Capital humano - DocumentoSEO
El documento tardará unos segundos en cargarse. Espere, por favor.
Wolters Kluwer logo
Ocultar / Mostrar comentarios

Entrevista a Tomás Pascual, Presidente de Calidad Pascual

Tomás Pascual: "Una empresa vale lo que valen sus personas"

  • 19-7-2019 |

    José Manuel Casado

    |

    Mercedes de la Rosa

José Manuel Casado

Presidente de 2C Consulting y Coordinador del área de Crecimiento Profesional en Capital Humano.

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de Capital Humano

  • Desde que Don Tomás, como le conocían los trabajadores más antiguos, creara la primera línea de producción de leche UHT uperisada o de larga duración envasada en tetrabrik marcando un hito en la historia de la industria alimentaria española, hasta ahora muchas cosas han cambiado, pero lo que sigue igual de vigente es la apuesta de esta compañía familiar por los valores como hecho diferenciador.
Portada

Con más de 2.200 empleados, 6 plantas, 27 delegaciones comerciales Qualianza, una gama de más de 200 productos y exportando a más 70 países, la compañía ha sabido adaptarse a un mundo en permanente transformación a la vez que ha mantenido su filosofía: mejorar la calidad de vida de las personas. Muestra de ello son los últimos reconocimientos como una de las 10 mejores empresas para trabajar en España según el ranking Great Place to Work 2019 y como la empresa del sector de la alimentación más valorada para trabajar en nuestro país por el ranking Merco Talento 2018.

Para analizar este medio siglo que celebra hoy Calidad Pascual y el futuro de la misma, hemos hablado con Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de la compañía.

TOMÁS PASCUAL GÓMEZ-CUÉTARA Nacido el 27 de septiembre de 1962, casado y padre de 5 hijos empezó en el año 1980 como uno más en los almacenes del Grupo Leche Pascual y estuvo hasta 1987 realizando prácticas en distintos departamentos de la empresa mientras continuaba con sus estudios de Ingeniería Industrial.

Terminada esta primera etapa, se trasladó a Estados Unidos para seguir formándose en distintas instituciones americanas, entre las que destacan la compañía alimentaria neoyorkina White Rock y Bank of America. En 1991 volvió a España para incorporarse de manera paulatina a la empresa familiar, tal y como se establecía en el plan de sucesión.

Durante el siguiente lustro pasó por diferentes áreas: compras, fabricación, investigación y desarrollo, calidad y comercial hasta que en 1996 asumió la dirección estratégica de Calidad Pascual y el control de la gestión operativa de todas las direcciones generales.

Pregunta.- Este año, Calidad Pascual está celebrando su 50 aniversario y ha querido poner el acento en los valores como motor.

Tomás Pascual.- Los valores son un elemento determinante de nuestra identidad, de lo que somos y han marcado nuestro camino en estos 50 años de vida. Lo que al principio, en una organización más pequeña, era la forma de ser y de comportarse de nuestro fundador, D. Tomás, en la actualidad pretendemos que sean la forma de vivir la empresa y de comportarse de todos los que formamos parte de Pascual. La Calidad, la Integridad, la Pasión, la Cercanía y la Innovación son nuestros valores, los que nos han traído hasta aquí y sobre los que queremos construir el futuro de la Compañía.

Pregunta.- ¿Cómo se han visto afectados esos valores en un momento de máxima incertidumbre y cambio constante?

Es cierto que en un contexto de fortísima transformación y cambio cobran importancia algunos aspectos emergentes que debemos reforzar e incorporar a nuestra forma de comportarnos. En nuestra visión de futuro vemos dos patrones que están cobrando una gran relevancia.

  • 1. Las personas en el centro: la importancia de la persona como elemento fundamental de la empresa y en el contexto adecuado para liberar todo su potencial y talento.
  • 2. Tomar conciencia de la complejidad interna y externa: lo que requerirá de desarrollar una visión sistémica que requerirá de una capacidad de respuesta muy ágil y proactiva.

En esta nueva circunstancia cobrarán una mayor relevancia la agilidad, la proactividad y anticipación, la colaboración y la generosidad y la empatía, cercanía y capacidad de escucha activa; como valores emergentes que deberemos trabajar para seguir siendo competitivos e ir a por los próximos 50 años.

La familia Pascual homenajea a sus empleados en Aranda.

P.- Las compañías se presentan ahora como los garantes de la felicidad, la salud, el bienestar familiar… ¿Cree que han cambiado los valores por los que se movían las empresas para convertirse ellas en los nuevos referentes sociales?

T.P.- Las empresas, como organizaciones humanas, tenemos una responsabilidad muy relevante para tratar de impactar positivamente y minorar los potenciales impactos negativos que podamos generar derivados de nuestra actividad.

En Pascual estamos trabajando por hacer que nuestra propia actividad, nuestro negocio, nuestra gestión sea ética, responsable y excelente desde su concepción y enfoque y en su ejecución diaria. Para ello trabajamos un modelo propio que integra la cultura de compañía, la gestión responsable en torno a nuestro programa Pascual Aporta y una orientación a la excelencia en la gestión apoyada en sistemas de referencia como ISO 9000 / 14000 / 45000 o EFQM.

En este modelo quien está en el centro son nuestros grupos de interés: nuestros consumidores, nuestros clientes, nuestras personas y proveedores, las sociedades en las que estamos presentes y la Propiedad de Pascual. Si somos capaces de escuchar proactivamente sus necesidades y expectativas y dar una respuesta equilibrada a las mismas estaremos haciendo estrategia responsable y poniendo las bases para reforzar ese impacto positivo que nos acercará a nuestro propósito.

P.- En ese nuevo escenario donde la Responsabilidad Social ha encontrado su voz ¿qué organizaciones se precisan? Y ¿Qué tipo de personas deben liderarlas?

T.P.-Se necesitan organizaciones conscientes, vivas, atentas a lo que pasa a su alrededor, que escuchen proactivamente, que sean capaces de integrar en su forma de hacer el sentido de la contribución que están realizando, que acerquen el negocio y la cuenta de explotación con el propósito superior que explica el porqué de nuestra existencia, que ponga en el centro a las personas y que genere los contextos y la cultura adecuada para que se pueda liberar todo el talento y capacidad de las mismas.

Ese tipo de organización requiere de líderes extraordinarios: que muestren gran honestidad e integridad, expertos técnica y profesionalmente, que sean capaces de tener visión sistémica, capacidad de análisis y sean resolutivos, innovadores, ocupados por su desarrollo personal y por el de sus equipos, que promuevan la obtención de resultados fijando objetivos retadores y realizables, que tomen la iniciativa, que se comuniquen frecuente y convincentemente, que inspiren y motiven a otros, que construyan relaciones sanas, que colaboren y trabajen en equipo con sus pares, que impulsen, promuevan y apoyen el cambio y que conecten a la organización con el mundo exterior.

P.- Comentaba Bill Gates en el año 96 que si entonces 20 personas concretas dejaran Microsoft la empresa quebraría. Ante un escenario futuro de alta digitalización y robotización ¿el elemento diferenciador lo seguirán marcando las personas?

T.M.- Decididamente sí. Las personas son las que marcan la diferencia y como decimos en Pascual «Una empresa vale lo que valen sus personas». Entendemos el talento, sobre todo, como capacidad colectiva de la Organización y trabajamos para desplegar una política de personas que establece unas directrices muy claras y ambiciosas en cuanto a su propósito en relación a 7 pilares:

  • - Conseguir el mejor alineamiento de todas las personas de la organización en torno al propósito común compartido de la empresa.
  • - Generar un entorno de trabajo inclusivo que promueva la aceptación de la singularidad y diversidad de todas las personas de nuestra organización.
  • - Desarrollar un marco de empleo coherente con el proyecto de empresa en términos de estabilidad y largo plazo, participación y diálogo, protección y cuidado.
  • - Promover la seguridad, la salud y el bienestar de las personas sobre la base de la responsabilidad compartida.
  • - Potenciar el desarrollo integral de las personas y equipos, desarrollando el talento individual y colectivo.
  • - Impulsar un modelo de liderazgo que promueva la iniciativa de las personas, la colaboración y el desarrollo de todas las capacidades, individuales y colectivas.
  • - Y garantizar altos estándares de desempeño en base a una cultura de responsabilidad, exigencia en el trabajo, orientación al logro y excelencia.

P.- ¿En base a qué hay que rediseñar el trabajo para liberar ese talento y con él el potencial humano?

Hay dos grandes elementos que son fundamentales para hacer evolucionar las organizaciones que son apostar, de verdad, por poner a las personas en el centro de todas nuestras estrategias y planes, incorporándolas de lleno a la consecución de un propósito compartido y tomar conciencia de la complejidad que nos rodea de la interrelación entre las cosas para ver a las organizaciones como ecosistemas interconectados en los que hay que trabajar por establecer la energía y las interrelaciones entre las partes para llevar a éxito las iniciativas emprendidas.

La edad no determina la capacidad de adaptación al cambio. Esta cuestión tiene mucho más que ver con la mentalidad y actitud de cada persona.

P.- Esa transformación de los sistemas productivos obliga también a una transformación de las personas y sin embargo, según un estudio de Deloitte sobre Tendencias Globales de Capital Humano más de la mitad de la compañías analizadas no cuentan con programas para desarrollar habilidades futuras ¿quién debe ponerse al mando de esa transformación, las empresas o es una responsabilidad propia de cada uno?

T.P.- De las dos partes. Las empresas deben generar el contexto y habilitar los recursos para que ese desarrollo de habilidades se pueda dar y debe estructurar y sistematizar los procesos de aprendizaje individual y colectivo que se producen sobre la experiencia diaria que muchas veces se minusvaloran y sin embargo son muy potentes. Es lo que llamamos el modelo 70 - 20 - 10 en el que el porcentaje mayoritario del desarrollo y aprendizaje se hace sobre la experiencia en el trabajo propio. Aquí el mando es fundamental ya que es el principal protagonista de que se de ese desarrollo.

Pero también cada persona tiene una responsabilidad directa e «indelegable» en su propio desarrollo y formación. Es la mejor garantía de empleabilidad y de desarrollo futuro y toda inversión realizada en el propio desarrollo acaba revirtiendo positivamente en la propia persona.

P.- Las nuevas generaciones traen de serie tener que desenvolverse en este entorno VUCA, pero ¿cómo trasladamos ese concepto a las otras 4 generaciones que conviven en el empresa y de cuya capacidad para el cambio depende su permanencia?

T.P.- A nuestro modo de ver la edad no determina la capacidad de adaptación al cambio. Esta cuestión tiene mucho más que ver con la mentalidad y actitud de cada persona. Nosotros tenemos el reto de desarrollar este «mindset» en toda la organización, generando confianza y un entorno en el que las personas se atrevan a tomar la iniciativa y a aportar. La perspectiva de la edad es otro ingrediente más de la diversidad que creemos que es positiva tenerla y alimentarla.

P.- En este contexto, ¿Qué estrategias de gestión de personas y de crecimiento profesional considera prioritarias para la empresa?

T.P.-Básicamente hemos identificado tres grandes «temas» derivados de la escucha a nuestros grupos de interés y especialmente de nuestras Personas que debemos desplegar como prioritarias:

  • 1. Mejorar la eficacia e impacto de nuestros líderes, y especialmente del Equipo de Dirección como elemento clave para fijar el rumbo e inspirar a toda la Organización y también hacia el exterior de nuestra Organización.
  • 2. Desarrollar el talento de las personas que tiene que ver con poner los medios y las herramientas y generar el contexto adecuado para hacer posible el crecimiento personal y profesional, las oportunidades de desarrollo y el aprendizaje de nuestras personas.
  • 3. Colaboración, trabajo en equipo y unidad: fomentar la colaboración y coordinación entre equipo, áreas centros de trabajo y niveles organizativos de Pascual. Trabajar para alinear a todas las personas respecto al proyecto de empresa y generar relaciones cordiales y de apoyo mutuo entre las personas de la Organización.

P.- Usted como CEO de una gran organización ¿Qué relevancia considera que tiene la dirección en la transformación cultural que el nuevo contexto parece estar exigiendo?

T.P.- La dirección tiene la responsabilidad de entender y conocer muy bien el contexto en el que trabajamos y las capacidades internas que tenemos, y tiene la responsabilidad de activar las herramientas y canales para escuchar y conocer las necesidades y expectativas de nuestros distintos grupos de interés. Con todo ello el gobierno de la compañía y la dirección tiene la responsabilidad de establecer las metas y los planes que nos lleven a poder abordar esa transformación que nos acerque a nuestra meta.

Además, la dirección necesita del liderazgo para inspirar y movilizar a la Organización en ese rumbo. Sin embargo, este cambio solo será posible y exitoso si es capaz de capitalizar toda la energía, capacidad, conocimiento y pasión de todas nuestras personas. Todos y cada uno de nosotros somos importantes y fundamentales para hacerlo posible.

José Manuel Casado

Presidente de 2C Consulting y Coordinador del área de Crecimiento Profesional en Capital Humano.

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de Capital Humano