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El mentoring, una herramienta empresarial cargada de futuro

Reyero, David

Capital Humano, Nº 347, Sección Crecimiento profesional / Tribuna, Noviembre 2019, Wolters Kluwer España

Portada

David Reyero Trapiello

Senior HR Business Partner - Sanofi Iberia

El reciente evento de AMCES (Asociación Española de Mentoring) en Barcelona en el que he participado nos confirmó los excelentes resultados que ya está aportando en las compañías pioneras que lo usan. Y también el buen porvenir y posibilidades de expansión tanto en el mundo empresarial, como en el sector público o las ONG.

Ricardo Bacchini (Volkswagen), Teresa Niubó (Affinity Petcare) y Silvia Fores (Baker Mckenzie Barcelona) me acompañaron en el panel de ponentes. Experiencias muy ricas y opiniones diversas, múltiples sectores y, a la vez, un gran consenso sobre cómo el mentoring contribuye en el día a día a mejorar los resultados y acercar a las personas a su mejor versión.

El término mentoring proviene de la mitología griega. Según La Odisea, Mentor fue el amigo que escogió Ulises para que, en su ausencia, diera consejos a su hijo Telémaco y guiarle en la vida para que se convirtiera en un rey sabio y prudente.

Tiene por tanto más 2.500 años de historia pero está cada vez en mejor forma. Hoy hay múltiples evidencias del valor que aporta en un entorno que exige una transformación negocio y profesional cada vez más acelerada.

Es una gran ayuda para el aprendizaje exponencial que se requiere para ser competitivos hoy y seguir siéndolo también mañana. Una excelente herramienta con gran reconocimiento en los mentores y mentees (personas que reciben el mentoring) que ya han tenido la suerte de probarla. Aunque implantarla con éxito no es evidente y requiere reflexión, planificación, trabajo y… un poco de suerte al principio.

Más allá de su objetivo inicial y central de acelerar el desarrollo de personas jóvenes o en crecimiento profesional el mentoring aporta otros múltiples beneficios. Cito a continuación otros 10 que me parecen relevantes y que hemos potenciado en el programa que tenemos implantado en Sanofi Iberia desde hace ya varios años y con gran nivel de aceptación interna:

  • 1. Potenciar un estilo liderazgo más próximo e inspirador
  • 2. Reforzar una cultura corporativa de desarrollo y compromiso profesional mediante buenas conversaciones
  • 3. Acortar la curva de aprendizaje para facilitar sucesiones
  • 4. Apoyar liderazgo femenino con buenos referentes y acompañamiento
  • 5. Multiplicar el desarrollo al identificar personas para movimientos horizontales o verticales «no obvios»
  • 6. Reforzar la diversidad de los equipos al fomentar la transversalidad inter-departamental
  • 7. Dar más visibilidad a personas menos conocidas en la organización
  • 8. Mejorar el networking interno en la compañía con una buena formación previa a mentores y mentees
  • 9. Facilitar la transformación digital mediante el mentoring bidireccional o inverso
  • 10. Mover el foco de los resultados de hoy (el «que») a la mejora del «cómo» (las habilidades) que es la base para el éxito futuro

Como todo programa potente en gestión de personas al inicio estas buenas ideas e intenciones son embrionarias y frágiles. En el excelente debate surgieron varias reflexiones sobre las claves para una implantación con impacto y su adecuada sostenibilidad posterior.

Comparto las 10 ideas que me han parecido más sugerentes.

  • 1. Crear la base. Si no tenemos una razonable cultura de desarrollo es mejor enfocarse en esto primero y lanzar un poco más tarde. Acompañar y entrenar bien antes de empezar para facilitar el éxito inicial.
  • 2. Identificar los mentores y mentees «pioneros». En toda organización humana hay un grupo de «motivados» bien preparados. Hay que identificarlos y subirlos a este tren.
  • 3. Lograr éxitos iniciales. Empezar pequeño para ir creciendo. Si el programa no funciona al principio luego es mucho más difícil consolidarlo.
  • 4. Usemos el ego «en positivo». A una mayoría de personas les gusta que les señalen como alguien especial, bien para ser mentor o mente. La organización te está comunicando que tienes un buen valor, conocimiento, experiencia o potencial. Y eso suele gustar y mover a la acción y a invertir tiempo en un programa como éste.
  • 5. Reconocer a los mentores y mentees para que estar en este programa se convierta en algo «aspiracional» y deseado.
  • 6. Romper las jerarquías. Un buen mentoring acaba siendo una conversación donde el mente también hace crecer al mentor.

    Incluso en el mentoring bidireccional o inverso es «el joven» el que mentoriza en diversos asuntos. Ahora está cada vez más extendido en potenciar conocimientos digitales en empleados o directivos más veteranos.

  • 7. Hacerlo fácil. La simplicidad es ese reto que tienen una mayoría de compañías (y especialmente las de gran tamaño y culturas muy formalizadas). Lo fácil es atractivo y tiene la belleza que requiere una buena reflexión previa y una «poda posterior» porque tendemos a complejizar de inicio.
  • 8. Ser resiliente. Las fases iniciales de venta a la organización pueden ser duras, largas e incluso frustrantes.
  • 9. Celebrar el éxito (o el error como aprendizaje). Comunicar interna y externamente. Y no sólo por la Dirección o Recursos Humanos sino sobre todo capilarmente por mentores y mentees.
  • 10. Mejora continua. Lograr que la 2ª edición sea más redonda que la 1ª. Y la 3ª mejor que la 2ª. Esto irá dando un creciente impacto y credibilidad interna. Y esto asegurará su continuidad, apoyo y compromiso para dedicar recursos a todos los niveles. Y el más valioso que es el tiempo de mentores y mentees.

El mentoring es una herramienta cargada de futuro. Aprovechémosla más y fomentemos que se extienda. No nos defraudará y, al contrario, nos sorprenderá su impacto positivo en sus diversas facetas. Hay ya múltiples evidencias que acreditan su eficacia.

En el mundo empresarial integra 4 elementos que me parecen fundamentales hoy día: orientación al negocio (potencia la competitividad), crecimiento profesional (el futuro se escribe con T de talento y con A de autorresponsabilidad y acompañamiento), comunicación interna (transparencia para generar confianza y compromiso) y transformación (potencia una cultura abierta con nuevas «redes neuronales internas» entre profesionales que generan conversaciones y aumentan la innovación).