Entrevista a Raquel Roca, autora de Silver surfers y Knowmads

“Subestimamos el tiempo que vamos a vivir y sobrestimamos el dinero que tendremos”

• 16-10-2019 |

  Mercedes de la Rosa

Nuestra nueva larga vida laboral nos invita y obliga a desarrollarnos como trabajadores ágiles, en continuo aprendizaje para convertirnos en exploradores de soluciones de lo desconocido. ¿Qué competencias debemos aportar? ¿Cómo podemos poner en valor nuestro talento? ¿Y las empresas, están preparadas? Ahora es el momento de que las compañías generen una adecuada política de age management, pues el futuro será para los robots, la Inteligencia Artificial y los jóvenes, sí, pero en combinación con el poder de los silver surfers, cuyo talento, para Raquel Roca, marcará la diferencia.

Pregunta.- La pirámide demográfica se está invirtiendo de manera que en 2050 se prevé que habrá más gente mayor de 65 que de 5 años ¿Cómo va a afectar eso al trabajo del futuro?

Raquel Roca.- La demografía nos está cambiando todo. Veamos unas cifras recogidas por el INE: El peso de las personas relativamente jóvenes (menos de 50) dentro del conjunto de la población en edad de trabajar disminuye de un 62% en 2017 a un 54% en 2027 y de ahí a un 53% en 2031. En el mismo intervalo, el peso de las personas relativamente mayores (mayores de 50) dentro de esta misma población pasará del 38% en 2017 al 46% en 2027 y a 47% en 2031. De aquí al 2027, en España, la población en edad de trabajar (20-69 años) va a perder un millón de efectivos (3 y 4%). Y seguirán disminuyendo según pasen más años. Este problema del envejecimiento poblacional y escasez de relevo generacional, que es además el global, afecta a directamente a las pensiones, también a las plantillas de las empresas, a sus espacios de trabajo y formulas de flexibilidad, significa adaptarse a una nueva longevidad laboral (más años de trabajo pero trabajando menos horas), a replantearnos nuestra planificación financiera y de retiro…

P.- ¿En un futuro donde la fuerza laboral recaerá sobre los profesionales senior de 40, 50 y 60 qué importancia tienen las políticas de age management?

RR.- Son esenciales. Y diría que un punto de inflexión junto con la transformación digital y organizacional, en la sostenibilidad de las empresas a medio plazo. Es necesario generar una estrategia de Age Management transversal. Primero tener una actitud de «empresa pro aging», a favor y no en contra de la edad. Para eso es necesario un proceso de análisis interno. Después comprender las ventajas de desarrollar una política empresarial enfocada en la gestión de la edad (como ya se hace con diversidad de género y cultural). Para ello hace falta socavar los estereotipos negativos del envejecimiento, reducir el sesgo de edad en el reclutamiento, promover el trabajo flexible de buena calidad, una adecuada gestión de expectativas de carreras, y por supuesto llevar a cabo proyectos de retirement planning.

P.- Y sin embargo, el edadismo es junto al racismo y es sexismo, una de las tres grandes formas de discriminación en la sociedad. ¿Cómo se combate el edadismo?

RR.- Hay una realidad social llamada edadismo (discriminación por cuestión de edad) que genera exclusión, baja autoestima, maltrato y empeora la salud de quien lo sufre. Aunque hay leyes antidiscriminatorias al respecto, en los entornos laborales se da constantemente: cuando no se contrata a alguien por su edad, cuando se le expulsa «antes de tiempo» del mercado laboral, si no se cuida la proyección de su carrera, etc. Por lo tanto, la manera de combatirlo en la empresa en generando una Estrategia de Age Management. Como personas, siendo conscientes de los clichés que tenemos con respecto a las personas según su edad.

P.- ¿Cuáles son los sectores que están poniéndose a trabajar en ello?

RR.- En verdad no depende tanto de sectores como de iniciativas privadas de empresas de muchos sectores, que están empezando a despertar a una cultura pro-aging, que busca:

• — Comprender las ventajas de desarrollar una política empresarial enfocada a la gestión de la edad.
• — Socavar los estereotipos tradicionales, en su mayoría negativos, del envejecimiento.
• — Considerar el empleo de una manera más sofisticada, realista (demográficamente hablando) y creativa (diversidad intergeneracional).
• — Estar en continuo proceso de planificación e implementación de buenas prácticas que impacten dentro de la empresa y también tengan calado social.
• — Y naturalizar y educar a los empleados sobre su propio proceso de envejecimiento.

P.- ¿Cómo marida la importancia del ageing con prejubilaciones como la que acaba de anunciar Telefónica a partir de los 55 años?

RR.- Es una opción muy poco recomendable, que la propia OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) desaconseja: «los sistemas de jubilación anticipada deben eliminarse (…); el retiro laboral antes de tiempo puede suponer un riesgo de pobreza porque a menudo se infravalora la necesidad de ingresos que hacen falta al ser mayores». Según el barómetro de VidaCaixa hace tan solo dos años el 39% de los jubilados que hay en España se retiró cuando contaba con entre 60 y 64 años. Un 10% adicional lo hizo entre los 50 y los 59, y el otro 1% tenía menos de 50 años. ¿Resultado? El 50% de los jubilados españoles llegó a esta etapa de su vida de manera anticipada. Si en ese tiempo de prejubilación no te dedicas a formarte, a actualizarte, a emprender, no sigues en activo ni mantienes tus relaciones laborales y desconectas… Cuando te llega la edad de jubilación te das cuenta de que aun te quedan 20 e incluso 30 años más de vida, que no te llega con la pensión ni los posibles ahorros, pero que a su vez te has quedado fuera del sistema laboral. De ahí la pobreza al final del camino. Y además durante tu tiempo de prejubilación no has cotizado a la seguridad social, lo cual hace más pobres las pensiones de los siguientes… Pero, los españoles son, junto a los polacos, los europeos que sueñan con retirarse cuanto antes. Malas perspectivas… Como alguien dijo una vez «subestimamos el tiempo que vamos a vivir y sobrestimamos el dinero que tendremos».

P.- ¿Los 50 son los nuevos 40, y los 40 los nuevos 30 excepto cuando se trata de trabajar?

RR.- Por desgracia, es así. Cada vez somos más jóvenes biológicamente y vivimos más años, pero a la vez sumar años supone una dificultad para la visibilidad y dignidad laboral y social. Si estoy a tope de energía, me siento bien y estoy en lo alto de la ola -mental, salud, conocimientos, actualización, etc- ¿por qué mi edad cronológica resta en vez de sumar?

P.- ¿Por qué se desaprovecha el talento senior?

RR.- El progresivo envejecimiento de la población y la dificultad que habrá en el relevo generacional en las organizaciones ante la escasez de profesionales debiera obligar a las empresas a fidelizar y buscar a los sénior con talento. Sin embargo, si nos centramos en el empleado, el 90% de las compañías no tiene un plan de actuación para sus mayores y la mayoría genera barreras invisibles de contratación/colaboración a los mayores de 40. Ocurre por desconocimiento de la realidad demográfica, por asociar erróneamente conceptos como innovación a juventud, por tener prejuicios asociados a la edad.

P- ¿Cómo están afrontando el ageing en otros países? ¿Alguna buena práctica que conozca?

RR.- Según un estudio de Eurostat, los hombres entre 60 y 64 años están en España en una tasa de empleo del 44% (y alcanzamos esta media por los empleados públicos claramente) frente al 70% de países como Noruega, Suiza o Suecia (Eurostat), la diferencia es abismal. Según el Índice Global de Envejecimiento que elabora HelpAge International, los países que mejor lo están haciendo son Suiza, Suecia, Alemania, Canadá, Holanda, Islandia, Japón, Estados Unidos y Reino Unido. En Suiza casi el 60% de las personas que tienen entre 60 y 64 años tiene un trabajo. Por ejemplo, Noruega implementó una reforma de su sistema de pensiones para estimular a sus ciudadanos a trabajar. Pasó de un esquema en el que la edad de pensión universal era de 67 a una pensión flexible desde los 62 a los 75 años, en el que trabajo y pensión se pueden combinar. O proyectos como el de Japón y su Subsidio para la Promoción de Negocios para personas mayores y el autoempleo, para fomentar el emprendimiento a grupos de al menos tres trabajadores mayores de 45 años.

P.- En el libro se aboga por la reducción de jornada como la baza a jugar en lugar de la jubilación anticipada ¿pueden permitírselo las empresas?

RR.- Una de ellas. Para que el aumento de la edad de jubilación alcance el objetivo deseado hay que elaborar al mismo tiempo políticas de empleo dirigidas a facilitar el trabajo de las personas mayores y desempleadas, ahora. Si no podemos trabajar ni hasta los 60, ¿qué sentido tiene hablar de alargarlo hasta los 70? Pero los profesionales deben a su vez comprender y aceptar también que la forma de entender qué es trabajar en este siglo XXI -así como la manera de acceder al trabajo- nos guste o no, nos parezca mejor o peor, más o menos injusta, ya no es la misma; es necesario buscar fórmulas flexibles y alternativas más dinámicas y creativas que nazcan de la proactividad y auto responsabilidad de las personas. Empecemos primero cambiando la mentalidad sobre lo que significa trabajar durante más tiempo, que no es negativo. Según una investigación realizada por el Centro para la Longevidad de la Universidad de Stanford, el 50% de las personas de 85 años o más, hoy, afirman estar lo suficientemente saludables para trabajar. Si trabajamos en cosas que nos realicen, que nos den un propósito, esto además nos ayuda a vivir más años. Ya hay compañías que han reducido la jornada de trabajo de cinco a tres días a la semana… ¡con subidas de productividad!

P.- ¿Estamos hoy echando horas de más que sólo consiguen que se haga menos?

RR.- Totalmente. Sufrimos de un calentamiento de silla global, que nos resta productividad y creatividad (que nos hace muchísima falta en las empresas) y roba calidad de vida. Según un estudio de la Universidad de Melbourne, los adultos mayores de 40 años son más productivos cuando trabajan tres días a la semana o menos; a partir de las 25 horas el rendimiento cognitivo baja. Ya no se trata de trabajar por horas muchas horas, sino por proyectos, o resultados, de manera optimizada, trabajando mejor. Además de políticas de flexibilidad, teletrabajo etc. ya hay empresas aplicando directamente jornadas más cortas, como por ejemplo la firma de Nueva Zelanda Perpetual Guardian. Tras una prueba piloto de éxito en el que subieron los índices de bienestar y productividad, decidieron adoptar una semana de cuatro días de trabajo. Los empleados trabajan cuatro días de ocho horas, pero se les paga cinco.

P.- En el libro cuestiona algunas herramientas de las que se están empleando en las empresas para intentar evitar el sesgo de edad como el CV ciego ¿porqué?

RR.- Buenas prácticas en el Proceso de Reclutamiento significa, mínimo, garantizar que los trabajadores de mayor edad tengan acceso igual a puestos de trabajo disponibles y que los posibles solicitantes no sean discriminados ni directamente ni indirectamente por su edad cronológica. El cv ciego me parece un parche que no soluciona la cuestión de fondo, que es cultural, social y educacional. Porque si llevo el sesgo de la discriminación por edad integrado (o cualquier otro) en algún momento del proceso de reclutamiento saldrá, aunque no haya sido en una primera estadía. Además, es muy fácil «calcular» una edad en función de la información del cv. Las personas tenemos género, raza, edad… No deberíamos esconderlo, sino mostrarnos sin miedo a que ninguna de esas condiciones nos pudiera perjudicar.

P.- ¿Cuáles cree que deberían estar empleándose?

RR.- Hace falta más concienciación, más educación y más sentido común con respecto a la cuestión de la edad. Y que los reclutadores sean más conscientes de su humanidad. Errar humano es (y esto nos vale para todos) pero merece la pena saber que algunos procesos de discriminación son evitables. Nuestro funcionamiento cognitivo puede llevarnos a evaluaciones sesgadas (Stanovich y West, 2000). El sistema 1 es el pensamiento intuitivo, que es rápido, automático, implícito y puede ser emocional. El sistema 2 es racional, y suele ser más considerado, más lento, consciente y lógico. Si estás ocupado, bajo presión de tiempo, distraído o estresado es más probable que invoques el pensamiento del Sistema 1. En circunstancias como la evaluación de diversos candidatos laborales, la dependencia exclusiva del pensamiento del Sistema 1 puede aumentar el riesgo de evaluaciones sesgadas y que afloren -sin querer- los estereotipos.

P.- En muchos lugares del mundo las personas mayores son el grupo de edad más emprendedor. ¿Por qué se deciden a montar un negocio a partir de los 50 o 60?

RR.- Contrariamente a la percepción general de que el espíritu empresarial está más cerca del esfuerzo y energía de una persona joven, en muchos lugares del mundo las personas mayores son el grupo de edad más emprendedor. Es más, los séniors que trabajan por cuenta propia superan a los jóvenes (18 -29). Según datos del GEM, las personas mayores en Estados Unidos poseen negocios en una tasa más alta que cualquier otra cohorte demográfica. Es más, la edad media de los fundadores de las nuevas empresas de más rápido crecimiento es de 45 años, según el Age and High-Growth Entrepreneurship. ¿Motivaciones? Tener un ahorro que invertir o capitalizar, interés en proyectos sociales y digitales, conexión con una pasión/hobbie interés hasta entonces dormido, y sobre todo… un deseo de seguir comprometidos con el entorno, seguir aportando un valor.

P.- ¿Cómo es un Silver surfer?

RR.- El profesional que tiene mentalidad knowmad (nómada del conocimiento) y cuya edad cronológica le sitúa en 40+ 50+ y 60+ es, por las condiciones laborales y demográficas complejas en las que le ha tocado vivir, así como por su interés en surfearlas para estar en la cresta de la ola 20 o 30 años más, un silver surfer. Silver por el talento de playa y surfer por su adaptabilidad y capacidad de ser un profesional ágil, en continuo aprendizaje. Esta nueva longevidad laboral nos obliga a repensar nuestro futuro y nuestras carreras profesionales porque nos va a tocar –y confío también querer- trabajar muchos años más. Por tanto, el silver surfer planifica con consciencia su nueva longevidad.

P.- ¿Qué les caracteriza?

RR.- Su actitud, en su proactividad y sus competencias. Dicen que hay dos tipos de personas, las que viven en función de las probabilidades y las que ven posibilidades.

Cuando el futuro es incierto hay que pensar en posibilidad, en abrirnos puertas. El silver surfer se prepara para las diversas transiciones de su vida laboral, sabiendo que una transición es un cambio de identidad y de patrones, que requieren procesos emocionales, no solo de adquisición de nuevas competencias. La planificación de un futuro cambiante es en sí mismo el mejor estimulo para nuestra empleabilidad, creatividad y flexibilidad mental.

P.- ¿Cuáles son sus principales competencias?

RR.- Agilidad mental, relacional, de aprendizaje y mentalidad de emprendimiento. Habilidades de comunicación (como expresión oral y escrita); habilidades como el pensamiento crítico y el aprendizaje activo; habilidades sociales, como perceptibilidad social y enseñanza y creatividad; y habilidades para la solución de problemas complejos. Y por supuesto, destreza digital y capacidad de resetear lo aprendido para integrar nuevos pensamientos, ideas o maneras de hacer. Como dice el autor norteamericano Stephen R. Covey, «si tengo la mente abierta al aprendizaje mi autoestima y capacidad de hacer frente al error son más elásticas». Pensar que ahora es el mejor momento, porque es el que tenemos, es esencia silver surfer.

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de Capital Humano

Fotos: Francisco Pizzorno