Capital humano - DocumentoSEO
El documento tardará unos segundos en cargarse. Espere, por favor.
Wolters Kluwer logo
Ocultar / Mostrar comentarios

Reclutamiento responsable: cuando la urgencia debe convertirse en técnica

González Iglesias, Charo

Capital Humano, Nº 349, Sección Headhunting y selección / Tribuna, Enero 2020, Wolters Kluwer

Portada

Charo González Iglesias

Consultora Independiente. linkedin.com/in/charogonzaleziglesias

Según el Informe del Foro Económico Mundial de 2018, la Cuarta Revolución Industrial está dando como resultado una «tormenta perfecta» de cambios en los modelos de negocio en todos los sectores. Esta situación, que en nuestro día a día se traduce en una permanente transformación y adecuación de nuestros procesos productivos, organizativos y metodológicos, atina en el centro de nuestros departamentos de Recursos Humanos por su poderoso efecto sobre las empresas cuyo modelo de negocio está basado en las personas.

La Tecnología ha sido el principal elemento disruptivo en el sector de Reclutamiento en la última década, introduciendo un importante cambio en la actitud del candidato. El acceso instantáneo a la información, una creciente conectividad y una fuerza de trabajo en constante rotación han cambiado por completo el trabajo de los reclutadores, dando a los candidatos el poder en los Procesos de Selección de nuestros días. El Segundo elemento de ruptura en Reclutamiento ha sido la adaptación de las técnicas de Marketing, Publicidad y Comunicacion al mundo de los candidatos, elemento que nos reúne a todas las empresas en una permanente competición por el despliegue de nuestro potencial como «Employer Branders». La Ciencia no se ha quedado atrás en su aportación al mundo del Reclutamiento, poniéndonos las últimas metodologías, técnicas y aplicaciones de la Psicología a merced de nuestros procesos de selección, a partir de las cuales, somos capaces de predecir las tendencias conductuales específicas que nuestros candidatos tendrán en el contexto de su puesto de trabajo. Pero estos tres componentes no han venido solos a instalarse en nuestros días de interminables rastreos tras el candidato imposible; el tejido empresarial español sigue complicando con energía nuestro trabajo, debido a su orientación al precio en perjuicio de la calidad.

Dentro de toda esta marea de acontecimientos en la que todo y nada está en nuestra mano, lo más habitual es perder el foco y olvidarse de nuestro objetivo más importante: hacer una buena contratación. Y ¿qué es una buena contratación? Es aquella que genera beneficios para la empresa. Si el CEO de nuestra compañía nos preguntara sobre los resultados de nuestra última campaña de reclutamiento y respondieramos «estos son los datos de tiempo y coste de cobertura de vacantes», pero no sabemos si vamos a vender-producir-ingresar más. ¿Por qué, entonces, estamos sofisticando e incrementando tanto el gasto en algo tan importante como es el reclutamiento si no sabemos si funciona?

El reclutamiento sólo es rentable si genera contrataciones rentables. En efecto, el reclutamiento y la contratación siguen siendo una de las principales preocupaciones de los CEOs según la última Encuesta Anual de la Organización Mundial de Investigación; es asimismo una de las mayores inquietudes de los Comités de Dirección de las empresas. La Encuesta a CEOs de PWC 2017 ya informaba de la amenaza que la escasez de talento y habilidades supone para las organizaciones hoy en día. Según Carreer Builder, una mala contratación puede costar hasta un 30% del salario percibido por el empleado durante su primer año de permanencia en la empresa, lo que se traduce en 22.700€ por contratación en el 41% de los casos y 45.400€ por contratación en el 25% de los casos (Carrer Builder). El reclutamiento nunca había sido tan activo como hoy en día, ni nunca se había invertido tanto dinero en él. Sin embargo, nos toca profesionalizar aún más nuestro trabajo.

¿LAS COMPAÑÍAS SABEN SI REALMENTE FUNCIONA?

Durante los años 70-80, las grandes compañías contrataban a través de un modelo de reclutamiento lineal, durante el cual, las fases de definición y evaluación del puesto, publicación de anuncio de empleo, recepción y filtrado de candidatos, desarrollo del proceso de selección con entrevistas, test de aptitudes y comprobación de referencias se alargaban hasta una semana hasta que el candidato final recibía la oferta de trabajo por parte de la empresa. En esta época, la mayor parte de los puestos de nivel senior se cubrían desde dentro.

El modelo no puede ser más diferente hoy en día. El actual «modelo consumidor» en el que el reclutador se convierte habitualmente en un «experto comprador» de personas, es el centro de un torbellino de fuentes de reclutamiento, tecnología de filtrado de datos, ciencia conductual y técnicas de marketing y publicidad. En esta Era, la mayoría de las personas que se incorporan a un puesto de trabajo, no se encontraban en búsqueda activa de empleo. Los reclutadores atiborran su embudo de reclutamiento —recruitment funnel— con el mayor número de candidatos posible, especialmente con los llamados candidatos pasivos; además, suelen publicar vacantes que no se han generado todavía, en busca de perfiles que pudieran encajar en un futuro o en un contexto diferente. La función de reclutamiento y contratación, además, se ha visto desvirtuada en la última década con su traspaso a las subcontratas, las que, a su vez, también externalizan esta función en muchos casos. Este último suceso es el que posiciona al reclutador en su máximo nivel de «consumidor de personas», en el que el talento y las habilidades se sustituyen por la guerra de precios, que trae beneficios en forma de bonificaciones al reclutador que negocie el mejor precio a la baja.

En esta Era, la mayoría de las personas que se incorporan a un puesto de trabajo, no se encontraban en búsqueda activa de empleo

En este contexto, al contrario que en el anterior, ponemos la cobertura externa por delante de la interna en nuestros procesos de reclutamiento y contratación. Por lo que podemos apreciar, todo el esfuerzo que los departamentos de Recursos Humanos ponen en crear itinerarios de carrera y desarrollo profesional para motivar al empleado, detener la rotación o atraer a nuevos candidatos, ha ido empobreciéndose hasta quedar detrás de un reto más cercano a la reducción de coste (en personal de estructura que es el que generaba este valor) y a la obtención del ingreso rápido desde el primer día: las empresas «robamos» profesionales de nuestra competencia y viceversa para lograr este objetivo; el reclutamiento se incrementa por la sustitución de bajas voluntarias y los empleados buscan nuevos puestos donde poder aprender y crecer profesionalmente.

Entonces, ¿qué precio tiene el Talento en realidad? Pues sencillamente, tiene el precio que pagamos por la constante sustitución de ingresos que no genera nuevo beneficio debido a la intensa rotación que generamos, el encarecimiento de los salarios por el efecto de la captación pasiva, el coste de fuga de empleados no comprometidos porque una vez dentro, dejan de crecer profesionalmente y un largo etcétera de implicaciones económicas que tienen su origen en nuestro día a día.

Uno de los grandes problemas que tenemos en reclutamiento y contratación es que no sabemos monitorizar si nuestro modelo de reclutamiento genera contrataciones satisfactorias para el negocio. Sólo un tercio de las compañías multinacionales cuentan con KPIs con las que realizar seguimiento del coste en tiempo y dinero del reclutamiento (eficacia y eficiencia); sabemos reportar volumen de candidatos, tiempos de proceso, tiempos de cobertura, pero no sabemos reportar si con nuestras contrataciones hemos conseguido incrementar los ingresos de la compañía, la rentabilidad de nuestros equipos o la mejora de la producción: gastos en tecnología, ciencia, publicidad y personas, que finalmente nos llevan a no poder contestar al CEO en su propio lenguaje.

Uno de los grandes problemas que tenemos en reclutamiento y contratación es que no sabemos monitorizar si nuestro modelo de reclutamiento genera contrataciones satisfactorias para el negocio

RECLUTAMIENTO RESPONSABLE: ENCONTRARSE AL NIVEL QUE NOS EXIGE EL NEGOCIO

Y es que el negocio nos exige a todos lo mismo, seamos reclutadores, vendedores o contables: generar beneficios; y la única salida a la adversidad con la que nos enfrentamos es demostrar que nuestras mejores prácticas de reclutamiento son válidas, a partir de nuestros propios datos de contratación. Monitorizar nuestro modelo de reclutamiento a través del impacto que nuestras contrataciones tienen en el negocio (ingresos, rentabilidad, producción, calidad) debe ser parte de nuestra función como gestores que tienen responsabilidad sobre el gasto y el ingreso de la compañía y como expertos en personas, personas dentro de un contexto muy específico, nuestras empresas.

Algunas pautas y recomendaciones para reflexionar sobre el estado y la mejora de nuestro trabajo como reclutadores, que signifiquen un comienzo en nuestra labor de medición y seguimiento de nuestras mejores prácticas son las siguientes:

  • Monitorizar el porcentaje de procesos cubiertos con personal interno.
  • Utilizar una plataforma de reclutamiento adaptada a tu empresa, a tu modelo de selección y a tu tipo de negocio.
  • Difundir tus procesos internamente.
  • Analizar y comparar el coste de la contratación externa.
  • No publicar «puestos fantasma».
  • Describir los puestos con requerimientos realistas y sinceros.
  • Reconsiderar tu foco en los candidatos pasivos.
  • Entender los límites de los candidatos referenciados.
  • Medir tus resultados.
  • «Enamorar» a menos personas para que se inscriban y focalizar mejor tus esfuerzos.
  • Evaluar destrezas básicas de los candidatos.
  • Analizar en profundidad la tecnología predictiva y utilizarla con sentido.
  • Actualizar tu metodología de reclutamiento y selección si los resultados no son «el éxito de tu empresa».