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Remuneración en el mercado hotelero. Más complicado de lo que parece

Cambeiro, Martin

Capital Humano, Nº 346, Sección Compensación y Beneficios / Tribuna, Octubre 2019, Wolters Kluwer España

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Martin Cambeiro

Compensation&Benefits Director Meliá Hotels International

He de reconocer que la sobreinformación dificulta cada vez más la tarea de los «compensadores». Da igual tener una política retributiva, el mercado estudiado, un sistema de valoración de puestos… al final lo que predomina el «el puesto que me ofreces de…. he visto en www.miracuantoquierescobrar.com que el mercado lo paga a…».

Es lícito que, si una persona ve que por su puesto en un destino concreto se paga una cantidad, en un proceso de selección esas sean sus expectativas, pero ¿es competitivo remunerar en función del «nombre del puesto»? Hay múltiples factores que justifican que no todos los puestos con el mismo «nombre» deben percibir la misma retribución, no pretendo aburriros con los tópicos de equidad ni competitividad sin abordar la importancia de tener una política retributiva y una matriz de bandas salariales sólida. Ambas son herramientas que nos permitirán captar y retener talento sin «inflar» salarios y esto es precisamente lo que os voy a plantear desde un punto de vista práctico.

Imaginaros que tenéis un jardín sólo con césped y vais a contratar un servicio de jardinería y os ofrecen a dos candidatos, uno que sabe cortar el césped maravillosamente bien por 10 € la hora y otro que además de saber cortar el césped entiende de poda y cuidado de flores por 15 € la hora. ¿Pagaríais un 50% por un perfil que no necesitáis? Entiendo que, por sentido común, no lo haríais, ese sentido común es la base que se usa para establecer una matriz de bandas. No se remunera por cómo se llama la posición, sino por las necesidades que tengas para cubrir un puesto determinado.

Planteemos ahora la hipótesis desde un punto de vista empresarial, imaginad que tenemos 2 hoteles de 5 estrellas, ubicados en la misma ciudad, con el mismo número de habitaciones, el Hotel A y Hotel B. Se gira a nosotros el departamento de selección y solicita una banda salarial para cubrir la posición de, por ejemplo, Jefe de Ventas del Hotel B. Cuando se la damos la respuesta es: Este salario «está fuera de mercado», frase más habitual de lo que muchos podéis pensar y que en mis comienzos no quería ni escuchar (ahora con unos cuantos años a las espaldas, incluso resulta motivante que se nos cuestione). El caso es, ¿qué significa está fuera mercado? o mejor aún ¿Qué mercado?

Para argumentar ese: «está fuera de mercado», nos muestran un estudio salarial de hoteles de 5 estrellas de la ciudad de referencia del caso indicándonos que la mediana de mercado, estaba un 15% por encima de nuestra banda. No voy a entrar en detalles de hoteles incluidos en ese estudio, pero os puedo asegurar que un porcentaje elevado de ellos no tenían nada que ver con el Hotel B.

A donde quiero llegar es que un solo indicador, como la categoría de un hotel, clasificando por volumen de ingresos no debe ser determinante en el establecimiento de una banda salarial, en mi opinión incluso podríamos obviarlo. El mero hecho de no tener ducha y bañera en el baño de la misma habitación es motivo en ciertas comunidades autónomas, para que no te otorguen la quinta estrella y no por ello el hotel y sus servicios o su cuenta de resultados son peores.

Un solo indicador, como la categoría de un hotel, clasificando por volumen de ingresos no debe ser determinante en el establecimiento de una banda salarial

Y si añadimos más inputs al algoritmo ¿En dónde pagaríais más por la misma posición? ¿En un hotel de 5 estrellas con unos ingresos anuales de 10 MM o un hotel de 3 estrellas con unos ingresos anuales de 20 MM? Por sentido común se podría decir que en el que más produce ¿No? Y si os digo que el primero tiene 100 habitaciones y el segundo tiene 800. ¿Seguiríamos pagando más al que más produce o al que genera un ingreso mayor por habitación disponible?

Podría seguir añadiendo datos y estoy seguro de que cada dato nuevo, haría que os cuestionaseis la respuesta anterior. Esto no quiere decir que no haya solución, sino que claramente se deberán tener en cuenta múltiples inputs para establecer una matriz de bandas, es el conjunto de toda esa información la que acabará determinando cómo nos comparamos con el mercado y, a partir de ahí, definir lo competitivos que queremos ser.

En mi experiencia hay dos aspectos básicos que permiten crear una matriz de bandas salariales competitiva y equitativa en unidades de negocio hoteleras.

  • Una clasificación de las unidades de negocio: De cara a poder montar una base de equidad interna teniendo en cuenta la idiosincrasia de cada hotel, para lo que es necesario una conjugación de múltiples variables que nos permitan definir un escalado consecuente. En este punto yo prefiero indicadores objetivos, tales como los ingresos que permiten determinar el impacto económicos de la posición, o la plantilla media, que nos indicará las competencias gerenciales.
  • Y, en base a lo anterior, una metodología de valoración de puestos: Que nos permitirá saber cómo se remuneran posiciones similares en el mercado, no por el naming de la posición, sino por las competencias, el impacto económico, las responsabilidades del puesto, la descentralización del negocio etc.

Merece la pena dedicar tiempo a preparar una base que nos permita, por un lado, dar una respuesta ágil al negocio, pero sobre todo una respuesta sólida e incuestionable.