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Entrevista a Julio Martínez Itté, Fundador y socio principal de Apprecia

“Los líderes tendrán que acostumbrarse a no saber nada de lo que se necesita para desempeñar un rol específico en el equipo”

  • 18-11-2019 | Mercedes de la Rosa Valverde
  • Los retos a los que se tienen que enfrentar los líderes en un entorno de alta volatilidad pasan, entre otras cosas, por la formación y gestión de equipos de alto rendimiento. Sobre ¿cómo formarlos? ¿quiénes deben integrarlos? Y ¿durante cuánto tiempo? Ha hablado el experto en desarrollo de liderazgo y efectividad organizacional, Julio Martínez Itté, con Capital Humano.

Ficha del Libro

Autor: Julio Martínez Itté

Título: Construir equipos ganadores. Cómo convertir grupos de trabajo en equipos de alto desempeño.

Edita: LID editorial.

Páginas: 216

Los retos del mundo empresarial actual exigen organizaciones cada vez más ágiles, que superen las clásicas jerarquías y formas de organización, para pasar de trabajar por departamentos (silos) a trabajar por equipos. Pero la habilidad de construir y liderar equipos, pese a lo estudiada que está, es una de las competencias más complicadas y difíciles de llevar a cabo.

Basado en la mejor investigación conocida y en la práctica profesional Julio Martínez Itté, Fundador y socio principal de Apprecia y experto en desarrollo de liderazgo y organizacional, el libro «Construir equipos ganadores» se presenta como una guía para el practicante con herramientas sencillas y un método probado para convertir grupos de trabajo en equipos de alto desempeño.

Pregunta.- ¿Qué es un equipo en 2019?

Julio Martínez Pues lo que ha sido para la ciencia de los equipos en los últimos 30-40 años. Esencialmente, un equipo es un grupo pequeño y diverso de individuos que trabajan de manera interdependiente y acordada, para cumplir una misión desafiante y compartida, con la que están individual y colectivamente comprometidos.

P.- ¿Cuál es el error más común que se comete al formarlo?

JM.- Creer que formar un equipo es juntar a las personas correctas para cumplir la misión y listo. Eso es el primer trabajo, necesario, pero sólo el primero: fichar el talento. El segundo es establecer las dinámicas asociadas al alto desempeño, por ejemplo, moldear la toma de decisiones incluyente o lo que algunos llaman el conflicto saludable. Para formar un equipo hay que hacer las dos cosas y hacerlas bien: fichar a los mejores para la misión y establecer las dinámicas (el patrón de interacciones) que determinan la efectividad. Pero lo segundo es más crítico que lo primero y cuesta más. La diferencia entre un equipo de estrellas y un equipo estelar son las dinámicas.

Aunque suena contraintuitivo, esta creencia es bastante común. Estaba incluso en la mente de los googlers que en 2012 se embarcaron en una iniciativa llamada Project Aristotle, cuyo fin era estudiar los equipos activos de la compañía y descubrir qué hace que un equipo de Google sea efectivo y cómo se construye el equipo perfecto. Julia Rozovsky, líder del proyecto, lo relata así: «We were pretty confident that we´d find the perfect mix of individual traits and skills necessary for a stellar team (…) We were dead wrong. Who is on a team matter less than how the team members interact (…).»

(«Estábamos bastante seguros de que encontraríamos la combinación perfecta de rasgos individuales y habilidades necesarias para un equipo estelar (...) Estábamos completamente equivocados. Quién está en un equipo importa menos que cómo interactúan los miembros del equipo (...)»).

La diferencia entre un equipo de estrellas y un equipo estelar son las dinámicas.

Principales diferencias entre un equipo y un grupo de trabajo

Grupo de TrabajoEquipo de Trabajo
Los miembros comparten una característica.Los miembros comparten un propósito, un fin que los une.
Los miembros tienen objetivos individuales.Los miembros tienen objetivos individuales y comunes.
El propósito y los resultados del grupo pueden conseguirse sin el conocimiento y las habilidades de algunos de sus miembros.El propósito y los resultados del equipo pueden conseguirse sólo si se reúne el conocimiento y las habilidades de todos los miembros.
Los objetivos individuales no se acuerdan con los restantes miembros del equipo.Los objetivos individuales y del equipo son fruto de un acuerdo colectivo.
Los miembros trabajan de manera independiente.Los miembros trabajan con cierto grado de interdependencia.
Los miembros son responsables por sus objetivos y acciones.Los miembros son responsables por los objetivos y las acciones del equipo y los objetivos y las acciones individuales.
Los miembros poseen competencias similares.Los miembros poseen competencias diferentes pero complementarias.
El jefe del equipo nos hace responsables.Los miembros del equipo nos hacemos responsables.
Los miembros no necesariamente intervienen en el proceso de toma de decisiones.Los miembros siempre intervienen de alguna manera en el proceso de toma de decisiones.
Los miembros establecen relaciones formales y cautas.Los miembros establecen relaciones de confianza y de apoyo mutuo.
El conflicto se considera negativo y destructivo.El conflicto se considera necesario para innovar y enfrentar el desafío colectivo.

P.- ¿Cómo se convierte un grupo en un equipo?

JM.- Un equipo se construye en tres tiempos:

  • 1) Fichar. Significa definir la composición, quién está en el equipo y quién no. Aquí el desafío es hacerlo pequeño, pero no tanto; y diverso, pero no tanto. Puesto de otra manera: reclutar a la menor cantidad de gente posible con las competencias que se requieren para superar el desafío que le da razón de ser al equipo; y todo lo diversa que se pueda, con el límite de que la heterogeneidad creada no dificulte de manera irresoluble la toma de decisiones
  • 2) Pactar. Quiere decir, diseñar los tres pactos constituyentes de un equipo: PropósitoComún (convertir el desafío que le da razón de ser al equipo en una causa común que proporcione identidad y significado), Metas Compartidas (traducir el propósito en un tablero de indicadores de desempeño) y Reglas de funcionamiento (diseñar la forma de pensar y trabajar del equipo)
  • 3) Vivir los pactos. Establecer las estructuras que convierten esos pactos en una cultura de equipo ganadora. Un equipo es un grupo de trabajo pequeño y diverso que ha hecho los tres pactos constituyentes y los vive, los camina.

P.- ¿Cuánto tiempo lleva pasar de ser un grupo a un equipo y cómo puede justiciar económicamente ese gap desde el área de RRHH?

JM.- La respuesta es contextual. Depende de la naturaleza del desafío. La naturaleza del desafío determina la duración del ciclo de vida del equipo. Y el ciclo de vida define la ventana de tiempo con que se cuenta para construir el equipo.

No es lo mismo el ciclo de vida de un equipo con la misión de crear una nueva función de un SW establecido —la duración del ciclo de vida de ese equipo puede ser 1 semana (lo que dura el sprint de diseño)—, que el ciclo de vida de un equipo directivo que tiene que ejecutar una nueva estrategia empresarial en una cierta geografía. En el primer caso tienes menos de 1 semana para construir el equipo. En el segundo, tienes entre 3 y 6 meses para convertir el grupo en un equipo (hoy la mayoría de las estrategias viven entre 18 meses y 3 años).

P.- ¿Quiénes deben formar parte del equipo para la transformación digital?

JM.- La transformación digital es antes que nada un tipo de transformación organizacional. Y por lo tanto hay un dato clave que determina si la tiene que hacer un equipo o un equipo de equipos, una red de equipos: el dato definitorio es la cantidad de miembros de la organización y su despliegue geográfico. Si la empresa fuera —como uno de mis clientes con ese designio— una multilatina de 5.000 empleados, la transformación digital implica ejecutar un portafolio de proyectos de innovación o cambio (de digitalización) y sólo puede hacerse mediante el trabajo de múltiples equipos agrupados en varios flujos de trabajo, conectados mediante una estructura de gobierno basada en esos flujos. Quiero decir: probablemente hay que formar y reformar decenas de equipos en una cierta ventana de tiempo. Y en cada caso, la composición del equipo variará. Sin embargo, en general, serán equipos con personas de múltiples funciones (cross functional teams), con expertos —probablemente externos— en la TI que haya que aplicar para digitalizar el proceso respectivo y liderados por el dueño del negocio o la parte del negocio que se busca digitalizar.

La diversidad debería aumentarse hasta cierto punto: hasta que la heterogeneidad empiece a dificultar de manera irresoluble la toma de decisiones

P.- ¿Cómo de diverso tiene que ser? Porque en el libro abogan por la diversidad «pero hasta un punto» ¿cuál es el problema con un alto grado de diversidad?

JM.- Al equipo tienes que hacerlo todo lo diverso que exija la misión. Cuánto más radical la innovación a producir, por ejemplo, más diverso debería ser. Pero la diversidad, que es buena para crear algo nuevo, porque entre otros impactos deseables inhibe el pensamiento de grupo (groupthink), también genera dinámicas malas para la efectividad, como el conflicto improductivo. Y conlleva un costo de coordinación más alto: hay que invertir más tiempo en convertir el conflicto inevitable y muchas más diferencias de distinta naturaleza, en abrasión creativa, en capacidad creativa. Por eso la recomendación de «hazlo diverso, pero no tanto». Como pasa con el tamaño del equipo, la diversidad debería aumentarse hasta cierto punto: hasta que la heterogeneidad empiece a dificultar de manera irresoluble la toma de decisiones.

P.- ¿Cuál es la diversidad menos interesante para el equipo de alto rendimiento? La que puede generar el efecto babel

JM.- La que genera lo que llamo el «efecto babel» es la diversidad cultural. Se refiere a la comunicación inefectiva o el conflicto improductivo debido al hecho que las personas del equipo pertenecen a culturas nacionales diferentes. Pero la diversidad cultural es interesante si uno quiere capitalizar uno de los beneficios de la globalización: es un impulsor de la capacidad disruptiva del equipo. Si uno controla el «efecto babel», la diversidad cultural interesa porque aumenta la capacidad de innovación del equipo. Los sesgos cognitivos, las anteojeras cognitivas que vienen con las culturas nacionales, pueden usarse para descubrir insights y crear nuevo conocimiento, comprender mejor una situación, reformular desafíos o problemas, idear y evaluar soluciones inimaginadas. Algo necesario para generar innovaciones incrementales o radicales.

P.- En el libro comenta que «a medida que el equipo se vuelve más virtual, la colaboración declina» ¿eso excluye a los robots de la posibilidad de formar parte de un equipo?

JM.- Pensar en la posibilidad de que los robots formen parte de un equipo es un ejercicio atractivo, pero creo que es independiente de esa dinámica.

Esa dinámica se refiere a un efecto observable de la virtualidad, sobre la premisa que los componentes de un equipo son personas, no máquinas más o menos inteligentes creadas por los humanos. Cuando uno pone a trabajar en grupo a personas localizadas en distintas geografías y husos horarios, en un cierto espacio digital, la colaboración se dificulta y tiende a declinar. Entre otras razones, debido a que la virtualidad crea «distancia social» y, en consecuencia, se pierde el sentido de identidad grupal y el sentido de contexto compartido. La coordinación puede volverse imposible, especialmente si uno no hace nada al respecto o pretende hacerla como si el equipo operara en un solo espacio físico, co-localizado.

La idea de equipos compuestos por humanos y robots podría verse como una posibilidad inexplorada por la ciencia de los equipos que vendría con la IA. O no, si no humanizamos a los robots y los concebimos como herramientas, es decir, cosas creadas por los humanos pero ajenas a la naturaleza humana.

La ciencia de los equipos concibe al equipo como un grupo de personas que usa herramientas para producir o crear valor un grupo de trabajo. Estudia cómo las personas trabajan juntas, usan de manera colectiva las herramientas o las inventan, para crear riqueza económica y social. Si adoptamos esta postura filosófica los robots son herramientas, como el primer PC o la última impresora 3D, y no miembros posibles de un equipo. Precisamente, una de las razones por la que los equipos están reemplazando al individuo como la unidad de creación de valor económico y social es la agregación de inteligencia a las herramientas en que se traduce la digitalización.

P.-. ¿Qué habilidades deben primar en los miembros del equipo las hard o las soft?

JM.- Ninguna de las dos. Construir un equipo requiere juntar a la menor cantidad posible de personas con las habilidades técnicas (hard) y sociales (soft) necesarias para cumplir la misión. La magia está en la mezcla. Es un ejercicio de ecualización, en función de la situación: ¿cuál es la combinación que necesito de unas y otras competencias en cada miembro del equipo para cumplir el propósito del equipo? Toda misión a cumplir en equipo exige siempre ciertas competencias técnicas, vinculadas a la misión y competencias sociales como la empatía y el control emocional, independientes de la misión, necesarias para trabajar con otros en pos del propósito común.

P.- ¿Qué hacemos si se cuela un miembro tóxico en el equipo?

JM.- Hay que usar una de las conversaciones de la profesión líder: confrontar, usar el feedback para extinguir los comportamientos tóxicos. Esto es, describir los comportamientos inaceptables y mostrarle su impacto en la organización, en el equipo, en usted (las consecuencias). Y si no hay cambio en un cierto plazo, usar la conversación de desvinculación.

Lo otro que hay que hacer es no sentarse a esperar que la toxicidad desaparezca por sí sola, hay que actuar con decisión y celeridad. Lo que exige desafiar un hábito extendido: la mayoría de los líderes tardan en promedio seis meses en actuar para corregir los problemas interpersonales.

P.- ¿Qué cosas pueden intoxicar a los equipos?

JM.- Las personas intoxican a los equipos cuando demuestran los siguientes comportamientos:

  • Se quejan con frecuencia y critican a los demás en público.
  • Sacan a relucir lo peor de los demás miembros.
  • Atacan a las personas en lugar de criticar los argumentos.
  • Se callan en la sala de reuniones y hablan en los pasillos.
  • Están siempre en desacuerdo con todo y todos.
  • No hacen lo que dijeron que iban a hacer (por ejemplo: cumplir un plazo o asistir a las reuniones).
  • Reconocen que su comportamiento no es aceptable pero son incapaces de cambiarlo.

La lista no es mía, es de un equipo de autores de Harvard Business School Publishing, pero aconsejo copiarla, tenerla a mano y aplicarla con orgullo.

P.- ¿Cómo debe ser el líder del equipo?

JM.- Auténtico. Ser ella misma o él mismo. Liderazgo es comportamiento, por eso puede desarrollarse. Las personas nos convertimos en líderes cuando tenemos seguidores. Y las personas estamos dispuestos a seguir a otro si ese otro —no importa cómo sea, alto o bajo, introvertido o extrovertido, elocuente o no…— convierte en hábito ciertos comportamientos. ¿Cuáles? He aquí algunos generalmente indiscutidos: desafiar, animar a las personas del equipo a imaginar y co-crear un mejor futuro, preguntar y escuchar, empoderar, desarrollar, confiar en los otros; animarlos a tomar riesgos, modelar la experimentación y el aprendizaje, reconocer, contagiar optimismo.

P.- ¿Se puede liderar teniendo menos conocimientos que cada uno de los miembros del equipo?

JM.- Sí, de hecho ése será cada vez más el caso general. Más aún: los líderes tendrán que acostumbrarse a no saber nada de lo que se necesita para desempeñar un rol específico en el equipo.

Pero no se puede liderar sin conocer el negocio, el oficio que se requiere para cumplir la misión (sin poseer business acumen), sin conocer al equipo y a sus miembros, y sin autoconocimiento. El liderazgo empieza en el autoconocimiento y se desarrolla cuando, mediante el feedback, la reflexión sobre la práctica y otros métodos, se expande el conocimiento de uno mismo.

Los líderes tendrán que acostumbrarse a no saber nada de lo que se necesita para desempeñar un rol específico en el equipo

P.- ¿Cuáles son los hábitos del alto rendimiento?

JM.- Uno podría hace varias listas, pero permítame referir la de Rackham y Morgan:

  • Ampliar la propuesta de otro.
  • Declarar el acuerdo con la propuesta de otro.
  • Incluir a otro en el debate (escucharlo, darle voz).
  • Verificar la comprensión (las personas actuamos con base en lo que entendemos, no lo que el otro dice).
  • Resumir el debate (hacer conclusiva la conversación, habilitar la elección del curso de acción, preguntar: «Entonces, ¿qué vamos a hacer?»).
  • Buscar información (tomar decisiones basadas en información, no opiniones).
  • Hacer propuestas (pero no demasiado).
  • Expresar el desacuerdo (disentir, pero no demasiado).
  • Entregar información (pero sólo la suficiente para tomar la decisión).

P.- En el libro apunta que fichar el talento correcto no es suficiente ¿cómo se establecen las dinámicas que producen el alto desempeño?

JM.- Al dar los pasos 2 y 3 en la secuencia 1-Fichar, 2-Pactar y 3-Vivir los Pactos.

En la práctica, dar el paso 2 implica implementar la intervención que denomino Sesiones Constituyentes (SC), y dar el paso 3, implementar una combinación contextual de intervenciones de construcción de cultura.

Mediante las SC el equipo hace los pactos constituyentes, diseña el propósito, las metas compartidas y la forma colectiva de pensar y de comportarse asociada a la efectividad (una cultura de equipo ganadora). Y luego combina intervencionesde desarrollo de liderazgo, de aprendizaje y de creación de estructuras para darle vida a esos pactos, esto es, para que el equipo alcance y se mantenga en el alto desempeño.

Las SC consisten en un proceso de hasta dos días de duración, a través del cual un grupo intacto, mediante una serie de conversaciones estructuradas, diseña los tres pactos constituyentes de un equipo de alto desempeño (propósito común, metas compartidas y reglas de funcionamiento) o establece las condiciones para acelerar el desarrollo del equipo.

La intervención puede ser facilitada por un coach experto en desarrollo de equipos o el líder del equipo si cuenta con el entrenamiento y las herramientas para hacerlo. El resultado es la carta constitucional del equipo (team charter).

P.- ¿Cuánto tiempo de vida tiene un equipo de alto rendimiento? ¿Cuánto tiempo se puede mantener el estado de alta efectividad?

JM.- La vida de un equipo queda determinada por su misión y el tiempo que se tenga para cumplirla. Un equipo puede vivir una semana, un mes, seis meses, años.

En general, en el estado de alta efectividad permanecerá lo que dure el ciclo de vida, menos el tiempo que le tome constituirse (el tiempo que tenga para hacer los tres pactos constituyentes), y menos el que le tome alcanzar el estado de alto desempeño, darle vida a los pactos.

Permítame explicar esto con un ejemplo simple. Si formamos un equipo para, en 20 minutos, producir una lista de posibles usos de un ladrillo (esa es la misión), el tiempo que debería mantenerse en el alto desempeño podría ser (20 - x - y), siendo «x» el tiempo de constitución del equipo y que incluye el que toma clarificar el desafío, incluir a todos en el debate y decidir la mejor forma de trabajar juntos para cumplir la misión (un proceso de brainstorming, por ejemplo); y siendo «y» el tiempo que le tomará al equipo adoptar la forma de trabajo decidida. Sin embargo, puede ocurrir que el equipo no alcance nunca el estado de alta efectividad o que lo alcance por un lapso y luego regrese al nivel de desempeño que consigue un grupo o inferior. Lo primero es lo que probablemente ocurra si x=0, esto es, si el grupo empieza la ejecución sin invertir ni 1 minuto en constituirse como equipo.

P.- ¿Será un valor haber formado parte de un equipo de alto rendimiento en el futuro? Es decir, ¿pasaremos de fijarnos en la promoción de una persona durante su carrera a valorar más en qué equipos ha trabajado?

JM.- En un futuro cercano, la carrera dejará de describirse como una sucesión de movimientos de una posición a otra —lateral o más alta— en una, dos o tres jerarquías (organizaciones); para pasar a describirse como un viaje de varios tramos entre un equipo y otro de diversas organizaciones ágiles, componentes de uno o varios ecosistemas.

En algunas empresas ya es así. Satya Nadella, actual CEO de Microsoft, en un evento académico en la escuela de negocios de Stanford que ocurrió hace poco más de un mes, defendió a la corporación como un gran lugar para desarrollar una carrera significativa, de esta manera: «Creo que todas las organizaciones, pequeñas o grandes, tienen oportunidades increíbles. Pero defenderé la gran organización ... Si quieres tener un impacto a gran escala (...), ¿adivina qué?, tienes que trabajar con otros. (...) Fundamentalmente, para hacer algo útil, grande y exclusivo, todo se trata de equipos. Equipos internos o equipos externos. (…) Por lo tanto, nunca vas a escapar de trabajar con personas, de reunir múltiples actores. (...) La escala sólo se produce cuando puedes juntar a muchos actores».

La era de los equipos ya está aquí. Por eso importan más que nunca.