que se puede cometer, y que ya se está cometiendo, es reponer los puestos que se jubilan sin analizar antes si esos puestos van a tener sentido en el futuro y la mayoría de los puestos que se reponen no van a hacer falta.

«El error que se puede cometer, y que ya se está cometiendo, es reponer los puestos que se jubilan sin analizar antes si esos puestos van a tener sentido en el futuro»

P.- ¿Cómo hay que plantear ese reciclaje de personas dentro de la AP?

CR.-Muchas no hay que reciclarlas porque se van a jubilar

P.-Ya, pero ¿el millón que se jubila coincide con el millón que se destruye?

CR.-No va a coincidir en todo, claro, pero en gran parte sí, por una cuestión estadística y la clave es mirar al futuro y decidir qué plazas convocamos y con qué procesos selectivos, porque hay que asegurarse de que la gente joven que entre ahora, que trabajará hasta el año 2060, tengan las competencias necesarias para hacer frente a esta revolución tecnológica.

P.- Usted aboga por hacer de la AP el campo de pruebas de la robotización y la IA creando incluso un Ministerio de la Robótica ¿Cuáles serían sus competencias?

CR.-La existencia de un Ministerio supondría darle al tema el máximo nivel de agenda política y establecer una agenda proactiva y no reactiva en el análisis de los puestos que se van a destruir, los nuevos que se van a crear, políticas de reciclaje de los trabajadores públicos, dónde implementar la IA y la robótica, que los centros públicos sean los innovadores y no las rémoras, etc…

La AP no sólo tiene que preocuparse por ella misma, sino ayudar a la sociedad a hacer este tránsito en condiciones poniendo los mimbres para que exista un tejido productivo que apueste por esto y sea pionero a nivel mundial.

«La IA y la robótica de la Administración Pública no puede ser la misma que la del sector privado. Los algoritmos del sistema público no pueden ser los mismos que los del privado, no puede caer en lógicas de discriminación»

P.- ¿Deberían ser los empleados públicos unos de los máximos especialistas en robótica?

CR.- En temas estratégicos la AP tiene que ser líder. Sin embargo el temor es que la AP al estar tan capturada por una mala cultura política, por los sindicatos y por lógicas corporativas no tenga capacidad de adaptación al tener que luchar con la resistencia y la idea de: «AP espacio libre de Robots». Es decir, que la robótica la hagan las empresas porque en la AP apostamos por el «calor humano».

Esa impostura dejará a la AP en una burbuja descontextualizada y cuando quiera darse cuenta se limitará a adquirir componentes de carácter privado, lo cual puede dar lugar a la privatización de la AP definitiva porque la IA y la robótica de la Administración Pública no puede ser la misma que la del sector privado.

Una burocracia implementada por robots será infalible. Eso es una enorme oportunidad

P.- ¿Cuáles serían los peligros de que se desarrolle esa robotización sin el necesario componente social?

CR.- La AP defiende el bien común y el interés general por lo que es fundamental imprimir valores públicos en la robótica. Los algoritmos del sistema público no pueden ser los mismos que los del privado, no puede caer en lógicas de discriminación.

Por ejemplo, un robot doméstico aprende a distinguir un perro de un gato a través de un algoritmo y un entrenamiento consistente en enseñarle millones de fotos y vídeos en Google sobre perros y gatos. Pero ¿cómo hacemos para que el robot Peeper, que se está empezando a incorporar en los hospitales con funciones de conserjería para acompañar a los pacientes, distinga al personal médico del personal de enfermería? Si le entrenamos por Google puede llegar a la conclusión de que los médicos son hombres y el personal de enfermería son mujeres, cristalizando una situación injusta.

Estos son los temas que ponen en evidencia la necesidad de que la AP cree unos algoritmos y unos entrenamientos con valores públicos muy distintos de los privados, y que además lidere el proceso para poder regular lo que sucede en el sector privado evitando así que se generen discriminaciones sociales a través de algoritmos.

P.- ¿Hay algún avance a este respecto?

CR.- Actualmente en la AP no hay nadie que esté pensando en estas cosas. En Dubai, por ejemplo, el gobernador es un algoritmo, en Singapur los policías del aeropuerto son robots, en Japón ya se han presentado robots a las elecciones, en EEUU ya hay algoritmos dictando sentencias, los hospitales cada vez están más robotizados, los coches autónomos están al caer y habrá que establecer una nueva estructura de movilidad, las inversiones en obra pública ha de cambiar…Desde luego va a hacer falta una política de regulación compleja o al menos tenerlo en la agenda porque ahora los cambios no se maduran en 100 años, sino en 10, por eso es importante tener un Ministerio.

«A día de hoy, los temarios de oposición lo robots los clavan, con lo cual hay que preguntar cosas totalmente distintas»

P.- Los puestos de trabajo que se generarán con la IA y la robótica precisarán de nuevas competencias y la cuestión ya no será cuánto se sabe sobre algo en un momento determinado, sino cuánto se es capaz de seguir aprendiendo ¿Cómo encaja esto con el sistema de selección de talento de la AP?

CR.- El primer cambio que tenemos que acometer de manera urgente, aparte de definir los nuevos puestos, es cambiar el sistema selectivo. Ahora mismo es una mezcla de modelo clientelar (la gente entra a dedo) y meritocrático, basado puramente en la memoria.

Gerardo Bustos, un alto funcionario del Estado, apunta que «todo aquello que en una oposición lo puede contestar mejor un robot que una persona, no lo preguntes». A día de hoy, los temarios de oposición lo robots los clavan, con lo cual hay que preguntar cosas totalmente distintas.

P.- ¿Cuáles?

CR.- El problema es que no sabemos qué profesiones se necesitarán en el futuro pero por los análisis que hacen plataformas como O'net o la Universidad Singular (NASA-Google) sobre los nuevos puestos de trabajo y las nuevas competencias se desprende que serán precisas personas capaces de:

  • Leer. Con habilidades para interpretar problemas que precisa de una visión multidisciplinar, estar especializado en más de un ámbito y ser capaz de anticipar el impacto social, económico, jurídico, etc. Saber interpretar la realidad.
  • Escribir. Con capacidad para encontrar soluciones,
  • Y hablar. Tener capacidad de persuasión, liderazgo en sistemas colaborativos de inteligencia, etc.

Se trata no sólo de buscar personas que sepan cosas sino que sean capaces de aprender las nuevas que surjan. Han de ser lo más contingentes y flexibles que se pueda.

Unos 700.000 empleados públicos que ahora se dedican a poner sellos podrán realizar tareas de un mayor valor añadido

P.- ¿La principal revolución robótica en la AP estará ligada a la gestión burocrática?

CR.- Sí. De hecho, lo que va a ser más objeto de robotización va a ser la parte burocrática. A pesar de que es una parte que siempre se ha querido superar, es algo no puede dejar de existir porque el tema de autorizaciones, tratamiento de expedientes, licencias, disciplina… tiene que ser rutinaria para tratar de forma igualitaria a los ciudadanos y esas mismas rutinas al robotizarse evita los fallos propios asociados a las personas y el uso de las reglas, por parte de los empleados públicos, en favor de sus intereses.

Una burocracia implementada por robots será infalible en estos dos sentidos. Eso es una enorme oportunidad. Y unos 700.000 empleados públicos que ahora se dedican a poner sellos podrán realizar tareas de un mayor valor añadido.

P.- Y ¿Cómo habrán de ser lo robots funcionarios?

CR.- Habrá que establecer un criterio de selección de robots y un sistema meritocrático de acceso de los mismos, tendrán que tener valores públicos, pasar algún tipo de pruebas.

Deberá tener un comportamiento distinto al robot de un restaurante, por ejemplo. Incluso otro tipo de imagen, en el sector privado se trabaja sobre robots con aspecto humanoide, seductores… la AP no puede caer en estas prácticas sexistas. Yo abogo porque el robot público no debería tener características humanoides, que no intente imitar a un ser humano, porque pueden haber ciudadanos que sientan indefensión al tratar con robots que se confundan con humanos como el caso de niños, ancianos o personas con problemas cognitivos.

P.- ¿Nos acostumbraremos a trabajar e interactuar con robots en la AP?

CR.- De hecho yo he llegado a la conclusión de que llegará un momento en que no querremos trabajar con humanos porque los robots, hasta que no empiecen a adquirir conciencia propia, son unos compañeros de trabajo excelentes: son dóciles y no se equivocan, no son conflictivos y generan enorme empatía.

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de la Revista Capital Humano

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