Parece indudable que avanzamos hacia una realidad líquida en la que lo único constante es el cambio y la continua adaptación a las condiciones del entorno.
Las leyes darwinianas de la evolución nos indicaban que: «no es el más fuerte el que sobrevive, sino el que es capaz de adaptarse mejor a las nuevas condiciones del entorno», dando por supuesto que está en constante evolución. Obviamente, Darwin se refería a los ecosistemas en los que la antropología todavía tenía poca influencia en escala planetaria. En nuestros días, la humanidad es el mayor factor de cambio en sí mismo y los ecosistemas se ven alterados a su vez, a una mayor velocidad.
Un caso particular de ecosistema es la empresa moderna. Por un lado, presionada, limitada e influenciada por regulaciones que pretenden proteger eso que ahora denominamos «mayorías sociales», y por otro, el también denominado «mercado» que le obliga a competir en entornos cada vez más globalizados y exigentes. Si la presión sobre una organización aumenta y supera un determinado punto, se produce una quiebra, se verá obligada a ajustarse, a adaptarse de golpe con algunas de las fórmulas que denominamos ERES / ERTE o peor aún cierre.
La flexibilidad entendida como la capacidad dinámica y constante de adaptación de una organización debería ser una característica social recogida y protegida por el derecho, incluso constitucional. ¿Cómo si no, una organización puede dar respuesta a los desafíos actuales que nos esperan?
MADE IN SPAIN
La situación española al respecto del trabajo flexible dista mucho de ser la mejor…
Nuestro mercado de trabajo es mucho más rígido que el de nuestros competidores anglosajones e incluso centroeuropeos, y sólo comparable con Francia y algo mejor que Italia que podrían ser the worst in class en la materia.
Según datos extraídos de Eurofound (1) éste sería el comportamiento de las empresas españolas en relación a la flexibilidad temporal y espacial.
Las causas una vez más tenderán a ser múltiples, complejas, centralizadas, y de difícil solución. Las econometrías causa-efecto se alimentan y retroalimentan provocando un efecto final no deseado por casi nadie, pues la falta de flexibilidad laboral es un hándicap reconocido incluso por los sindicatos.
El derecho laboral español como el francés, italiano y en menor medida el portugués pone el foco en equilibrar la desigual balanza entre empleado y empleador, apoyando al primero en detrimento del segundo, obviando que si las condiciones que generen no son las adecuadas para la inversión y la generación del empleo al que más impacta negativamente es al propio empleado. No hay mayor desprotección que la sobreprotección. No hay mejor política laboral, que la creación dinámica del empleo, y que los empleados «sean buscados» por sus organizaciones porque sean necesarios y escasos.
Pero más allá del derecho, las causas hay que buscarlas en factores de ámbito cultural.
En el Libro Blanco del Teletrabajo (2) que hemos elaborado recientemente se enuncian y concluyen las principales causas para que la flexibilidad y el teletrabajo no tengan cuotas y ratios como en el resto del primer mundo, y estas causas, como no podía ser de otra manera, tienen su origen: «la cultura».
Nuestra cultura latina y mediterránea está basada entre otras cosas en la socialización y en las relaciones interpersonales, y la empresa no es una excepción.
No hay mayor desprotección que la sobreprotección. No hay mejor política laboral, que la creación dinámica del empleo, y que los empleados «sean buscados» por sus organizaciones porque sean necesarios y escasos
Los españoles y españolas necesitamos relacionarnos, compartir experiencias y por supuesto, quejarnos de los demás como parte de nuestra cultura.
Desgranando un poco más los aspectos de índole cultural, podríamos afirmar que existen 5 grandes pilares sobre los que podríamos construir la cultura:
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1. Confianza y madurez
Es el principal componente intangible. Sin una confianza mínima entre empleados y empresa, la flexibilidad estará abocada al fracaso. Ahora bien, ¿cómo determinar y medir el nivel mutuo desconfianza?
Aquellas organizaciones con mayor nivel de cualificación entre sus colaboradores tendrán, a priori, mayores facilidades. Las organizaciones más sindicalizadas podrían estar más reacias inicialmente, pero si la relación laboral y la negociación colectiva funcionan bien, una vez superada esta fase inicial encontrarán un nivel de interlocución muy aprovechable. Conocemos ya de varios casos en los que la representación de los trabajadores es el más firme aliado de la dirección en este tipo de prácticas.
Resulta más sencillo explicar el efecto de la falta de confianza. Cuando prepondera la relación de desconfianza se producen abusos, exceso de control y supervisión, se limita (cuando no elimina) la creatividad y la innovación, etc. Los líderes en esos entornos gestionan y dirigen personas y equipos en función del control presencial a ella asociado. Por ello, cuando se desea dar el paso a un trabajo con flexibilidad espacial, se muestran resistentes y contrarios, pues consideran que van a ser negativos para la propia organización y provocarán situaciones de abuso.
Si en un análisis previo (a poder ser externo para dotarle de la objetividad necesaria) se concluye que no existen estos mínimos o que prepondera la desconfianza, deberá procederse en primer lugar a revertir esta situación, pues de lo contrario el proyecto de flexibilidad o teletrabajo correrá el riesgo de no avanzar con la consiguiente frustración asociada.
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2. Liderazgo ejemplarizante
Todo el desarrollo, e incluso el éxito en la adopción de prácticas de flexibilidad, residirá en el hecho de que el propio Comité de Dirección esté dispuesto a asumir el mismo tipo de cambio y transformación (ni un ápice menos) que el resto de la organización, de lo contrario se contraería un grave riesgo.
Agendas compartidas, herramientas colaborativas, parte de su equipo en trabajo remoto, orientación a resultados, reuniones en las que algunos colaboradores no estén presentes, foco en la planificación y anticipación, etc., son algunas de las premisas que a su vez forman parte de conceptos relacionados con la flexibilidad y las nuevas formas de trabajo.
Sin lugar a duda, este es un verdadero cambio en la forma de trabajar, pero siempre y cuando se haga desde el punto de vista del Comité Ejecutivo o de Dirección, y desde este liderazgo ejemplarizante se indique la senda del avance y consolidación.
No debemos dar por supuesto que existe este conocimiento y cultura en el Comité de Dirección, por lo que como parte del cambio cultural nuevo y como garantía del éxito, debemos planificar actuaciones ad hoc con el Comité de Dirección
Con la excepción de muy determinados casos como start ups, tecnología o consultoría, el Comité de Dirección tendrá una adscripción generacional distinta que el resto del colectivo, o buena parte de él, resaltando que muchos de sus miembros no serán nativos tecnológicos y por tanto deberán re-aprender determinadas formas de liderazgo y gestión digital.
No debemos dar por supuesto que existe este conocimiento y cultura en el Comité de Dirección, por lo que como parte del cambio cultural nuevo y como garantía del éxito, debemos planificar actuaciones ad hoc con el Comité de Dirección, porque asegurarán el éxito con su liderazgo ejemplarizante. Asimismo, este role model debe calar en el liderazgo del resto de la compañía, implicando al mando intermedio, uno de los ejes esenciales para ejecutar el cambio especialmente en lo que respecta a políticas como la flexibilidad y el trabajo en remoto.
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3. Planificación
Quizás este factor está implícitamente presente en el resto de los aspectos, pero a nuestro entender resulta tan significativo que precisa de un análisis por separado. Las personas y las organizaciones con una potente cultura de planificación son mucho más proclives a implantar con éxito programas de flexibilidad, como el trabajo en remoto.
Planificar es un ejercicio complejo que se perfecciona con el tiempo y la experiencia, pero que tiene como propósito anticipar distintas situaciones que puedan darse en el tiempo para internalizarlas y gestionarlas de forma que no se ponga en riesgo el objetivo.
La planificación es más inherente a determinadas culturas y a determinadas profesiones. De este modo, podemos hablar de que nuestra cultura latina y mediterránea no es tan proclive a planificar como la anglosajona o la centroeuropea, de la misma forma que para un ingeniero o un economista resulte mucho más inherente que para otras profesiones.
Las personas y las organizaciones con una potente cultura de planificación son mucho más proclives a implantar con éxito programas de flexibilidad, como el trabajo en remoto.
En general, en España se realiza una deficiente planificación de objetivos, metas, tareas, etc., conviviendo mejor con la improvisación. Algunas de las habilidades de esta cultura latina y de otras latitudes, destacan precisamente por gestionar lo improvisto o por innovar y crear soluciones alternativas.
¿Qué sucede cuando mi equipo o parte de mi equipo no está delante y a mi entera disposición? Que la necesidad de anticipación y de planificación se vuelve más necesaria y relevante, y es por ello por lo que es preciso dotar a las organizaciones de este tipo de culturas más preventivas, a fuerza de perder parte de su capacidad de improvisación. De lo contrario, las políticas de flexibilidad (y no sólo el trabajo en remoto) se resentirán, si bien también se pueden aplicar metodologías que faciliten no tener que renunciar a cierto nivel de flexibilidad en la planificación, utilizando mecanismos de colaboración, comunicación y revisión.
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4. Transversalidad de la conciliación
Uno de los efectos del trabajo a distancia que es preciso tener en cuenta —y reducir en la medida de lo posible— es el probable aislamiento del trabajador del resto de la organización y de sus compañeros. Si bien se puede combatir con fórmulas mixtas que combinen periodos de trabajo en la oficina (o en el sitio de trabajo que resulte) con otros en el domicilio, las organizaciones con una cultura del trabajo en silos complican mucho, cuando no obstruyen, la puesta en marcha de políticas de trabajo flexible y en remoto.
Cuanto mayor sea la cualificación y el potencial de desarrollo del profesional, más necesario será atender y prevenir este efecto.
Mucha de la información y de la comunicación interna que se proporciona en una organización es de carácter informal: comedores, espacios pre y post, reuniones, pasillos, ascensores, etc. Estos lugares de paso son fuentes constantes de información para los colaboradores.
Las organizaciones con una cultura del trabajo en silos complican mucho, cuando no obstruyen, la puesta en marcha de políticas de trabajo flexible y en remoto
Por tanto, se precisa un cambio en la cultura de la comunicación interna para hacerla mucho más digital, junto con un verdadero proceso de trasformación en el proceso para que el global de la información que reciban todos los profesionales sea el mismo, estén donde estén trabajando.
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5. Orientación al éxito o resultados
Aquellas culturas organizativas acostumbradas a gestionar y poner el foco en el «end of the pipe» suelen tener mucho ganado, frente a otras culturas más controladoras y presencialistas. Dado que es del todo imposible desplegar una cultura de orientación al éxito, sin herramientas como el feedback, la planificación, la definición de objetivos, el alineamiento personal o el corporativo, entre otros, este tipo de organizaciones acostumbra a tener toda una serie de herramientas corporativas (hard y soft) perfectamente extensibles a la hora de poner en marcha un programa de trabajo en remoto.
Algunas de estas herramientas son:
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• ERPS
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• Herramientas de comunicación asíncronas y síncronas.
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• Herramientas colaborativas.
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• Feedback y EDP muy desarrollados.
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• Herramientas de Gestión de proyectos.
Las herramientas no son en sí importantes para determinar la proximidad de la cultura organizativa a la flexibilidad, pero son un reflejo del nivel de orientación a los resultados que tiene la compañía y un síntoma positivo de que se ha meditado sobre diversos aspectos de este componente.
¿Qué es el trabajo flexible?
Podríamos afirmar que todo aquél que persigue la consecución de unos objetivos y resultados, sin imponer unas normas rígidas acerca del cuándo y dónde se lleva a cabo.
No cambia la concepción última del trabajo, salario o mejor compensación, por resultados, pero en un ámbito de confianza entre las partes, eliminando por completo o desdibujando, las condiciones espacio — temporales.
¿Cuántas modalidades de trabajo flexible existen?
Podríamos categorizarlo en dos grandes ámbitos peor lo que realmente funciona mejor es la mezcla de ambas:
- Flexibilidad temporal
- Flexibilidad espacial
Aludiendo exclusivamente a la flexibilidad espacial, podemos determinar que existen más de 1.000 posibilidades, o lo que es lo mismo, cada organización en función de su fuerza laboral, sector de actividad, tipo de cliente, demografía de la plantilla, ubicación, etc diseña y define su propio modelo.
En el siguiente gráfico podemos observar cuántas formas distintas de concebir flexibilidad espacial existen.
Fuente: Fundación Másfamilia, elaboración propia
Por último, ¿cuáles serán los beneficios de implantar una cultura y modelo de flexibilidad laboral? Más allá de lo obvio, de la mejor y mayor capacidad de adaptación al entorno podríamos resumirlas en cuatro:
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1. Movilidad
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2. Ecología
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3. Engagement
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4. Satisfacción cliente
Movilidad
En 2017 se produjeron casi 50.000 accidentes de tráfico in itinere con baja laboral, un 3% más que el ejercicio anterior. Como consecuencia 122 personas fallecieron.
Un 63% de los desplazamientos laborales en Madrid metropolitano implican un promedio de 2 h/día.
El efecto de la concentración de la población mundial en grandes urbes es imparable. En nuestro país, ya le hemos dado nombre al fenómeno, ¡España vacía!
Los desplazamientos in itinere van a continuar complicándose por la imparable dinámica de concentrar el trabajo en determinadas áreas de las ciudades, áreas financieras, cities, etc, mientras que la población continua residiendo en el exterior aumentando cada vez más el radio que les separa de las zonas de trabajo.
La flexibilidad, y especialmente el teletrabajo, permitiría descongestionar el tráfico en las grandes urbes. Retirar 20 —30% de vehículos cada día es posible además de factible, lo que podría mejoras en la movilidad superiores a ese 20-30%, pues no funciona linealmente sino logarítmicamente, de forma que una reducción pequeña de tan solo 10-15% pude mejorar notablemente el tráfico.
Ecología
Según datos propios de Fundación Másfamillia publicados en el Libro Blanco del Teletrabajo (3) , y de acuerdo a la hipótesis de teletrabajo de 2 días/semana podríamos obtener una reducción de 332 843 ktomCO2/año en la ciudad de Barcelona. Para el conjunto del Estado, el impacto en la reducción podría alcanzar las 3 mm de to CO2/año que para contextualizar suponen prácticamente todas las emisiones del sector metal o una tercera parte del sector refino.
Necesitaríamos urgentemente descarbonizar nuestra economía. El transporte es la principal fuente de emisión de gases de efecto invernadero y el transporte in itinere es una parte fundamental del conjunto. Por tanto, a través de la flexibilidad contribuimos a mejorar el medio ambiente.
Engagement
El compromiso o engagement se ve afectado por numerosos elementos, entre los que se incluyen la conciliación y la flexibilidad.
El trabajo flexible es especialmente valorado y dominado por el entorno millennials y nada nos hace suponer que las siguientes generaciones que se incorporen al mercado de trabajo modifiquen sus percepciones y expectativas.
Más bien todo lo contrario. Numerosos estudios sitúan a nuestro país por encima de la media en lo que respecta a la valoración de la conciliación y la flexibilidad como atributos de buen empleador y de generación de engagement.
Satisfacción cliente
Vamos irremediablemente a un mundo de servicios (en España 3 de cada 4 puestos de trabajo residen ya en este segmento) caracterizado por la inmediatez y la atención non stop.
Parece difícilmente encajable un entorno laboral con rigidez de horarios y clientes cada vez más exigentes y las expectativas de comprar un producto o servicio anywhere, anytime…
La única solución plausible radica en otorgar flexibilidad a nuestros colaboradores para poder satisfacer y resolver el difícil equilibrio entre vida privada y profesional.
Es la eterna paradoja, como clientes precisamos ser atendidos en cualquier momento sin imponer la hora del dic, ni tan siquiera el huso horario del ….Como colaboradores queremos trabajar de 8 a 15 horas.
Además de la necesaria turnicidad en sectores industriales y de servicios, la flexibilidad para que cliente y proveedor encuentren sus espacios optimizando el tiempo de trabajo se nos antoja como la única solución.
La única solución plausible radica en otorgar flexibilidad a nuestros colaboradores para poder satisfacer y resolver el difícil equilibrio entre vida privada y profesional.
¿Por qué permanecer abiertos en un horario predeterminado en un comercio, en una entidad financiera, en un gimnasio, en un despacho si esto no es valorado por el cliente?
Las nuevas formas de trabajo acabarán imponiendo rutinas bien distintas a las que conocemos, algoritmos más complejos en los que será preciso encajar las necesidades y expectativas del cliente y del empleado.
Concluyendo. No hay razones objetivas más allá de las meramente culturales para que la flexibilidad y el teletrabajo en particular no tenga un mayor desarrollo en nuestro país.
La flexibilidad es una característica relevante ya en numerosos sectores de actividad económica y continuará creciendo conforma los grandes factores a nivel mundial continúen presionando:
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• Globalización.
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• Atención cliente non stop.
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• Incorporación mujer mercado trabajo remunerado.
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• Diversidad e inclusión.
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• Urbanización.
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• Terciarización de la economía.
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• Etc…
Las compañías flexibles son hoy ejemplo de liderazgo si además cuentan con un mercado tecnológico y digital.
El Club de las compañías de 1 billón de USD de capitalización bursátil, GAFAM (4) responde a este patrón de comportamiento flexible y constituye en ellas un elemento estratégico y de diferenciación competitiva
El poder legislativo el judicial, la presión sindical y social reman en contra en muchas ocasiones, pero a pesar de ello, es preciso continuar avanzando en flexibilizar tanto el mercado de trabajo como la forma de entender la relación laboral de una organización.