Pregunta.- ¿Qué debemos entender por talento?
Adela García de Tuñón.- Uno de mis mentores, del que aprendí muchísimo, definía siempre el talento como la capacidad por el compromiso, lo relevante en esta definición era y es que el compromiso (podríamos decir también motivación) actúa como multiplicador, de modo que si el compromiso es 0 el talento es 0 y si es 10 o 100 o 1.000… el talento se multiplica. Me gusta seguir entendiendo así el talento.
Creo que esta definición es muy adecuada para organizaciones como la nuestra donde los profesionales tienen un perfil muy alto, donde muchas de las capacidades se dan por supuestas.
Además, ese multiplicador que llamamos compromiso es también muy relevante en la famosa matriz del talento en la que este se define como una combinación de desempeño y potencial, pues creo que actúa sobre ambos.
P.- ¿Cuáles son esas capacidades que definen el talento?
AG.- Las capacidades que definen el talento son tanto las técnicas, las llamadas hard skills, como las famosas soft skills, capacidades o comportamientos orientados al cliente, a las personas… Estas últimas, las soft skills, han adquirido una extraordinaria relevancia en nuestro sector y se han hecho imprescindibles tanto de cara al cliente y al mercado como internamente como motores del desarrollo de la carrera profesional del abogado.
P.- ¿Son entonces más importantes las habilidades soft que las hard?
AG.- Yo no me atrevería a decir eso, creo que en una profesión como la de abogado las hard skills son críticas, un abogado no podrá prestar un asesoramiento adecuado si no tiene los conocimientos técnicos necesarios. Lo que ocurre es que ese excelente asesoramiento técnico debe de ir acompañado por un conocimiento del negocio del cliente, aportando soluciones prácticas a sus retos jurídicos. Además, se espera que nuestros profesionales no sólo aporten esas soluciones a nuestros clientes sino que contribuyan al crecimiento del despacho generando oportunidades de negocio y también desarrollando equipos. Y todo esto pasa por un buen puñado de habilidades soft.
P.- ¿DLA Piper tiene dibujado su mapa de talento?
AG.- Sí. Creo que esto es algo imprescindible en toda organización. En este sentido, con un común denominador, me atrevería a decir que no solo no existe un solo tipo de talento sino que las organizaciones no podemos tener un solo tipo de talento. Debemos de compartir valores y objetivos, pero necesariamente debemos contar con distintos tipos de talento. En este sentido, lo importante es tener a la gente adecuada en el lugar adecuado con las capacidades (y el compromiso), conocimientos y habilidades adecuadas.
Por eso, y para que nuestra organización cumpla con sus objetivos, nuestra responsabilidad es identificar el talento y trabajar con cada uno de los profesionales de forma que podamos ofrecerles oportunidades de desarrollo sin olvidar que talento es además una combinación de rendimiento y potencial.
Un excelente asesoramiento técnico debe de ir acompañado por un conocimiento del negocio del cliente, aportando soluciones prácticas a sus retos jurídicos
P.- Al hablar de talento, siempre se habla de atraer y retener el talento, en el sector legal no es infrecuente ver movimientos de un despacho a otro ¿Se puede retener el talento?
AG.- Por supuesto que sí y de muchas maneras. Eso sí, como a muchos otros colegas, no me gusta hablar de retener, prefiero hablar de «mantener motivado». Pero qué podemos hacer para mantener motivado a ese talento que queremos que se queden con nosotros. En mi opinión, son muchas y muy variadas las medidas que podemos poner en marcha, pero lo más importante es identificar qué medidas son adecuadas para cada uno de nuestros profesionales. Cada profesional tiene sus propias motivaciones y suelen variar en el tiempo en función de múltiples factores, por eso una de las cuestiones más importantes es conocer a nuestros equipos, es crítico escucharles y ser receptivos a lo que nos cuentan.
En cuanto a medidas, más allá de los planes de compensación….hay algunas que no por muy repetidas y aparecer en todos los manuales dejan de ser importantes o han perdido valor…medidas como: brindar autonomía, ofrecer proyectos retadores, reconocimiento externo e interno, mentoring, sponsorización, conversaciones de carrera, feedback valiente, participación en la gestión, formación individualizada, liderazgo de proyectos, promoción, fast tracks, medidas que fomente el buen ambiente, flexibilidad…
Y es que el despacho que sepa cumplir las expectativas de sus profesionales sin perder la esencia de la profesión, la excelencia y el servicio al cliente tendrá mucho terreno ganado en lo que se refiere a retención y atracción. Si no sabemos o no queremos adaptarnos perderemos una buena parte de nuestro talento presente y futuro.
P.- ¿Qué programas, medidas concretas tiene DLA?
AG.- Muchas y muy variadas: Academies, Secondments, Associattes Days, Programas de Mentoring y Coaching, programas de flexibilidad, diversidad, responsabilidad social o medidas de wellbeing, por mencionar algunas.
Todas estas medidas y, otras forman muchas, forman parte de nuestra estrategia, sin nuestros profesionales no podríamos alcanzar las metas que nos hemos marcado como organización ni podríamos superar los retos constantes a los que nos enfrentamos. Ser conscientes de esto nos motiva a seguir invirtiendo en nuestros equipos y a lanzar nuevos programas o seguir desarrollando otros.
Por ejemplo, nuestros programas de secondments. DLA cuenta con varios programas estructurados de secondments como los llamados flash programmes, intercambios de 2 semanas de grupos de abogados de distintas oficinas y prácticas en distintos países del mundo o los secondment development programmes, estancias de hasta 6 meses de duración en otras oficinas de DLA impulsadas a nivel internacional y abiertas a todos nuestros abogados. Estos dos programas son adicionales a otros secondment que se puedan ofrecer ad hoc a nuestros abogados tanto en otras oficinas de DLA como en nuestros clientes.
Otro iniciativa que hemos puesto en marcha es nuestro programa de WorkSmart, permitiendo a nuestros profesionales trabajar de forma flexible. Y es que trabajar de forma flexible no es trabajar menos si no trabajar de forma diferente aprovechando las ventajas que nos ofrece la tecnología y permitiendo adecuarnos mejor a las demandas de nuestros clientes.
P.- ¿Cuáles son los retos de Recursos Humanos que se plantean hoy los despachos profesionales?
AG.- Creo que son muchos, el mercado es cada vez más sofisticado, complejo, ágil, digital y esto nos obliga a todos a no acomodarnos, a trabajar fuera de nuestra zona de confort. Desde Recursos Humanos tenemos que dar respuesta también a estos retos desde nuestra posición, tenemos que no solo adaptarnos si no adelantarnos a los cambios.
Concretando alguno, sin duda están la transformación digital y la flexibilización del tiempo y los lugares donde trabajar. Creo que todavía tenemos mucho recorrido en estas dos cuestiones.
Otro reto es incorporar a los programas de desarrollo a los profesionales no abogados. Muchas firmas lo estamos haciendo ya pues sabemos que estos profesionales tienen unos conocimientos y un expertise concreto en áreas también críticas para el negocio.
Además por supuesto, la «retención» de la que estábamos hablando y también la atracción siguen estando entre nuestros retos. Los despachos no competimos solo entre nosotros por el talento, sino que tenemos que demostrar nuestro atractivo frente a otras formas o lugares donde ejercer la abogacía. En el foco de la atracción están los más jóvenes por los que debemos de apostar y a los que debemos tener muy presentes.
En todo caso, creo que el principal reto y el objetivo de los equipos de HR de los despachos es convertirnos en verdaderos business partners del negocio y pasar a desempeñar un role más estratégico dentro de la organización.
P.- Volviendo al talento, ¿existe algún plan específico para impulsar el talento femenino?
AG.- En relación al talento femenino, que es mucho, lo que está claro para todos es que no podemos perder a brillantes abogadas con un altísimo potencial por el hecho de ser mujeres, por eso es importante ser flexibles, hacer un seguimiento individualizado de su carrera, tener conversaciones claras y transparente de desarrollo, igual que con cualquier otro profesional, y contar con programas como LAW, nuestra «Leadership Alliance for Women», desde este programa trabajamos en el desarrollo profesional de nuestra abogadas a través del mentoring, la formación en habilidades y el networking con el objetivo de impulsar a nuestras abogadas a posiciones de liderazgo y fortalecer nuestro pipeline de talento femenino.
Perfil
Adela García de Tuñón es licenciada en Derecho por la Universidad Complutense y posee un máster en mercados financieros por el Instituto de Estudios Bursátiles (IEB). Cuenta además con un posgrado en recursos humanos por el Centro de Estudios Garrigues.
Adela tiene amplia experiencia en puestos de responsabilidad en recursos humanos y gestión del talento en el sector de la abogacía de negocios. Sus áreas de especialización son desarrollo de personas, selección, compensación y diversidad. Es además profesora colaboradora en la Universidad de Navarra, Universidad de Comillas-ICADE y Universidad Autónoma de Madrid
Desde que comenzó su carrera profesional como abogada, hizo suya la frase «el mejor activo de una empresa son sus profesionales» y, por eso, su compromiso con el desarrollo de todos los profesionales que forman el despacho es parte de su día a día. En junio 2018 se unió al equipo de DLA Piper en España como directora de recursos humanos.