Desde una perspectiva gramatical, el concepto «compensación» puede definirse, siguiendo al Diccionario de la Real Academia Española, como «igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con el de otra». Sin entrar en la conceptualización jurídica de la palabra desde otras ópticas —como la urbanística o la civil de compensación de obligaciones y deudas— en el ámbito laboral y de recursos humanos la compensación se categoriza como aquella gratificación percibida por los empleados de una compañía como contraprestación al trabajo que realiza, teniendo también la consideración de mecanismo de atracción y retención de los recursos humanos en la organización. Esta compensación puede ser salarial cuando se encuentra integrada por un montante económico pactado entre trabajador y empresa en el contrato de trabajo, o bien extrasalarial —derivado de la negociación colectiva o de pactos ínter partes, y conformado por una serie de contraprestaciones no monetarias pero sí motivantes para el trabajador—.
La estrategia de negociación colectiva parte de un «win-lose» económico en lugar de un «win-win» colaborativo desprovisto de contenido económico, pero lleno de elementos positivos que funcionen como elementos catalizadores del crecimiento y desarrollo personal
En el marco de un contexto normativo presidido por las reglas económicas de la eficiencia, la sostenibilidad financiera y presupuestaria y la modernización administrativa y procedimental, una de las asignaturas pendientes en el diseño de las políticas públicas en materia de recursos humanos es la consideración de los sistemas de compensación extrasalarial. Ajeno al diseño y gestión salarial propio del sector privados, el sector público se encuentra vinculado legalmente al régimen retributivo de los empleados públicos diseñado por el legislador; régimen que, definido esencialmente por las leyes de Presupuestos Generales del Estado o de las Comunidades Autónomas para cada ejercicio económico, contempla, en lo que respecta a los funcionarios públicos, una serie de conceptos retributivos de carácter básico (salario base, antigüedad y parte proporcional de la paga extraordinaria) y de carácter complementario fijo y periódico (complemento de destino y complemento específico) y no fijo ni periódico (complemento de productividad y gratificaciones por servicios extraordinarios). Para el personal laboral al servicio del sector público, la normativa básica de aplicación contempla una estructura retributiva que se determinará, tal y como establece el artículo 27 del Real Decreto legislativo 5/2015, de 230 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público (TREBEP) «de acuerdo con la legislación laboral, el convenio colectivo que sea aplicable y el contrato de trabajo, respetando en todo caso lo establecido en el artículo 21 del presente Estatuto (1) », de manera que deben respetarse idénticos límites sin perjuicio de la denominación que de los correspondientes conceptos salariales efectúe el convenio colectivo de aplicación a dicho personal laboral o el contrato de trabajo individual.
En el contexto indicado —y tras una dura etapa de crisis económica y presupuestaria padecida en el período 2010-2015, que derivó en la aprobación de diversas normas jurídicas tendentes a la racionalización administrativa, a la eficiencia económica y a la instauración de criterios de austeridad en la asignación de los recursos públicos— el sector público en España no ha considerado, hasta etapas recientes, las posibilidades que ofrecen los sistemas de compensación extrasalarial. A ello debe añadírsele el hecho de que, en la realidad práctica, la estrategia de negociación colectiva parte de un «win-lose» económico (con la parte sindical como clara ganadora) en lugar de un «win-win» colaborativo desprovisto de contenido económico, pero lleno de elementos positivos que funcionen como elementos catalizadores del crecimiento y desarrollo personal y humano, del bienestar organizacional, del incentivo a la creatividad y a la innovación en el desempeño profesional, y, en definitiva, a la consecución de unas Administraciones Públicas humanas y agradables desde la perspectiva profesional en el ejercicio de funciones públicas.
Los sistemas de compensación extrasalarial, en su condición de mecanismos esenciales de retribución no monetaria y de motivación profesional y humana, han ido adquiriendo, en tiempos recientes, una relevancia fundamental desde la perspectiva holística y humanista de la función de recursos humanos en la gestión pública. Tan desconocidos en el ámbito público como atractivos en el diseño de una organización inteligente, en la actualidad son cada vez más las entidades del sector público que han decidido ofrecer a su personal otras opciones distintas a la retribución pura y dura.
La efectividad de esta clase de mecanismos encuentra una explicación más que razonable en el ámbito de la psicología y del estudio del comportamiento humanos. Así, Maslow (1943) demostró que el ser humano tiene una serie de necesidades que, desde una escalón muy básico (alimento, bebida, homeostasis o descanso, entre otras) van ascendiendo en complejidad y en dificultad en cuanto a su satisfacción y a la posibilidad de su satisfacción práctica.
En la pirámide de la jerarquía de las necesidades humanas, Maslow posicionaba en los dos escalones superiores las necesidades de reconocimiento (respecto, éxito, confianza, autorreconocimiento) y de autorrealización (creatividad, moralidad, resolución de problemas, aceptación de hechos, entre otras). La consecución del satisfacción de aquellas necesidades más básicas —y necesarias para la supervivencia humana— provoca el consiguiente establecimiento de una tendencia ascendente hacia las más sofisticadas —más relacionadas con el desempeño desarrollo profesional y humano—.
Si a ello sumamos los resultados obtenidos por la experimentación científica en el ámbito de la afectividad y los sentimientos —es especialmente ilustrativo el desarrollado por Harlow (1958) respecto del impacto en el desarrollo emocional en entornos caracterizados por la ausencia de afectividad— resulta evidente la relevancia del recurso a los sistemas de compensación extrasalarial desde la perspectiva del bienestar humano de las personas que trabajan en las organizaciones públicas.
TENDENCIAS PARA LO PÚBLICO
No obstante, ni todas las tendencias en compensación extrasalarial son susceptibles de implantación en el sector público —pensemos en los cheques de comida o seguros de salud, tan utilizados en el ámbito privado— ni tampoco es razonable su establecimiento e implementación práctica sin un previo estudio del impacto organizacional de las mismas, ya que la clave del éxito de esta clase de sistemas en el ámbito público es, precisamente, su mínimo coste o coste cero. Además de ello, se necesita el desarrollo de una labor continuada y constante de revisión de la cultura organizacional interna en cada Administración, dado que de poco serviría establecer sistemas de incentivo extrasalarial si en la concreta entidad sólo se valora el aspecto puramente monetario y nadie se levanta de la cama por menos de un importe determinado cada mañana. Sin valores de servicio público y sin la motivación que proporciona la contribución al sostenimiento del entorno ciudadano, cívico y social poco se podrá hacer en cuanto a compensación extrasalarial, más allá de trabajar con ahínco en la revisión de los valores y principios éticos de la concreta organización, así como en unos sistemas de selección que, además de evaluar el mérito y la capacidad de los aspirantes que concurren en condiciones de igualdad a los procesos selectivos, criben a perfiles de personalidad susceptibles de generar disfunciones en el clima organizacional interno.
De poco serviría establecer sistemas de incentivo extrasalarial si en la concreta entidad sólo se valora el aspecto puramente monetario y nadie se levanta de la cama por menos de un importe determinado cada mañana
Con el horizonte de su utilidad tanto como elemento compensatorio no salarial, así como de su virtualidad como mecanismo de atracción y retención del talento —aspecto cada vez más acuciante, por cuanto que no hemos previsto el relevo generacional en el ámbito público— algunos sistemas de compensación extrasalarial de necesaria consideración para mejorar las condiciones de trabajo son los siguientes:
- — El teletrabajo o sistemas de trabajo remoto en entornos digitales: amado y denostado a partes iguales, el teletrabajo constituye uno de los sistemas de compensación extrasalarial más atractivos para gran parte del personal al servicio del sector público. La gran batería de permisos y licencias que, bien vía previsión legal, bien vía convencional articulada en los mecanismos derivados de la negociación colectiva, o bien por la vía de los hechos (especialmente habitual, ésta última, en el sector público local) se contemplan para los empleados públicos no funciona con toda la efectividad posible cuando se trata de conciliar exitosamente trabajo y vida personal.
Así, en no pocas ocasiones las personas no necesitan tanto ausentarse al puesto de trabajo por jornadas completas o por franjas horarias determinadas, como sí acogerse a la posibilidad de trabajar con medios remotos mientras se encuentran presentes en el domicilio personal con un mayor a cargo —circunstancia ésta cada vez más frecuente, y paralela al incremento de la esperanza de vida— o bien a efectos de racionalizar la habitual desorganización existente en cuanto al desempeño directivo, que cuando ejerce funciones representativas o directivas especializadas demanda, en no pocas ocasiones, una movilidad geográfica incompatible con la presencia física, aunque solventable, por medios digitales de soporte a la interacción en tiempo real, como la videoconferencia o la videollamada.
Con la cultura del presentismo en la oficina y la desconfianza de los superiores como principales enemigos, el trabajo remoto de los empleados públicos sigue sin cuajar de la manera adecuada en el sector público local, a pesar de ser un hecho cierto el éxito de los programas implantados en determinadas administraciones públicas territoriales (Gobierno Vasco-Eusko Jaurlaritza o Xunta de Galicia, entre otras).
- — Íntimamente conectada con el teletrabajo, la flexibilidad en el desarrollo de la jornada laboral legalmente establecida constituye otro interesante sistema de compensación extrasalarial, no siempre considerado como tal debido, entre otras causas, a la rigidez de las partes legitimadas para la negociación colectiva cuando se trata de analizar las necesidades globales desde la óptica de la diversidad —interiorizando la realidad de que no todos los colectivos de empleados públicos presentan idénticas peculiaridades, siendo necesario proporcionar soluciones idénticas a casos idénticos, pero no idénticas soluciones para casos diferentes— así como a la indicada cultura del presentismo, que no equivale a la necesaria presencialidad en la atención y asistencia a los interesados y a la ciudadadanía.
Necesitada de un profundo cambio de mentalidad colectiva para su éxito, la flexibilidad en el desarrollo de la jornada laboral se basa en el concepto de confianza institucional y de lealtad profesional hacia la organización que deposita tal confianza en el rendimiento de un efectivo público, a efectos de lo cual, y a nuestro juicio, resulta esencial la conformación de un sistema de valores y de ética pública en la concreta entidad, previa a la implantación de este sistema de compensación, de manera que no se desvirtúe en su forma ni en su fondo y finalidad.
- — Constituyendo tanto un derecho como un deber de conducta de los funcionarios públicos (artículos 14.g)54.8 del citado TREBEP) la formación conforma otro de los sistemas de compensación extrasalarial más interesantes y con un coste más que asumible para las entidades públicas, que conecta, además, con el concepto de «salario emocional» cuando la participación en la misma presenta relevancia para el desarrollo profesional y humano de los empleados públicos, además de ser de interés para la promoción profesional, la cual presenta un recorrido más que efímero si atendemos a la ya analizada pirámide de las necesidades humanas conformada por Maslow-.
Experiencias como el diseño de PLEs (personal Learning environments o entornos personales de aprendizaje) para ofrecer al personal en su carrera administrativa, más allá de las convocatorias periódicas internas de provisión de puestos de trabajo, o la articulación de COPs Comunidades de aprendizaje) y análogos mecanismos de aprendizaje colaborativo, como las llevadas a cabo en la Diputación de Alicante sin duda conforman verdaderos sistemas de compensación extrasalarial muy útiles y de gran valor en el ámbito del sector público.
- — Experiencias de bienestar colectivo, tales como programas integrales de actuación personalizada en el ámbito de la salud física y psicológica de los empleados públicos: en materias tan relevantes como el cuidado de la salud, la nutrición, la práctica deportiva o el aprendizaje de técnicas de control emocional y de afrontamiento del estrés integran elementos clave de un posible «paquete wellness» virtual que, a bajo coste y con el apoyo sindical en su establecimiento y difusión, proporciona un retorno emocional importante sin conllevar aumentos retributivos, con una muy posible acogida positiva por los empleados públicos, poco acostumbrados a que exista una genuina preocupación por su bienestar, y resignados a la negativa consideración social que, lamentable e injustamente, sigue perviviendo actualmente—. Además de ello, la conexión del bienestar físico y psíquico con la prevención de riesgos laborales abre un amplio espacio para que los diversos agentes internos puedan diseñar estrategias transversales y multidepartamentales de actuación en este ámbito tan trascendente como necesario.
En este punto, es especialmente interesante la experiencia recién estrenada del Ayuntamiento de El Campello (Alicante) con la puesta en marcha de su Plan de Hábitos Saludables, que promete ser un auténtico éxito.
- — Corresponsabilidad en los procesos de toma de decisiones: o cómo motivar al personal directivo en el ámbito de la gestión pública. No siempre posible y no siempre aconsejable —en función de la naturaleza la decisión a adoptar, así como de la complejidad de los factores concurrentes— esta responsabilidad compartida cobra especial relevancia en el ámbito del sector público local, así como de entidades del sector público de tamaño medio (organismos autónomos, empresas públicas o entidades públicas empresariales) permitiendo no sólo el establecimiento de los imprescindibles lazos de confianza institucional, sino también el que tanto el centro de decisión como quien apoya técnica o legalmente esa decisión se sientan parte de un proyecto común, orientado al servicio de la satisfacción de los intereses generales conforme a lo establecido en el artículo 103 de la vigente Constitución de 1978.
- — Ética pública y valores institucionales: creando valor público.
De imprescindible abordaje en toda entidad u organización, el establecimiento de valores éticos y de integridad cobra especial relevancia en el ámbito del sector público, tan vulnerable y a la vez tan susceptible de protección reforzada ante los vaivenes y oscilaciones de la personalidad humana y lo imprevisible de sus comportamientos.
El diseño y establecimiento de marcos éticos de actuación, así como la articulación de sistemas de trabajo colaborativo tendentes a la responsabilidad común, a la actuación conforme a la legalidad, a la orientación a objetivos derivados del interés general, al respeto y promoción del trabajo en igualdad de mujeres y hombres, y a la eficiencia y austeridad en la asignación de los recursos públicos conforman un universo lleno de posibilidades que, más allá de la tan manida moralidad de los funcionarios, pueda configurar todo un acervo cultural en cada organización, que conecte íntimamente con los valores del sistema social que la integra. A título ejemplificativo, y tras una etapa de duro trabajo en dicho ámbito, el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz ha aprobado su Código Ético y de Valores, que vincula al personal y autoridades al servicio de dicha entidad. Un horizonte paralelo a una sociedad que cada vez exige más y mejor del servicio público, con toda la legitimidad para ello.
Desde el punto de vista de la imprescindible consideración de la dignidad de las personas y de la puesta en valor del elemento humano, se halla directamente relacionado con la ética y los valores de lo público la articulación de mecanismos tendentes a prevenir y sancionar el acoso moral o psicológico y el acoso sexual en el trabajo, que permitan la eliminación de las mismas y la sanción a su responsable. Además de la Administración General del Estado —pionera en el diseño y aprobación de un protocolo de prevención y actuación en casos de acoso laboral— hoy por hoy son muchas entidades las que se ha dotado de dichos instrumentos, dotándose de seguridad jurídica y de criterios éticos.
Entidades del sector público local, como el Ayuntamiento de Vigo con su Protocolo de Prevención del Acoso Laboral; la Diputación de Pontevedra-pionera en materia de igualdad entre mujeres y hombres y dada de unas interesantes estrategias de prevención de agresiones sexuales en eventos de concurrencia masiva— o la Diputación de Sevilla —con el protocolo de prevención del acoso sexual en el trabajo— no dejan de ser exponentes de que la introducción de valores éticos en el funcionamiento administrativo ordinario no es un hecho lejano o imposible.
Así, podemos concluir que la compensación extrasalarial, integrada por el haz de mecanismos tendentes al diseño, establecimiento e implementación practica de sistemas dirigidos a retribuir, sin impacto económico, el desempeño profesional del personal integrado en la organización desde la perspectiva del bienestar común es una de las herramientas más potentes de motivación de los empleados públicos.
Mejora del clima laboral, aumento de la satisfacción personal y humana del personal, bajo coste y amparo normativo —en comparación con las tradicionales mejoras retributivas de imposible encaje— y contribución a la prestación de un servicio público de calidad: razones más que poderosas para marcarnos este punto en nuestra partícula «agenda 2020» y posicionar el salario emocional como prioridad en las agendas de negociación colectiva, con un objetivo: todos ganamos.
REFERENCIAS
- — Harlow, H.F. (1958). «The nature of love», Universidad de Wisconsin, primera publicación en la revista American Psychologist, 13, 573-685.
- — Maslow, A. (1943). «A Theory of Human Motivation».
- — Moore, M.H. (1997). «Creating Public Value». Harvard University Press, ISBN-13: 978-0674175587.
- — Villoria, M. e Izquierdo, A. (2016). «Ética pública y buen gobierno. Regenerando la democracia y luchando contra la corrupción desde el servicio público». Editorial Tecnos. ISBN 978-84-309-6701-8.
- — Código ético del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz:
https://www.vitoria-gasteiz.org/docs/wb021/contenidosEstaticos/adjuntos/es/96/08/79608.pdf
- — Plan de Hábitos Saludables, Ayuntamiento de El Campello:
http://www.elcampello.es/index.php?s=noticias&id=2235
- — Protocolo para la Prevención del acoso psicológico en el trabajo, Ayuntamiento de Vigo:
https://transparencia.vigo.org/?id=88&tipo=data&ita=0&lang=es
- — Protocolo de Prevención del acoso laboral, sexual y por razón de sexo, Diputación de Pontevedra:
https://www.depo.gal/es/protocolo-para-a-prevencion-do-acoso-laboral-sexual-e-por-razon-de-sexo