Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
Sencillamente: el líder, —que no el manager—, es aquel que consigue resultados excelentes con unos procesos eficientes y con un equipo comprometido.
Saber comprometer a los colaboradores, —y el resto de stakeholders—, para que desplieguen su máximo potencial y consigan altos niveles de resultados en entorno VUCA (Complejo, Volátil, Incierto y Ambiguo) no es un reto fácil. De hecho, son muy pocos los managers que lo consiguen. Richard Hackman, —profesor de Harvard—, en un extenso estudio sobre lo que podríamos considerar quipos eficaces, demuestra que no más del 20% de los mismos se pueden considerar equipos de alto rendimiento y en donde una de las condiciones imprescindibles es la labor del líder. Ésta es la diferencia clave entre manager y líder.
LIDERAZGO DE «BASE SEGURA» Y GENERACIÓN DE CONFIANZA
George Kohlrieser, —profesor de liderazgo y comportamiento organizativo de IMD Business School—, el pasado año 2018 nos decía que, en base a sus estudios empíricos, uno de los ocho pilares del liderazgo de alto desempeño es que el directivo se convierta en una «base segura» de sus stakeholders (colaboradores, pares, superior, proveedores, clientes, accionistas, etc.), porque les genera la confianza suficiente en que podrán conseguir los cambios organizativos necesarios para ser competitivos como equipo y organización; es decir, porque promueve en las personas implicadas su deseo de desplegar su máximo potencial y contribuir a obtener altos niveles de rendimiento ante los retos de transformación y competitividad.
Según la tesis de George Kohlrieser, un equipo empieza a cosechar éxitos cuando su líder se ha convertido en una «base segura» para el mismo, haciendo que jueguen mejor que sus competidores. Esa «base segura» que promueve el líder genera la confianza en el equipo en su capacidad de gestion y consecución de los retos.
El liderazgo de «base segura» significa la capacidad de los managers para generar la confianza en sus colaboradores, —y resto de stakeholders—, en que pueden contribuir de forma decisiva en la obtención de los necesarios cambios organizativos.
BENEFICIOS DE LA CONFIANZA
La afirmación de que la confianza de los colaboradores es fundamental para obtener altos niveles de rendimiento es un hecho empírico. Un reciente estudio Dr. Paul J. Zak, —neuro-economista estadounidense y doctor de Economía de la Universidad de Pensilvania—, nos muestra que las personas de las empresas con altos niveles de confianza presentan:
- • Un 74% menos de estrés.
- • Un 106 % más de energía en el trabajo.
- • Un 40 % menos de desgaste.
- • Un 13 % menos de absentismo.
- • Un 29 % más de satisfacción.
- • Un 50 % más de productividad.
- • Un 76 % más de compromiso.
NIVELES DE CONFIANZA
Un equipo empieza a cosechar éxitos cuando su liderazgo ha creado la base para que le permita jugar mejor que sus competidores. El equipo, cada vez que alcanza un reto, incrementa sus esfuerzos para alcanzar, aún, mayores niveles de rendimiento.
El logro de los equipos se garantiza porque alcanzan cuatro niveles de confianza:
- • Confianza en sí mismo. Un clima emocional de grandes expectativas permite ver los acontecimientos bajo una luz positiva. Se genera optimismo, se produce energía y se eleva la moral; por lo que resulta más sencillo mantener unas aspiraciones altas y la esperanza de alcanzarlas.
La relación entre las expectativas y el rendimiento forma el núcleo de la confianza de uno mismo. Las personas seguras de sí mismas pelean más y durante más tiempo; aumentando sus posibilidades de conseguir los retos.
- • Confianza mutua. Es decir, un comportamiento positivo, solidario y orientado hacia el equipo. Ganar hace que nos comprometamos aún más hacia la consecución de nuestras responsabilidades y hacia la colaboración con los demás miembros del equipo. Ello, a su vez, hace que nos sintamos más seguros, responsables y, por su puesto, dispuestos a admitir y aprender de nuestros errores. Estos comportamientos aumentan las probabilidades de que los problemas se detecten a tiempo y se encuentren soluciones con mayor rapidez.
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El equipo, cada vez que alcanza un reto, incrementa sus esfuerzos para alcanzar, aún, mayores niveles de rendimiento.
- • La confianza en el sistema. Esto hace referencia a las estructuras organizativas y a las rutinas. Ganar convierte las tendencias informales en hábitos formales: transforma la responsabilidad, el trabajo en equipo y la iniciativa, más las prácticas que los fomentan, en rutinas.
- • La confianza exterior. Las organizaciones triunfadoras tienen más fácil el camino para atraer inversores, clientes, admiradores, la benevolencia gubernamental y personas con talento. En definitiva, tejen a su alrededor una red que les proporciona los recursos y seguir creciendo la misma. La confianza que proviene del exterior alimenta las expectativas optimistas del interior y refuerza aún más el círculo del éxito.
LAS TRES PIEDRAS ANGULARES DE LA CONFIANZA
Las personas con carácter han interiorizado las siguientes tres piedras angulares de la confianza frente a la adversidad:
- • Sentido de la responsabilidad.
- • Cultivo de la colaboración.
- • Fomento de la iniciativa.
Gracias a ellas, las personas pueden hacer un esfuerzo adicional para estar a la altura de sus responsabilidades, mostrarse dispuestos a una colaboración mutua y tener suficiente iniciativa para encontrar los pasos, por pequeños que sean, que los lleven a superar los obstáculos.
En las elecciones que hacemos en la vida, nuestro carácter ejerce un peso significativo.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER QUE GENERA CONFIANZA
Pero todo ello, —conseguir obtener altos niveles de rendimiento y crecer—, no es factible sino existe un lider de «base segura» que hace que el equipo de colaboradores adquiera confianza. Pero los comportamientos que un manager, como lider, debe desplegar para que genere confianza en su equipo no son fáciles de desarrollar. Estos se basan en sus capacidades intrapersonales e interpersonales.
Veamos las principales características que un líder generador de confianza ha de tener:
- • Tiene conciencia de sí mismo y se sabe autogestionar, sabiendo permanecer calmado y sereno ante cualquier envite interno o externo a la organización y transmitirlo a sus colaboradores.
- • Tiene visión estratégica de forma fundada, previendo posibles escenarios, y la sabe transmitir a su equipo.
- • Como nos recuerda Jim Collins, en su estudio «Good to Great», muestra voluntad en que los retos, aún pasando dificultades y con los ajustes necesarios, se pueden conseguir.
- • Por tanto, asume riesgos de forma lógica.
- • Ve y confía en el potencial de los miembros de su equipo y resto de stakeholders.
- • Se caracteriza por su capacidad de escucha, diálogo y pregunta, no dudando en pedir feedback, cuando lo considera oportuno.
- • Proporciona autonomía y alienta la asunción de riesgos medidos entre los miembros de su equipo; invitándoles a aprender de los fracasos para seguir avanzando.
- • Inspira a sus colaboradores mediante la motivación intrínseca.
- • Es una persona asequible en cualquier momento y lugar.