Antonio Núñez
Senior Partner de Parangon Partners y Fundador de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School
«Lo consiguieron porque no sabían que era imposible» Jean Cocteau
La calidad del gobierno corporativo se ha convertido en una cuestión fundamental para los grandes agentes del ecosistema empresarial. Accionistas, inversores y reguladores tienen marcada esta cuestión como absolutamente prioritaria en sus agendas, poniendo especial atención al papel del Consejo de Administración como órgano encargado de administrarla. La calidad del gobierno corporativo tiene una influencia decisiva en aspectos como la generación de un ambiente de confianza, la sostenibilidad y la estabilidad tanto financiera como social en las organizaciones.
Tras los desmanes de la crisis financiera de 2007 y 2008, la comunidad financiera ha extremado sus exigencias de información. Figuras como los proxy advisors ganan peso como asesores que aconsejan a los accionistas sobre el sentido de su voto. Para ello observan con lupa las actuaciones del Consejo en base a una serie de parámetros e indicadores que no se apoyan únicamente en la rentabilidad, sino que amplían el concepto de cumplimiento de las responsabilidades corporativas.
En general, la actuación del Consejo ha de poner el foco en todos aquellos asuntos estratégicos con incidencia en la viabilidad, reputación o sostenibilidad futura de la empresa. Así, se entiende que un órgano de gobierno que se conduzca por la senda de la excelencia en el Gobierno Corporativo ha de implicarse y aplicarse a fondo en cuestiones como el liderazgo y el talento; la definición y supervisión de la estrategia corporativa —incluyendo la definición de visión, misión y valores de la compañía—; la rendición de cuentas ante todos los accionistas y resto de stakeholders; el control de la gestión en asuntos capitales como todos los riesgos y, finalmente, la vigilancia de las actuaciones del CEO y el equipo directivo.
Ahora en el trabajo como asesor de alta dirección y headhunter muchos de nuestros retos son acompañar a nuestros clientes en su transformación para afrontar estos retos. Hablando con los primeros ejecutivos de grandes compañías me enfrento con algunas preguntas: ¿están las cúpulas directivas preparadas para afrontar el reto de la transformación de la economía digital? ¿sabemos los primeros ejecutivos de las organizaciones cuáles serán las competencias que nos van a exigir en el nuevo escenario?
La innovación es lo que distingue a un líder de los demás para Steve Jobs. El nuevo entorno exige un nuevo CEO con unas capacidades diferentes de los de antaño. Ya no se trata sólo de gestionar ratios económicos, sino compatibilizarlo con unos equipos que generalmente estarán viajando o conectadas en remoto, con una reputación basada en la confianza y con unos accionistas que no sólo exigen rentabilidad sino también compromiso con la sociedad.
Un grave error es pensar que la innovación es solo cuestión de tecnología. Y no darnos cuenta de que es una mezcla de personas, conocimiento, tecnología, estructura y procesos. Fenómenos como la Inteligencia Artificial, el Blockchain, el Internet de Todas las Cosas o el Big Data ya se encuentran entre los temas de nuestro día a día como herramientas para conectar eficientemente productos, servicios y clientes. Pero más allá, podemos preguntarnos qué factores debe incluir en su agenda el CEO para crear una organización verdaderamente innovadora que se adecue a los objetivos de la Agenda 20-30:
- • Visión. Descubrir hacia donde debería ir el negocio, intentando «crear» el futuro de nuestros clientes, analizando las tendencias, las amenazas (y oportunidades) y dónde posicionar nuestra empresa dentro del ecosistema digital. Con la idea clara que la experiencia del cliente y el talento deben estar en el centro del modelo mientras que la tecnología es un «facilitador» del negocio.
- • Estrategia clara de transformación. Es una de las tareas indelegables del CEO definir (e implementar) esta «hoja de ruta de la transformación».
- • Plan. Diseñar un plan para la transformación teniendo muy claro cuál será el líder, quién venderá la visión a los principales stakeholders y cómo decidir durante el proceso.
- • Colaboración. La agilidad y la interdependencia entre los miembros del equipo del cambio es básica, pero también la capacidad de poner en común los objetivos. En nuestro camino siempre debemos integrar nunca aislar.
- • Orientación al resultado. Los equipos con una orientación clara consiguen altos estándares de productividad e innovación, que pueden monitorizarse y proveer una retroalimentación continua.
- • Ejecución del plan. Decidiendo dónde aplicar los recursos de una forma ágil, y analizando los riesgos dinámicamente (no solo los provenientes de las start-ups sino de los competidores tradicionales que pueden convertirse también en «reinventores» digitales).
El CEO deberá ser, por tanto, un líder inspirador con capacidad de ilusionar, alguien con una amplia visión del mundo digital, del análisis de los datos y de una gestión tendente a converger mundo físico y digital, dando lugar a nuevos productos y servicios con un modelo de negocio claro. Un responsable de gestión general, con una alta dosis de escucha y con capacidad de rodearse de talento, con visión global pero también un emprendedor.
«La creatividad es inteligencia divirtiéndose».
Y por último un consejo: diviértase. Y viene de la buena mano de Albert Einstein al decirnos que «la creatividad es inteligencia divirtiéndose». Porque en los próximos años, el reto del e-CEO será converger el modelo de negocio tradicional hacia un modelo de negocio digital liderando con el ejemplo y sin perder, eso sí, las esencias que humanizan su organización.