José Manuel Casado González
Socio de 2.C Consulting y Coordinador del Área de Crecimiento Profesional en Revista Capital Humano
Dirigir es ejercer un conjunto de comportamientos —arte, técnicas, conocimientos, habilidades— que nos llevan a responsabilizarnos del trabajo de otros. Si se quiere, en menos palabras, «hacer hacer». Aunque una buena dirección no consiste solo en que la gente haga las cosas, sino en que quiera hacer las cosas que debe hacer.
En nuestra sociedad se habla constantemente de liderazgo. No pasa una semana —o si me apuran día— sin que cualquier publicación periódica de ámbito económico nos atice con un artículo sobre el liderazgo, la gestión del talento, la dirección, la motivación, etc., escrito muchas veces por un periodista que lo redactó a partir del recorte de un periódico extranjero que el redactor jefe le pasó y al que él añade de su cosecha unas cuantas ideas que leyó hace tiempo no se sabe bien dónde. El artículo, con frecuencia, acaba con una lista de las características «imprescindibles» del líder; si no se poseen, más vale renunciar a ser jefe de nadie. Ni qué decir tiene que la lista define a un ser arcangélico —que, de poder materializarse en algún lugar, no podría ser sino sobre un trozo de celuloide— o a un divo al que loar.
Si se habla tanto de liderazgo es porque se trata de una cuestión importante y no resuelta. Hay jefes desde el día que los hombres se metieron juntos en una cueva y decidieron cazar en grupo para sobrevivir. A medida que la sociedad se articula en torno a grupos más complejos, necesita más jefes; si el grupo humano es simple necesita pocos jefes, si es complejo y numeroso necesitará más. El caso es que la sociedad actual es compleja y extensa, y «consume» gran cantidad de jefes. La necesidad de disponer de muchos jefes no permite concluir que nuestra sociedad haya resuelto el problema airosamente. La sociedad postindustrial clama por líderes eficaces, mientras que el sentimiento general es que cuanto más clama, menos aparecen.
A medida que la sociedad se articula en torno a grupos más complejos, necesita más jefes; si el grupo humano es simple necesita pocos jefes, si es complejo y numeroso necesitará más
La supervivencia de nuestras empresas —incluso país— no depende de otra cosa que de su capacidad para dotarse de jefes capaces de dirigirlas bien. Hay quien lleva esta afirmación hasta un planteamiento todavía más radical pero no por ello menos plausible: el problema central de nuestra sociedad es un problema de liderazgo. Digámoslo aún más claro: faltan jefes, faltan buenos jefes. El viejo dicho castellano del Cantar de Mío Cid, «¡Oh, Dios! ¡Qué buen vasallo si oviesse buen señor!», contiene un principio básico: la naturaleza y calidad del liderazgo no se evidencia en quien manda sino en quien obedece, ya que el fenómeno del mando es una expresión más de la capacidad humana de la comunicación. Nadie puede decir «yo soy un líder», sino que son los demás los deben conferirle esa condición.
Durante el verano de 1936, un ingeniero de la Compañía Unión Eléctrica, empresa responsable del suministro eléctrico en Madrid, fue encerrado por los republicanos en la cárcel Modelo de Madrid acusado de alta traición y condenado a muerte. El ingeniero dirigía las obras de canalización de los Saltos del Alberche, afluente del Manzanares y origen de una gran parte de la electricidad que se consumía en Madrid. Al ser llamado por las autoridades, el joven ingeniero se presentó en la comisaría para averiguar la acusación que se le hacía. Su sorpresa y abatimiento fue grande, al enterarse de que los cargos que se le imputaban aparejaban una condena por alta traición, con la que solía acusarse a las personas consideradas como desafectas al gobierno del Frente Popular durante la guerra civil. El ingeniero comprendió enseguida que su vida corría un serio peligro, pues de la cárcel Modelo se producían continuas sacas de presos, cuyo destino final era la muerte.
La naturaleza y calidad del liderazgo no se evidencia en quien manda sino en quien obedece
Pero este caso no acabó en tragedia. La misma tarde del encierro, los obreros que trabajaban en la construcción de los embalses, miembros de la Federación Anarquista Ibérica, con los fusiles al hombro y los correajes repletos de munición, en la mejor tradición revolucionaria, bajaron desde la sierra de Guadarrama y se presentaron ante las autoridades carcelarias con un carnet de la FAI inscrito a nombre del preso: «Venimos a por el camarada Don José». Años después, en un cajón de su despacho de la presidencia de una importante empresa constructora, aún conservaba aquel documento que le acreditaba como uno de los miembros del sindicato anarquista en Madrid, «al menos —decía él, comentando lo sucedido— miembro honorario».
Quien conozca las circunstancias que concurrían en aquel ambiente revolucionario, sabe que el hecho mismo de poseer un grado o una situación de mando, era suficiente para recibir una denuncia que podía traer consecuencias fatales. ¿Por qué razón un grupo de obreros, con muy poca formación —y fuertemente orientada hacia la lucha de clases— fue capaz de salvar la vida de su jefe, en un ambiente en el que el jefe, por definición, era el enemigo a batir? Esta historia es precisamente la antítesis de la manera en que se regulan las relaciones jefe-colaborador.
La mayoría de los directivos han sido promocionados por su competencia técnica y tienen una formación de perfil «ingenieril»; sin embargo, la ciencia del management, demuestra que su éxito o fracaso depende fundamentalmente de los conocimientos humanos y las capacidades para las relaciones sociales. Un análisis casuístico de las causas del fracaso de los directivos revela que en un 10 por ciento de los supuestos estudiados suele ser por problemas técnicos y en un 90 por ciento por problemas relacionados con la incapacidad para gestionar personas.
A veces, como en la vida, en la empresa y su liderazgo, lo soft (lo humano) es más importante que lo hard (lo técnico). El liderazgo es influencia positiva sobre los colaboradores y eso, querido lector, tiene más que ver con la actitud que con la aptitud; porque ahí es precisamente donde reside la esencia del líder.