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El Compromiso comienza con sus líderes

Peñalver, Antonio

Capital Humano, Nº 346, Sección Crecimiento profesional / Tribuna, Octubre 2019, Wolters Kluwer España

Portada

Antonio Peñalver

Socio director de People First Consulting

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones experimentan cambios que se producen con demasiada frecuencia y rapidez; y, sin embargo, su crecimiento es demasiado lento. Y, sin embargo, los buenos directivos trabajan duro para comunicar las estrategias de forma emocionante e impulsar a la organización en un contexto de adaptación, oportunidad y crecimiento.

El directivo, que se comporta como líder en un entorno actual de negocio VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), ha de saber imprimir entusiasmo y energía; en donde, el factor humano es imprescindible.

El dilema para muchos de los directivos es que sus empleados se comprometen y se adapten, —y no cejen en su compromiso y vuelvan a adaptarse—, a los continuos cambios de la organización para ser competitiva. Para tener éxito, es imperativo que los líderes creen una cultura de renovada de energía y entusiasmo que genere el necesario compromiso con la organización y sus retos.

¿Cuál es rol del líder?

Para fomentar el compromiso organizativo, es importante que el directivo, que quiere actuar como líder, sepa reconocer quién de la organización está realmente listo para involucrarse y quién puede necesitar alguna ayuda para avanzar. En estos tiempos de continuos cambios y necesidad de adaptación prolongada, es necesario que el directivo sepa establecer un patrón de comportamientos de relación con los colaboradores que le permita convertirse en un líder de «base segura» por la confianza que es capaz de transmitirles en que su visión estratégica es la adecuada y en que cuenta con ellos para luchar en alcanzarla.

Sin embargo, los directivos, no son capaces de transmitir una visión que supere los seis meses. Los trabajadores trabajan principalmente en el presente, centrándose en lograr las tácticas claves del día a día. Muchos trabajadores encuentran difícil cambiar su mentalidad sobre la estrategia de futuro y necesitan tiempo para procesar los indicios de lo que traerá el futuro, por cierto, no tan lejano.

El compromiso es la energía que ponemos para contribuir en relación con la percepción de cambios y eventos que ocurren a nuestro alrededor

Uno de los roles del directivo como líder es educar a toda la organización, —de arriba hacia abajo— mostrando claramente cuál es el camino a seguir. El desafío del directivo, como líder transformador es seguir avanzando con sus colaboradores haciéndoles sentir seguros acerca de la estrategia y la dirección; desde el punto de vista racional y, fundamentalmente, desde el emocional. El directivo, si quiere ser líder en un entorno cambiante y exigente como el actual, ha de saber sacar partido a la energía humana. El directivo de hoy está llamado a construir un sentido de compromiso, ayudando a sus colaboradores a darse cuenta del potencial crecimiento que tienen para ellos mismos, el equipo y la organización.

Por ello, es importante entender lo que entendemos por compromiso. La energía, —no el tiempo— es la moneda del compromiso. El compromiso es la energía que ponemos para contribuir en relación con la percepción de cambios y eventos que ocurren a nuestro alrededor. Por lo tanto, las personas altamente comprometidas tienen una percepción positiva de los cambios que suceden a su alrededor y ponen un alto nivel de energía en lo que hacen.

Un modelo para elegir contribuir

El propósito de un directivo como líder es comprometer a otros (principalmente, sus colaboradores, pero, también, sus colegas, sus proveedores…) para generar una energía llena de contribución hacia la aportación de valor rentable al cliente y el éxito en los resultados. Pero no importa cuán fuerte sea un líder si no se puede hacer que sus colaboradores se muevan y cambien. Son ello, los colaboradores, los que han de tomar la decisión de cambiar.

Existen tres estados en relación con la decisión de contribuir al cambio: proactivo, reactivo e inactivo. Las personas pasan por estos tres estados hasta tomar una decisión y moverse hacia el cambio.

  • Cuando las personas están plenamente comprometidas, —participando en actividades de buen grado en las decisiones las acciones que la organización ha puesto en marcha—, están en el estado proactivo . Se apropian de lo que hacen y cómo lo hacen.
  • Cuando las personas son resistentes al cambio, —a regañadientes y resistentes a «ponerse al día»—, están en un estado reactivo . Estas personas pueden actuar como elementos disuasorios para el crecimiento y el progreso de la organización.
  • Aquellas que retroceden y quieren desentenderse por completo de los cambios, están en el estado inactivo . Este tipo de estado de ánimo (con su comportamiento correspondiente), también, puede tener efectos nocivos en desarrollo de la estrategia organizativa.

Como líder, es fundamental entender los diferentes modelos de elección que pueden adoptar los colaboradores y el estado de ánimo que, consecuentemente, pueden adoptar. El directivo ha de saber evaluar en qué estado se encuentran sus colaboradores y ayudarles a comprometer proactivamente su energía en relación con el movimiento de la organización.

El rol del colaborador

Recordemos que, como directivos, no podemos involucrar a la gente si ella no quiere. Son los colaboradores los que eligen estar comprometidos o no. Es función del directivo, como líder, crear las condiciones en las que los colaboradores elijan participar, desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimiento. Antes de ayudar, es importante que el directivo entienda las perspectivas de sus colaboradores en una situación de cambio. Muchos estudios se centran en por qué la gente se va, pero, es más importante entender por qué eligen permanecer y comprometerse.

Imag:

He aquí algunas preguntas que los empleados colaboradores se pueden estar preguntando a medida que deciden participar:

  • ¿Por qué debo emocionarme con el trabajo?
  • ¿Qué esperan mis jefes de mí?
  • ¿Estoy en una cultura que facilitará el éxito organizativo?
  • ¿Estoy en una cultura que se preocupa por mí?
  • ¿Cómo sabré cómo lo estoy haciendo?
  • ¿Cómo puedo trabajar eficazmente con otros?
  • ¿El liderazgo de mi organización es un buen modelo a seguir?
  • Etc.

Hay que ponerse en los zapatos de los empleados (qué piensan y qué sienten), ya que ellos son los que están mejor preparados para comprometerse. Pero más allá de la empatía con los colaboradores, el directivo tiene que trabajar por su cuenta en cuatro niveles acción directiva.

Los cuatro niveles de liderazgo para generar Compromiso

¿Cómo puede un directivo tener éxito en liderar una organización comprometida? Los líderes de hoy, al igual que los empleados, necesitan trabajar a través de su propio modelo de elección y ser proactivos no sólo en decidir participar, sino también en decidir dirigir a la organización hacia una cultura de compromiso.

Con el incremento de los equipos virtuales y las relaciones solo funcionales, las habilidades de dirigir uno a otro son difíciles de manejar, pero, sin embargo, se requiere la capacidad para resolver problemas, gestionar reuniones o promover el dialogo

La cultura de una organización se crea a partir de un conjunto de creencias, prácticas, costumbres y comportamientos compartidos. Al trabajar a través de los siguiente cuatro niveles de liderazgo, el directivo puede aumentar su propia eficacia como líder y generar una cultura de compromiso para su organización.

  • 1. Liderarse. Todo comienza con uno mismo. El directivo ha saber gestionarse antes de dirigir a otros. Se trata de ser claro en sentido del propósito personal y por qué se elige ser un líder. El directivo debe tener claro los valores que le mueven en sus comportamientos y en su toma de decisiones. También, debe conocer y entender sus propias fortalezas como líder.
  • 2. Liderar a otros a nivel individual. Las habilidades que el directivo despliega para facilitar el crecimiento individual de sus colaboradores son fundamentales; como, por ejemplo, saber comunicar (empatizar, escuchar, preguntar, dar feedback…), fijar metas o delegar. El directivo necesita tener y saber dominar estas habilidades críticas y básicas para conducir con eficacia a cada uno de sus colaboradores.
  • 3. Liderar equipos. Igualmente, los directivos han de tener y saber desplegar las habilidades para que sus colaboradores trabajen juntos de manera efectiva y logren resultados como un equipo. A medida que las organizaciones se han aplanado y son más liquidas, el liderazgo individual ya no es tan eficiente. La mayoría de los directivos no tienen el lujo de invertir el tiempo las relaciones individuales (muchas veces éstas ya, ni siquiera, se justifican). Con el incremento de los equipos virtuales y las relaciones solo funcionales, las habilidades de dirigir uno a otro son difíciles de manejar, pero, sin embargo, se requiere la capacidad para resolver problemas, gestionar reuniones o promover el dialogo
  • 4. Liderar una cultura de trabajo. El acto de promover una cultura de trabajo es diferente de los otros niveles. Muchos directivos se enfocan en mejorar sus habilidades de relación a nivel individual o en grupo; pero, sin embargo, el líder de hoy necesita entender lo que se necesita para generar una cultura que permita el compromiso total de todos los empleados. Liderar una cultura de trabajo exige que los directivos, como líderes, entiendan su responsabilidad de comprometer a otros (que no dependen directamente de ellos) para que aporten su energía a la organización.