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La mejora continua: de la teoría a la práctica

Hillier-Fry, Camilla

Padilla, María

Capital Humano, Nº 348, Sección Crecimiento profesional / Artículos, Diciembre 2019, Wolters Kluwer España

Existen ciertas barreras que dificultan la práctica de las conversaciones de desarrollo en el día a día de las organizaciones Con el objetivo de superar esas barreras y de fomentar las conversaciones de desarrollo en la práctica, se recomienda apelar al sentido común y tener en mente una serie de claves que, si bien pueden parecer básicas y sencillas, no se están poniendo en práctica

Camilla Hillier-Fry

Socia de PeopleMatters

María Padilla

Consultora Senior de PeopleMatters

El 85,8% de las empresas apuntan que la agilidad de sus profesionales es crucial para el éxito de sus organizaciones (1) . Es evidente que las nuevas formas de trabajar quedan muy alejadas de entornos de trabajo con funciones delimitadas, con ámbitos de actuación cerrados, y con esquemas estándares y permanentes a la hora de hacer las cosas.

Evolucionamos hacia entornos en constante cambio que requieren que los profesionales se adapten de una manera ágil. Para ello es necesario que exista una orientación más continua, mostrarles el camino para actuar de una mejor manera y alinear sus formas de hacer a las expectativas de la organización en cada momento, sin perder de vista sus aspiraciones, compromiso y motivación como profesionales.

En este contexto la mejora continua y el desarrollo profesional, no solo son imprescindibles para la adaptación, sino también lo son para el compromiso. Varios estudios concluyen que los millennials y Generación Z valoran mucho las oportunidades de desarrollo y el feedback de los managers; por otra parte, la necesidad de reciclaje de otros profesionales no tan jóvenes también exige que los managers dediquen tiempo al desarrollo de sus colaboradores.

Si bien en los últimos años venimos aportando un enfoque principalmente teórico sobre nuevas tendencias en la gestión del desempeño, con modelos que se centran en el futuro, en la fijación dinámica de objetivos, en el feedback constante, en la huida de las curvas forzadas, en la separación de otros procesos de gestión de personas, etc., es posible que se haya dado insuficiente importancia a la práctica de la mejora continua y concretamente a las conversaciones de desarrollo entre colaboradores y managers.

SI PARECE QUE «ESTÁ TODO INVENTADO», ¿QUÉ ES LO QUE ESTÁ FALLANDO?

Hay un gran salto entre lo teórico y lo práctico, y en nuestra experiencia existen ciertas barreras que dificultan la práctica de las conversaciones de desarrollo en el día a día de las organizaciones. Según un estudio, un 65% (2) de los profesionales no cree que los procesos de gestión del desempeño sean relevantes para su trabajo, y un 90% de profesionales de Recursos Humanos no cree que los sistemas de gestión del desempeño de sus empresas les facilite información relevante.

Lo que era exitoso en su momento no necesariamente continúa siéndolo en el nuevo contexto empresarial, por lo que es preciso guiar la adaptación de las personas hacia nuevas vías de actuación más adecuadas a las nuevas exigencias

En muchos casos, se aplican sistemas novedosos y enfocados a desarrollo futuro en organizaciones con managers que siguen creyendo en una cultura de control y de sanción de los fallos, más que de adaptación y aprendizaje constantes.

También puede suceder que los managers sientan cierta «incomodidad personal» al tener que comentar áreas de mejora a sus colaboradores, bien por falta de habilidades a nivel de comunicación y gestión de las reacciones, bien por «temores» sobre la repercusión en la calidad de la relación con sus equipos, o bien porque les resulte difícil enfocar una conversación hacia un desarrollo futuro sin hechos constatables que argumenten el por qué se recomienda evolucionar en las formas de hacer.

CLAVES PARA UNA CONVERSACIÓN DE DESARROLLO ÚTIL Y EFICAZ

Con el objetivo de superar esas barreras y de fomentar las conversaciones de desarrollo en la práctica, se recomienda apelar al sentido común y tener en mente una serie de claves que, si bien pueden parecer básicas y sencillas, no se están poniendo en práctica.

En primer lugar, la filosofía que debe inspirar estas conversaciones es la mejora continua. En nuestro día a día ya no nos dedicamos a repetir exclusivamente fórmulas de éxito: lo que era exitoso en su momento no necesariamente continúa siéndolo en el nuevo contexto empresarial, por lo que es preciso guiar la adaptación de las personas hacia nuevas vías de actuación más adecuadas a las nuevas exigencias.

En segundo lugar, es necesario que sean conversaciones bidireccionales inspiradas en la corresponsabilidad. En tanto en cuanto responsables y colaboradores no acuerden un plan de actuación mínimo ante los cambios del negocio, difícilmente se obtendrá una respuesta en cuanto a esfuerzo y adaptación por parte de los profesionales. Responsables y colaboradores deben tomar como punto de partida una reflexión sobre lo que se ha hecho y lo que se debe hacer a partir de ahora, y aportar ambos su visión para contrastar la realidad desde diferentes puntos de vista. A partir de ello, estarán en disposición de asumir un compromiso de mejora, cada uno en su ámbito de actuación: por un lado, el responsable, que será quien deba orientar la mejora continua y dotar de herramientas a los profesionales, y los profesionales con su voluntad de mejora y materialización de la misma en su día a día con la aplicación de los recursos y acciones consensuadas con el responsable.

Mientras los responsables y colaboradores no acuerden un plan de actuación mínimo ante los cambios del negocio, difícilmente se obtendrá una respuesta en cuanto a esfuerzo y adaptación por parte de los profesionales

En tercer lugar, son conversaciones que requieren de una preparación para darles la entidad que se merecen, debiendo estar fundamentadas en información útil y relevante, y con la máxima descarga de subjetividad posible, basándolas en hechos observables y con unos resultados concretos que permitan definir acciones a futuro.

El propósito final de estas conversaciones debe ser el de realizar un reconocimiento de aquello que se está haciendo bien, que sirva como palanca para definir y acometer el compromiso de actuación que se consensue. Por tanto, deben ser conversaciones que huyan de notas numéricas y se centren en planes de acción representativos de las fortalezas y áreas de mejora, de aquello que se tiene que hacer más y también menos, así como de aquello que se debe empezar a hacer y dejar de hacer. Una nota no es ilustrativa de los puntos fuertes y áreas de mejora, y puede generar expectativas difíciles de gestionar en los profesionales.

En ningún caso, las conversaciones de desarrollo deben contemplarse como un foro para tomar otras decisiones a nivel retributivo o de promoción. Los responsables no cuentan con el criterio o el contexto suficiente como para decidir en solitario las subidas salariales o promociones, ya que en el momento de la reunión carecen de visión global respecto a otros colaboradores o equipos parecidos. La conversación de desarrollo servirá para obtener información valiosa para la toma de decisiones, pero ésta deberá producirse necesariamente en un momento posterior y a través de mecanismos independientes como las mesas de calibración.

En definitiva, a medida que los managers y los profesionales empleen este tipo de herramientas de una manera eficaz y periódica, se irá asentando en las organizaciones una cultura de mejora que incrementará la adaptabilidad de las personas y la agilidad organizativa. La práctica hace al maestro, también en las nuevas formas de trabajar.

(1)

Encuesta Global de Talento 2019. Morgan Philips.

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(2)

SHRM. CEB.

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