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Entrevista a Javier Valle, Director General de JUUL Labs en España

“Todas las personas que se incorporan tienen la capacidad de influir y aportar su visión”

  • 28-10-2019 | Irene Ruiz De Valbuena
  • Entrevistamos a Javier Valle, Director General de la startup de cigarrillos electrónicos JUUL Labs en España, que nos describe las peculiaridades de su modelo de negocio.

Juul, la startup tecnológica de cigarrillos electrónicos con gran éxito en Estados Unidos, lleva siete meses operando en el mercado español. Su objetivo es que sus dispositivos recargables sean una alternativa para los fumadores que quieren dejar el tabaco. Sin embargo, como reconoce Javier Valle, Director General de JUUL Labs en España, su crecimiento está supeditado a la construcción de un modelo de negocio responsable. En esta entrevista Valle hace balance de estos meses y destaca que están en un momento de creación, en el que todas las personas que se incorporan a Juul tienen la capacidad de influir y aportar su visión.

Pregunta.- El del tabaco sin humo es una industria que ha crecido muy rápido en muy poco tiempo y en donde compiten startups con imperios como Philip Morris ¿qué ventajas tiene vuestro modelo y estructura para competir en un entorno de alta incertidumbre?

Javier Valle.- Si hay una cosa que nos diferencia de nuestros competidores, es nuestra adaptabilidad. Además, hay dos cosas que yo destacaría sobre nuestro modelo de negocio. En primer lugar, la responsabilidad, nuestro modelo de negocio se basa en proporcionar una alternativa real a los once millones de fumadores que hay en España, pero siempre desde un punto de vista responsable. Lo que buscamos es que JUUL sea una puerta de salida al tabaquismo y no una puerta de entrada a la nicotina, por eso hemos decidido no utilizar redes sociales, ni influencers para la promoción de nuestros productos. Además, contamos con un código de conducta que va más allá de lo que nos exige la ley, que hemos compartido con el ministerio de Sanidad y que guía todo lo que hacemos en la compañía.

"No somos esclavos de los errores o los éxitos del pasado, nosotros estamos constantemente mirando al futuro"

El segundo punto que nos distingue es que hemos creado una estructura muy horizontal, que nos permite ser tremendamente ágiles en lo que se refiere a la adaptación de las oportunidades. Tenemos la estructura mínima necesaria para guiar nuestro modelo de negocio. Así, la toma de decisiones resulta muy rápida ya que las personas que podemos tener influencia sobre cualquier problema o cualquier oportunidad, somos capaces de meternos en una sala y en un corto periodo de tiempo tomar una decisión e implementarla inmediatamente. Tampoco tenemos miedo a cambiar, es decir, no somos esclavos de los errores o los éxitos del pasado, nosotros estamos constantemente mirando al futuro y optimizando en función de los aprendizajes que vamos teniendo día a día.

P.- ¿Cómo afecta la transformación digital a una empresa basada en la innovación como JUUL?

J.V.- En nuestro caso, la transformación digital nos afecta directa e indirectamente. Indirectamente, porque al no tener redes sociales ni utilizar influencers, nuestra actividad en el ecosistema digital es pasiva. Aun así, sabemos que el usuario busca cada vez más información en Internet, sobre alternativas al tabaco, por tanto, la accesibilidad a la información a través de la red, se está convirtiendo en un punto de contacto tremendamente relevante para conseguir que esos usuarios que así lo quieran cambien, pasen del tabaco al cigarrillo electrónico.

"Nuestra vocación es ofrecer una alternativa real a los once millones de fumadores que hay en España"

De forma directa, la digitalización influye en la distribución. Nuestra vocación es ofrecer una alternativa real a los once millones de fumadores que hay en España y para llegar a todos contamos con una plataforma de comercio on-line, en especial, para aquellos usuarios fumadores adultos que no tengan un punto de venta físico cercano donde esté JUUL. La digitalización también nos ha ayudado a tener procesos de verificación de edad mucho más restrictivos. Gracias a la tecnología, podemos tener un sistema de verificación de edad único en la industria, en el que existe una verdadera e instantánea verificación de la persona que está detrás del dispositivo realizando la compra.

A todo ello hay que añadir, que JUUL es un dispositivo tecnológico al que se le podrán incluir nuevos avances tecnológicos que permitirán desde geolocalizar hasta medir la nicotina que inhale cualquiera de nuestros consumidores.

P.- ¿Qué tipo de perfiles configuran su equipo?

J.V.- Contamos con perfiles totalmente diversos, con distintas experiencias, desde consultoría, gran consumo o farmacia a profesionales de entornos digitales, pero todos ellos están muy adaptados a los valores de la compañía. Lo primero que buscamos, evidentemente, es gente altamente competente y con una capacidad de aprendizaje y adaptación muy rápida. En un startup como JUUL, los ciclos de maduración son acelerados, mientras que una compañía más asentada tarda años en cambiar de ciclo, en nuestro caso son casi mensuales, nuestro modelo de negocio se va modificando en función de oportunidades y de los aprendizajes que vamos teniendo. También buscamos gente que no tenga miedo a equivocarse. Una de las cosas que impulsamos muchísimo, como compañía en general y, en particular, en España, es el derecho al error. Gente que sea capaz de tener la osadía de plantear ideas no convencionales, que esté dispuesta a asumir el riesgo de equivocarse y sobre todo que sea capaz de aprender del error.

"Tenemos una estructura tremendamente horizontal que nos permite tomar decisiones de forma muy veloz"

P.- Al ser un negocio nuevo, ¿qué competencias pedís a quien quiera incorporarse a la compañía que resulten distintas a las de otras empresas más tradicionales?

J.V.- Yo creo que hay tres cualidades absolutamente fundamentales que buscamos y que son distintas, o que valoramos especialmente. La primera es el derecho a error, es decir, ser capaces de aprender del error. Como tenemos una estructura tremendamente horizontal que nos permite tomar decisiones de forma muy veloz, lo que buscamos, precisamente, es poder contrastar distintas opciones e ir adaptando y modelando nuestro modelo de negocio. La segunda está directamente relacionada con el hecho de que somos una compañía en pleno desarrollo, así que la adaptabilidad y la flexibilidad son capacidades muy valoradas. Y en tercer lugar, buscamos gente por el momento en el que estamos que sea capaz de llevar su propio peso y ser capaces de asumir una carga de trabajo, por lo menos temporalmente, relativamente elevada, pero en un contexto, eso sí, tremendamente gratificante.

"Nuestra principal barrera es ser capaces de establecer el marco correcto de funcionamiento para que la gente tenga la suficiente autonomía sin desviarnos del camino"

P.- ¿Cuáles son las claves para dirigir un equipo innovador, y también las barreras que uno se encuentra?

J.V.- La clave es darles autonomía, crear un marco de confianza suficiente dónde se sientan libres para expresar sus ideas, de aportar y de traer nuevas soluciones a viejos problemas. Ahora bien, desarrollo de esta creatividad también nos enfrenta a una barrera fundamental que es garantizar que exista una consistencia en la construcción de la marca y en la afinidad del modelo de negocio. El riesgo cuando tienes equipos muy innovadores y muy creativos es que si no estableces bien cuáles son los arcenes de la carretera, es muy fácil desviarte y salirte de la visión última que es nuestra misión. Por tanto, nuestra principal barrera es ser capaces de establecer el marco correcto de funcionamiento para que la gente tenga la suficiente autonomía sin desviarnos del camino.

P.- ¿Qué propuesta de valor ofrecéis para lograr atraer y retener el talento de unos jóvenes que demandan nuevos valores en las organizaciones?

J.V.- Lo primero que ofrecemos es formar parte de una compañía en la que tenemos una misión clara y fuerte que está presente en todo lo que hacemos: proporcionar una alternativa real al tabaco de combustión para los 11 millones de fumadores que hay en España. En segundo lugar, ofrecemos un entorno en el que premiamos al individuo y no al proceso. JUUL lleva seis meses en el mercado español así que estamos en un momento de creación, en el que todas las personas que se incorporan tienen la capacidad de influir y aportar su visión y su grano de arena en lo que JUUL tiene que ser a corto, medio y largo plazo.

"El departamento de Recursos Humanos tiene la función de establecer los métodos de trabajo que garanticen que nuestro modelo de negocio sea sostenible en el tiempo"

P.- ¿Qué lugar ocupa el área de RRHH en la compañía? ¿lo consideráis un elemento estratégico?

J.V.- Es absolutamente estratégico. JUUL España arranca el 1 de octubre conmigo como primera persona en incorporarse, hasta hoy, que somos 95 personas. Entonces, en ese sentido, recursos humanos juega un rol importantísimo, desde el punto de vista de ser capaz de reclutar personas adaptadas a este contexto cambiante, complejo y lleno de retos. Estamos irrumpiendo en una industria tremendamente tradicional, con lo cual es fundamental encontrar a las personas con las cualidades necesarias para poder llevar adelante esta tarea, en un momento en el que los valores de la compañía están en plena creación. Además de reclutar con calidad, el departamento de Recursos Humanos tiene la función de establecer los métodos de trabajo que garanticen que nuestro modelo de negocio sea sostenible en el tiempo.

P.- ¿De qué proyectos, en materia de RH dentro de la casa, estáis más satisfechos?

J.V.- Una de las experiencias más gratificantes que hemos tenido desde que hemos empezado, ha sido ver cómo el equipo de liderazgo de JUUL España ha trabajado de forma estructurada en la creación de los valores de la compañía. Los hemos creado nosotros a partir de las cualidades que creemos que JUUL España necesita para tener éxito, no solamente en el corto, sino en el medio y en el largo plazo, para que sean insignia de lo que JUUL tiene que representar para sus colaboradores y, evidentemente, para la industria. Es un proyecto al que le hemos dedicado muchas horas y muchas jornadas, para definir no solo qué valores nos tienen que ayudar a diferenciarnos de nuestros competidores sino para vencer en el medio plazo, desde el punto de vista de recursos humanos.

¿Cuál es el modelo de liderazgo en la compañía?

J.V.- Seguimos un modelo de liderazgo inclusivo, basado sobre todo en varios valores. El primero, es la meritocracia, consideramos que cualquier compañía que se esté desarrollando necesita tener una política del mérito. La segunda es, la confrontación positiva, creemos que de ella sale la creatividad, y debido a la diversidad de perfiles que tenemos en JUUL, es una manera de encontrar nuevas soluciones a viejos problemas. Otro valor que fomentamos es la flexibilidad en todo lo que hacemos. Estamos entrando en un mercado muy rígido, en el que durante siglos no ha habido innovación, al que tenemos que ser capaces de adaptarnos e identificar oportunidades. Otros de los valores que se impulsan desde los líderes de JUUL son la ambición y la velocidad. Ambición, porque aún no sabemos cuál es nuestro potencial, ya que nos acabamos de lanzar hace 6 meses, por tanto, si estuviésemos llegando a nuestros objetivos en el corto plazo querría decir que nos habríamos infravalorado. Y en cuanto a la velocidad, es uno de los grandes valores que intentamos implementar en todo lo que hacemos.

"A todos los niveles lo que te encuentras es gente totalmente comprometida no solamente con la misión, sino con la compañía y con el modelo de negocio"

P.- ¿Qué significa ser un profesional de talento dentro del grupo? ¿Cuál es el común denominador?

J.V.- Evidentemente, el talento, primero, se basa en la competencia para gestionar el perímetro de responsabilidad que uno tiene. En cuanto a lo que nos hace diferentes yo creo que es la ambición y la capacidad de superación, necesarias para asumir el enorme reto que tenemos. En relación con ello, otra de las características de los profesionales de la compañía es la resiliencia, y es que los retos son tan grandes como las barreras que nos encontramos, con lo cual tienen que ser personas capaces de reponerse, aprender de los errores y moldear los problemas en oportunidades. El inconformismo es otra de las cualidades que nos definen, gente que busca la excelencia en todo lo que hace. Yo diría incluso que no es casualidad que todos los que estamos en JUUL tenemos casi un componente compulsivo, en la excelencia, siempre buscando mejorar aquello que estamos haciendo. A todos los niveles lo que te encuentras es gente totalmente comprometida no solamente con la misión, sino con la compañía y con el modelo de negocio, buscando siempre qué pueden aportar y cómo puedo modificar aquello que estamos haciendo para hacerlo todavía mejor. En definitiva, esa combinación de competencias y aptitudes hacen del talento en JUUL una pieza fundamental. De hecho, junto con el producto y el modelo negocio forman los tres pilares de la compañía.

P.- ¿Cómo conseguís que las personas que trabajan en Juul se sientan comprometidas con su propósito y sus valores?

J.V.- El factor más determinante es la misión: proporcionar una alternativa real a los fumadores, todos los que estamos en JUUL creemos firmemente en ella. En segundo lugar, formar parte de algo que está en pura creación. Nuestra compañía lleva poco tiempo en el mercado, con lo cual el cemento está todavía húmedo, estamos todavía moldeando nuestro modelo de negocio, la forma en la que nos relacionamos, los procesos, los pesos relativos del individuo dentro de lo que es el engranaje en la toma de decisiones; y esto es algo que muy pocas compañías te pueden ofrecer, a cualquier nivel. Lo que vemos es que gran parte del compromiso que tienen los colaboradores de JUUL con la compañía nace de esto, de sentirse parte contributiva de una compañía que está en desarrollo y que se está formando.