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El juego de la cultura

Casado, J. M.

Capital Humano, Nº 349, Sección Crecimiento profesional / Tribuna, Enero 2020, Wolters Kluwer

Portada

José Manuel Casado González

Socio de 2.C Consulting y Coordinador del área de Crecimiento Profesional en Capital Humano

La cultura de una organización es siempre el elemento determinante en el éxito de cualquier transformación, porque la cultura es la que dicta el comportamiento de la gente y, como suelo recalcar: «nada cambia, si no cambia el comportamiento de las personas». También acostumbro a decir que la cultura es el Factor X de las empresas. Es decir, es esa variable no contemplada, que altera de manera imprevisible los resultados esperados de una reacción química, proceso físico, planteamiento matemático o, como en este caso, de un proyecto de transformación o cambio.

Hay tres realidades abstractas en cualquier empresa: la identidad, la cultura y el clima. Estas son dimensiones escurridizas de las que todo el mundo habla pero no todos son capaces de definirlas y mucho menos de gestionarlas. La identidad corporativa es la personalidad de la empresa y supone la manifestación física de una marca. El clima tiene que ver con el sentimiento de la organización; es como el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajado cotidiano. Por su parte la cultura, —como diría el que es considerado el gran padre de este concepto, Edgar H. Schein ex profesor del MIT—, es «un conjunto básico de suposiciones que determina (para un grupo humano) los aspectos a los que debe prestar atención, lo que significan las cosas, cómo reaccionar emocionalmente a lo que está pasando y qué acciones tomar en varios tipos de situaciones».

En definitiva, la cultura es el modo de comportarnos y la manera de cómo hacemos las cosas. Para mí, la cultura es el «conjunto de suposiciones, creencias y significados que guían las percepciones, juicios y comportamiento de las personas»; y son precisamente estos comportamientos los responsables de los resultados que conseguimos en las empresas, llegándose al convencimiento que una cultura adecuada y positiva impacta directamente en los designios de la organización.

Y la cultura, o si lo prefiere, el Factor X de la empresas es la variable determinante y condicionante para la consecución de resultados; quizá por ello, el afamado y ya fallecido gurú del management, Peter Drucker, asegurase que «la cultura se come a la estrategia al desayuno». Por ello, suelo decir, que «encontrar la solución al problema es habitualmente fácil, pero ponerla en práctica es frecuentemente imposible»; porque lo importante de verdad, no es soñar las cosas que hay que hacer, sino provocar que el sueño suceda y las cosas se hagan.

Y ésta, querido lector, es una de las principales razones, si no la principal, por la que fracasan los procesos de cambio en los que están inmersas en estos momentos una gran cantidad de compañías con el fenómeno de la digitalización, porque la cultura actúa como un auténtico dique de contención del cambio si no se gestiona adecuadamente. Y éste es también parte del mensaje central del best seller de Larry Bossidy y Ram Charan, titulado Execution: The Discipline of Gettings Things Done: «todos prefieren una buena ejecución de una estrategia mediocre que una estrategia excelente mal ejecutada».

¿POR QUÉ FRACASAN LOS CAMBIOS?

Existen muchas y diversas razones por las que las transformaciones se frustran, pero las principales son: la falta de compromiso de la alta dirección con el proceso, la resistencia de las personas a cambiar y desde luego la cultura de la empresa.

Permítame, querido lector, que para sustentar la evidencia de la tesis anterior , le relate una experiencia profesional: en cierta ocasión tuvimos la oportunidad de realizar un bonito proyecto en el que participaron cerca de trescientos directivos de primer nivel (unos 50 presidentes, consejeros delegados y directores generales, y el resto directores funcionales de primer nivel de distintas áreas) de empresas procedentes de distintos sectores de producción y servicios y durante la realización de unos workshops analizamos con ellos básicamente una cuestión: ¿Qué barreras cree que son las que impiden implantar con éxito un cambio en la empresa? Las respuestas jerarquizadas por orden de importancia a esta pregunta, fueron las mismas que ya hemos apuntado.

Gráfico 1: ¿Por qué fracasan los cambios?

Como se puede observar en este gráfico los resultados vinieron a corroborar, una vez más, nuestra experiencia en gestión de procesos de cambio, y lo que, por cierto, aseguran todos los centros de investigación y conocimiento sobre la gestión del cambio; es decir, el papel de la dirección es crítico para el éxito de estos proyectos. El sumatorio de resistencia de los empleados (comportamientos) y lo que entendemos por cultura, son parte del mismo todo y son aún más importante. Y si me apuran, las cuatro causas de fracaso, incluyendo la comunicación, tiene que ver con lo mismo: la forma de hacer las cosas o la cultura organizativa.

«Encontrar la solución al problema es habitualmente fácil, pero ponerla en práctica es frecuentemente imposible»

¿CÓMO FUNCIONA EL JUEGO DE LA CULTURA EN LA CONSECUCIÓN DE RESULTADOS?

Podríamos decir que todo hombre busca permanentemente sentido a su vida y lo consigue mediante el significado que otorga a las cosas que hace día a día. El significado es el motor que inspira nuestras decisiones y comportamientos; está en la puerta de salida de nuestros valores individuales y nos impulsa a actuar. Los designios de una organización están en función de los resultados que consigue, y estos son el fruto de una secuencia que se produce en la actuación de la gente. Bajo este planteamiento, todas las personas tenemos una serie de valores (V) y ante cualquier acontecimiento en nuestra vida le otorgamos un significado (S); según sea este significado y su impacto en nuestro patrón de valores, las personas adoptamos un comportamiento (C) u otro; y según sea éste —positivo o negativo— se produce un resultado (R) correlativo y alineado —o no— con los intereses de la empresa. Si ambos intereses coinciden, los designios y el futuro (F) de la empresa serán los deseados.

V + S + C + R = F

Desde nuestro punto de vista, tal es el proceso de generación de comportamientos, y estos son críticos para conseguir resultados positivos. El que los comportamientos apoyen, toleren o incluso vayan en contra de lo que la empresa quiera conseguir, depende de la cultura de la empresa.

PERO… ¿SE PUEDE CAMBIAR LA CULTURA?

Sí, se puede, pero les aviso: es de las cosas más difíciles de hacer. Es el juego más complejo de entender y con las reglas más difíciles de cambiar, pero está claro que la cultura no es innata, sino que la cultura es aprendida y, por lo tanto, desaprendida o cambiada.

¿Qué cómo hacerlo? Generalizando y para ser breve, intentaré brevemente describir los pasos a llevar a cabo para transformar la cultura:

  • 1) Diagnosticar la cultura. ¿Cómo? Existen en el mercado muchas herramientas que permite medir la cultura, pero básicamente debemos.
    • Evaluar el estado actual de la cultura en términos de comportamientos.
    • Determinar cómo el estado actual está desalineado con la estrategia y los objetivos de negocio.
    • Definir los comportamientos deseados (cultura) a través de sesiones de trabajo con la alta dirección y grupos profesionales.
    • Evaluar los gaps que existen entre los comportamientos actuales y deseados.
  • 2) Priorizar. ¿De qué manera? De nuevo trabajando con la alta dirección y los profesionales; se trata de identificar y priorizar los gaps, a la vez que identificamos los drivers (conductores) más problemáticos de la cultura y cómo están desalineados con la estrategia.
  • 3) Alinear drivers. Trabajando con los propietarios o responsables de los drivers de la cultura y sus clientes para determinar los aspectos culturales que están desalineados con la estrategia.
  • 4) Planificar la solución. Para ello debemos establecer la agenda de transformación cultural y decidir con la alta dirección los cambios en los drivers de la cultura mientras especificamos cualquier nuevo requisito en la conducta de los líderes.
  • 5) Diseñar. Tenemos que reorganizar los nuevos controles críticos de la cultura, alinear los comportamientos de los líderes con la cultura deseada e integrar la hoja de ruta de la transformación cultural con otros proyectos que esté llevando a cabo la organización para que todos los esfuerzos se dirijan en la misma dirección.
  • 6) Ejecutar. Es la hora de la verdad. Poner en marcha lo acordado e implementar cambios en los controladores de la cultura y, si fuera necesario, lanzar un programa para alinear a los líderes, cambiar el sistema de recompensa para premiar los nuevos comportamientos y sancionar los no deseados y, por supuesto, monitorizar el progreso y el éxito de la implantación mediante un cuadro de mando e incluyendo su seguimiento en la dinámica de gestión de toda la organización.

Pero no debemos olvidar que es un proceso lento. La experiencia nos dice que un programa de estas características, cuando está convencida la alta dirección y considera que la transformación cultural no es una buena idea, sino un imperativo de negocio, suelen durar de 18 a 24 meses.

En definitiva, para tener éxito en la transformación cultural, se necesita el análisis o diagnóstico de la cultura, pero sobre todo se necesita el coraje para hacerlo, a la vez que contar con la capacidad estratégica, previsión para planificar y disponer de las políticas adecuadas, procedimientos, etc. entendiendo que la cultura es el juego, porque es lo más importante…lo es todo. Como dijera en su día Lou Gerstner: «En los 10 años que estuve al frente de IBM me di cuenta de que la cultura no es un aspecto más del juego: es el juego».