Impacto de la formación en el desarrollo de competencias soft skills, en una Organización Sanitaria Pública

Celia Arnáiz Urrez

Unidad de Desarrollo de RRHH, hospital general de la CAM

Miembro de la sección de Psicología de Trabajo del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

Coach Personal y de Equipos

Capital Humano, Nº 346, Sección Administración / Business Case, Octubre 2019, Wolters Kluwer

Ninguna organización pondría en duda que la formación es un elemento estratégico para garantizar la evolución y la existencia en el mercado de cualquier empresa y en el caso de la Administración Pública, la posibilidad de dar la mejor respuesta a las necesidades y exigencias de los ciudadanos ante una sociedad vertiginosamente cambiante.

Pero la formación no tiene validez por si misma si solamente se programa y se imparte, sin un objetivo vinculado íntimamente a la mejora del comportamiento de las personas a las que se dirige y sin que consiga un objetivo estratégico que favorezca al cliente externo y/o interno.

El objeto de este proyecto traspasa la formación, nos interesa el impacto que ésta consigue en cualquier organización, concretamente en una organización hospitalaria y en sus profesionales sanitarios, en la evolución de las competencias blandas no de conocimiento técnico clínico sino en sus habilidades y actitudes, es decir, en el saber hacer, en el saber estar, que conforman la cultura y el clima laboral del hospital.

Nuestro proyecto se centra en una situación recurrente y cada vez más preocupante en los centros sanitarios españoles: el incremento de las agresiones de los pacientes y/o acompañantes hacia el personal sanitario que les atiende. El trabajo se realizó en la unidad de Urgencias de un hospital general de la Comunidad de Madrid, donde se detectó la necesidad de abordar una actuación eficaz de los profesionales frente a las agresiones, ya que el índice de agresiones de pacientes y acompañantes que acudían a esta unidad, duplicaba el del resto de unidades del hospital a excepción de Psiquiatría.

Creímos necesario que la intervención que realizáramos, aportara unos resultados directos en el desempeño de los profesionales. Buscamos el efecto que la formación impartida tenía sobre las personas de nuestra organización —el Desarrollo de los profesionales— y cómo por influencia de este efecto pueden aplicarlo al trabajo de manera natural, porque lo han aprehendido, lo han incorporado a sus estructuras internas y a su manera de hacer. Y además necesitamos que como organización sus comportamientos nos resultaran no solo válidos —buenas prácticas asistenciales— sino eficientes —las mejores posibles para los pacientes y profesionales, con el mejor ratio coste/beneficio—.

Pero, ¿Cómo poder trasladar todo este proceso que favorezca el Desarrollo Profesional y consiga esa mayor eficiencia en la unidad de Urgencias?

NUESTROS PROPÓSITOS

Realizar una formación esperando que con el hecho de asistir a ella se adquieran las habilidades para afrontar conflictos, nos resulta insuficiente. Si nos hubiéramos centrado solo en los cursos más que en las personas protagonistas del cambio de actitud, se hubiera comenzado por programar un curso e impartirlo, sin contar con las necesidades de mejora de los profesionales, su predisposición al cambio, etc.

Nuestro foco lo dirigimos hacia las personas, a adquirir un mayor desarrollo profesional y rendimiento, favoreciendo la trasferencia del aprendizaje en sus puestos y el efecto que dicha trasferencia tendría en la unidad de Urgencia y en la organización. El objetivo último era conseguir un cambio de actitud efectiva ante situaciones de agresividad de los pacientes/acompañantes, como resultado del impacto de la formación o mejor dicho, de la intervención formativa que planteamos.

Para conseguir nuestros propósitos, dejamos claro que:

• I. Desarrollo y Formación no es lo mismo. Mientras la Formación es un instrumento para el Desarrollo de las personas y se puede evaluar seguidamente al finalizar un curso, el Desarrollo se centra en las personas que se trasforman y su evaluación no aporta resultados inmediatos al finalizar la formación, tiene un alto componente de inversión a futuro. Por ello consideramos necesario planificar la intervención, teniendo en cuenta el proceso de Desarrollo de las personas: cuándo, cómo, con qué y quiénes.

  Adquirir el desarrollo y capacitación de las competencias, requiere disgregar las competencias en elementos específicos y clarificar los comportamientos atomizados de cada elemento. Que sean además observables y fácilmente asimilables, para que luego la persona pueda integrarlos en la competencia y aplique el «hacer» necesario para adaptarla a cada contexto.

• II. La eficiencia del impacto, por la intervención de formación sobre el rendimiento y el cambio de actitud, contrariamente a lo que podría parecer no depende directamente de esa formación, por mucha calidad que tenga o muy satisfactoria que ésta sea. La eficiencia del impacto se inicia antes de la propia formación; analizando exhaustivamente las necesidades de desarrollo de la organización, de los departamentos y concretamente de las personas en sus puestos. El resultado de este análisis nos permitirá realizar una planificación de la formación adecuada, rigurosa y eficaz.

Así el análisis se centró:

• 1. En detectar objetivamente la necesidad de desarrollo y la formación para conseguirle.
• 2. En los objetivos que se pretenden conseguir en la unidad de Urgencias, ligados a modificar los comportamientos asistenciales y minimizar los efectos de la agresión de pacientes/acompañantes.
• 3. En las competencias relacionadas con los puestos, que contribuyen a alcanzar esos objetivos.
• 4. En los elementos que constituían los comportamientos competenciales compatibles con la óptima gestión de la agresividad de pacientes y acompañantes en esta unidad.
• 5. En el nivel competencial de partida de las personas en las competencias detectadas en el punto 2 y en los aspectos específicos que las componen, punto3.

¿CÓMO LO PLANTEAMOS?

Nos topamos con el inconveniente de generar indicadores que midieran solo la influencia de la intervención formativa aplicada, sobre todo cuando estos eran cualitativos y por ello difícilmente cuantificables. No obstante seguimos adelante y partiendo de las Necesidades de Desarrollo detectadas en los profesionales de la Urgencia, analizamos pormenorizadamente las competencias y los elementos competenciales que servirían como «palanca de cambio» para conseguir un rendimiento efectivo ante conflictos con los pacientes.

Estos elementos son las habilidades y actitudes que constituyen los indicadores de impacto de la intervención formativa. Los siguientes:

• • Trasmite seguridad
• • Se implica en la resolución
• • Gestiona el estrés
• • Aplica la empatía
• • Actúa con Asertividad
• • Escucha activamente
• • Genera confianza

Articulados todos ellos de forma integrada y mediante la práctica en el ámbito asistencial, dan como consecuencia la competencia que podríamos llamar: Gestión asistencial ante situaciones de conflicto con pacientes/acompañantes. Con estos elementos se crea un instrumento de evaluación del impacto, que aplicamos antes de la intervención formativa como diagnóstico inicial.

Se trata de un cuestionario elaborado ad-hoc que evalúa los comportamientos competenciales anteriores, entre 99 profesionales sanitarios de la unidad de Urgencias. El cuestionario cuenta con 10 ítems que identifica el comportamiento autopercibido por los profesionales, y una escala likert de 6 alternativas de respuesta desde «1. Nunca aplico este comportamiento» a «6. Siempre aplico este comportamiento».

Los ítems ponderados en función de su relevancia, dan lugar a la valoración de las habilidades y actitudes citadas, que inicialmente detectaron el nivel basal de partida en el que se encontraban los profesionales antes de la intervención.

A partir del conocimiento del nivel de partida, planificamos la intervención para conseguir la eficiencia en el proceso:

• 1. Se elaboró un programa de Desarrollo incidiendo en los elementos citados, en los objetivos para desarrollarlos, la metodología utilizada eminentemente experiencial y los contenidos estructurados que argumenten el proceso de desarrollo a conseguir entre los participantes.
• 2. Se seleccionaron grupos de intervención homogéneos en la Urgencia dependiendo del nivel competencial de partida, para que la formación y el aprendizaje fuera lo más eficiente posible (20 aprox. por grupo).
• 3. Los grupos deberían ser multidisciplinares, de distintas categorías que laboralmente interactúan entre ellas.
• 4. En la formación se incidió en la participación, en la flexibilidad, ya que no consiste en aprender patrones de comportamiento sino en adaptar la respuesta dentro del contexto que cada uno tiene. Se tuvo en cuenta las situaciones experienciales y la reflexión sobre sus respuestas.
• 5. Se planificó un cronograma de seguimiento, con el objetivo de que el logro en el proceso de desarrollo se mantenga en el tiempo, se profundice en la dirección adecuada y se consiga el mejor desempeño en cada puesto.

METODOLOGÍA

La base de este proyecto en la evaluación del impacto y la rentabilidad, ha seguido inicialmente la metodología propuesta por Donald Kirkpatrick, con una adaptación centrada en la organización, su cultura y su funcionamiento sistémico.

D. Kirkpatrick, profesor emérito Universidad de Wisconsin, basa su metodología en teorías del aprendizaje cognitivo y conductistas, y plantea 4 niveles de evaluación:

• Nivel 1: Reacción.- evaluar la satisfacción del proceso formativo que realiza el departamento de formación. Pero este nivel aunque necesario, es insuficiente para nuestro proyecto al no proporcionar evidencias de la eficacia en la capacitación para el trabajo.
• Nivel 2: Aprendizaje.- imprescindible para conocer el desarrollo de los participantes, tampoco suficiente para el proyecto, ya que aunque midamos el grado en el que los participantes han adquirido los contenidos incorporándolos a los que ya poseen, no nos garantiza si los aplican al trabajo.
• Nivel 3: Aplicación.- hasta qué punto transfieren los contenidos aprendidos a su actividad y para ello la evaluación basada en competencias, en comportamientos concretos, necesarios y esperados para su puesto, nos pareció lo más eficaz.

  Generamos para ello sendas pruebas, el cuestionario citado que evaluaba sólo los comportamientos de las habilidades formadas y una entrevista semiestructurada, que aplicamos a los responsables a modo de prueba de evaluación del desempeño, centrada en las mismas habilidades.

• Nivel 4: Resultados.- en la unidad de Urgencia, como consecuencia de la intervención realizada y sólo de la intervención, tratamos de aislar otro tipo de comportamientos no relacionados con esta formación. Quisimos conocer la rentabilidad directa de la intervención, el «impacto de la formación». Así, tras finalizar la intervención y después de un periodo aproximado de tres meses, se les pasó nuevamente el cuestionario a todos los participantes en la acción formativa, de manera que hubieran tenido posibilidad de aplicar concretamente las habilidades formadas que les ayudaran a enfrentarse a situaciones de conflicto.

  En esta segunda aplicación conseguimos una tasa de respuesta del 32,3%, 32 personas. Podría considerarse un número bajo, sin embargo esta frecuencia era semejante a la habida en otras evaluaciones en la organización y no la achacamos al desinterés por el proyecto.

  Para obtener resultados lo más rigurosos posible, nos centramos sólo en los 32 participantes que respondieron a ambos cuestionarios pre y post. Sobre ellos realizamos una evaluación top-down de sus responsables directos utilizando la entrevista citada.

  Este estudio pretende la comparativa entre ambas valoraciones antes-después, de ahí que hayamos utilizado estadísticas diferenciales entre las medias pre-post y desviaciones típicas, utilizando diferencias absolutas y relativas.

Los resultados fueron los siguientes:

Tabla 1 - Resultados de los cuestionarios (antes-después)

El contraste de hipótesis muestra una diferencia significativa en todos los parámetros evaluados (p=<0.05), lo que nos indica que las valoraciones del incremento de estos aspectos han sido significativas, es decir, los participantes en la intervención han tenido un mejor comportamiento tres meses después de la intervención en todos los aspectos evaluados. En menor grado en «Implicación de la resolución» y «Gestión del estrés» pero estadísticamente también significativos.

El mayor desarrollo en el global de la muestra, según se observa en la tabla 1 y el gráfico 1, corresponde a la «Asertividad» y la «Escucha Activa», con un incremento porcentual entre sus medias de 16.6 y 15.5, respectivamente, marcado en amarillo.

Grafico 1 - Diferencia antes-después de los factores estudiados

Para averiguar el cambio en el comportamiento ante las situaciones de agresividad y después de la intervención, hemos calculado el Tamaño del Efecto en cada uno de los parámetros (Tabla 2). Estadísticamente se considera un tamaño de efecto alto, por encima de 0.8, medio en torno a 0.5 y bajo de 0.2 a 0.3.

El mayor cambio del grupo se ha experimentado en «Empatía» y «Genera Confianza» (marcados en amarillo), siendo el menor cambio el dado en «Implicación de la resolución» y «Gestión del estrés» (marcados en naranja), aunque se considera un cambio medio dado el valor del tamaño del efecto, alrededor de 0.5.

Tabla 2.Resultados (antes-después)

En la entrevista mantenida con sus responsables inmediatos acerca del desempeño en los aspectos competenciales, el impacto de los comportamientos en la calidad del servicio al paciente y el clima de la unidad, los resultados obtenidos en el conjunto del grupo coincide con los reflejados numéricamente:

• • En relación con los pacientes, el grupo experimenta mayor desarrollo, siendo las actitudes de aplica la «Empatía», la «Escucha Activa» y «Genera Confianza», las que más se incrementan.
• • Sin embargo respecto de ellos mismos, no se perciben cambios claros, las situaciones de conflicto en general producen casi la misma reacción y «estrés». Se mantiene en algunos casos una respuesta de evitación, contraria a la actitud de «Implicación en la resolución», este comportamiento en algunos colectivos antes y después de la intervención, apenas ha variado.

Hubiéramos deseado conocer también la valoración de pacientes y acompañantes en el desempeño ante situaciones de agresividad y su grado de satisfacción en dichas actuaciones, pero su evaluación no se consideró pertinente.

HEMOS APRENDIDO, HEMOS APLICADO

En el periodo de seguimiento, se realizó una sesión de formación refresco de lo tratado competencialmente y se analizó con los grupos si estaban cambiando en la dirección correcta (adquirir buenas prácticas). Si era así, se reforzaba la conducta y en caso contrario se clarificaban los comportamientos idóneos. Al mismo tiempo de ésta sesión de seguimiento, se aplicaba el cuestionario-post a cada grupo.

Las valoraciones del cuestionario-post a los distintos grupos arrojaron un resultado interesante. Los últimos grupos en aplicar la evaluación tuvieron un resultado mejor que los primeros grupos, y entre unos y otros pasaron dos semanas de diferencia. Nos pareció que los segundos habían aprendido además de los primeros.

Quisimos incidir más en esta aseveración y preguntamos a los participantes de los grupos posteriores, obteniendo el feedback de que hubieran desarrollado más sus capacidades sise hubiera realizado un seguimiento mayor para adquirir las habilidades, basado en situaciones de agresión que han vivido con enfermos o familiares y a las que no supieron dar respuesta adecuada. Además a la pregunta de qué fue lo que más les ayudaba a conseguir un comportamiento válido y les facilitaba su continuidad en él, la respuesta fue, ver como algunos de sus compañeros habían conseguido «controlar»la situación agresiva que no fuera a más, y saber que también ellos lo podrían conseguir al haber participado en la formación y estar en la misma unidad.

Sin duda un influjo colateral de la formación que es imprescindible tener en cuenta, no sólo por la repercusión en el «impacto de la formación», sino por el aprendizaje grupal que se da en la unidad y su consecuencia en el cambio de valores e influencia en la cultura.

Nos pareció que podríamos añadir un 5º Nivel a la metodología de Kirkpatrick, la evaluación sistémica en los elementos competenciales, en el sentido de que es tan importante el comportamiento que ha adquirido el participante por efecto directo de la formación, como la influencia de éste entre los compañeros de otras categorías o incluso de otras unidades. De esta manera el impacto requiere que se analice cómo ha cambiado la unidad de Urgencia y unidades con las que interactúan, por las nuevas conductas derivadas de la intervención formativa.

No consideramos este estudio extrapolable a otros servicios de la organización hospitalaria, ya que la dinámica de acceso y atención al paciente en Urgencias es sustancialmente diferente al resto de servicios clínicos.

En cualquier organización nos parece esencial conocer el impacto de la formación en términos de retorno de inversión (ROI). En la Administración Pública, como organización de atención al ciudadano, consideramos primordial tanto o más que el ROI económico la rentabilidad en el servicio público, para invertir de acuerdo a la necesidad de capacitar a los profesionales para ser más eficientes al servicio de los ciudadanos.

Como el propio Kirkpatrick trasmite: «Sería un error convertir la rentabilidad económica en la meta última de todo proceso evaluativo, ya que conduce a una visión reduccionista del Impacto de la Formación»