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La gestión del absentismo y la rotación más allá del área de Recursos Humanos: el rol del manager

Peñalver, Antonio

Capital Humano, Nº 350, Sección Relaciones laborales y prevención / Artículos, Febrero 2020, Wolters Kluwer

Antonio Peñalver

Socio director de People First Consulting

El absentismo y la rotación externa voluntaria son cuestiones que preocupan de forma relevante a las organizaciones por los problemas organizativos que suscitan y los costes que generan. Estos aspectos, bastantes veces van de la mano y, en algunos sectores, son un gravísimo problema que puede poner en riesgo la viabilidad económica de las empresas.

Normalmente, cuando se afronta el problema del absentismo nos referimos a las faltas justificadas de asistencia al trabajo de los empleados por enfermedad, por accidente e, incluso, por problemas familiares. Este tipo de absentismo, reconocido por causas reales, es el que podríamos denominar «justificado».

A su vez, existe aquel otro absentismo de empleados por periodos cortos de tiempo y reiterativos que donde es difícil indagar si realmente, detrás de las bajas existen verdaderas causas médicas objetivas o un problema de motivación. A este tipo de absentismo, se le conoce como «el síndrome de la silla vacía» y lo podríamos denominar «no previsible».

También, se suma el absentismo que podríamos denominar «presencial»: cuando el empleado que acude a trabajar no desempeña sus responsabilidades con diligencia, pierde el tiempo y no es lo suficientemente productivo. Este tipo de personas son más fáciles de identificar: alargan el tiempo de descanso, recorren los despachos casi todo el día, no paran de hablar por teléfono para temas banales, salen a fumar de forma continua…

CONSECUENCIAS Y CAUSAS DEL ABSENTISMO Y LA ROTACIÓN VOLUNTARIA

El absentismo laboral presencial o no previsible, así como la rotación externa voluntaria —que en algunos sectores es muy elevada— tienen consecuencias perniciosas para los equipos y las organizaciones.

Según los recientes informes de eHorus y Merco 2.0, este tipo de situaciones reiteradas repercuten negativamente en las organizaciones en aspectos como:

  • Mala reputación de marca.
  • Trabajo Extra.
  • Caída del rendimiento.
  • Mal ambiente de trabajo.
  • Costes de sustitución.
  • Gastos en adaptación y formación.
  • Pérdida de conocimiento.

En base a un metaanálisis de estudios de LeanUp, The Great Place to Work, QuestionPro y PwC, las principales causas del absentismo laboral «presencial» y/o «no previsible» y de la rotación voluntaria suele ser:

  • Deficiente encaje de la persona al puesto de trabajo.
  • Perspectivas de desarrollo profesional.
  • Estilo de mando.
  • Responsabilidades y Autonomía de actuación.
  • Condiciones de trabajo (económicas, ambientales, seguridad en el empleo…) .
  • Relaciones humanas y clima laboral.
  • Transparencia y comunicación.
  • Cargas de trabajo.
  • Salud de las personas.
  • Incertidumbre y cambio.
  • Problemas personales.

Como podemos ver, muchas de estas causas tienen un fuerte componente emocional. Muchas de estas situaciones, producen un estado emocional negativo en los empleados que los lleva a la abstención y/o buscar la desvinculación voluntaria de la organización.

EL ROL DE LOS MANAGERS EN LA PREVENCIÓN

Las organizaciones en los que este tipo de conductas son habituales tratan de desarrollar políticas de recursos humanos tratando de prevenirlas y, en su caso, mitigarlas. Desarrollan planes de absentismo, realizan estudios de clima y compromiso y emprenden acciones ad hoc sobre las causas peor valoradas, promueve la flexibilidad y la conciliación, etc.

Pero estás políticas, en muchos casos, no son suficientes y requieren de la implicación activa de los managers que, como líderes, tienen la responsabilidad de indagar en los empleados las alertas que puedan derivar en ese tipo de comportamientos y gestionarlas anticipadamente. La gran mayoría de estas causas no se pueden identificar y gestionar si no es de la mano de los managers que han de desarrollar determinadas habilidades de liderazgo.

Como líderes, los managers tienen la responsabilidad de indagar en los empleados las alertas que puedan derivar en ese tipo de comportamientos y gestionarlas anticipadamente

BÚSQUEDA DE ALERTAS EN LOS EMPLEADOS

Dado el fuerte componente emocional por el que los colaboradores pueden acabar desarrollando conductas absentistas o plantearse dejar la compañía, nos invita a sugerir que los managers traten de identificar alertas en las conductas de los mismos.

Para ello, basándonos en el modelo de Daniel Goleman desarrollado en su trabajo «Liderazgo que obtiene resultados», proponemos entrenarles en observar comportamientos sobre conductas de absentismo presencial y/o no previsible. Para ello, han de indagar en el colaborador seis variables:

  • Flexibilidad. Esto sígnica responder a preguntas como: ¿mis colaboradores se mueven en un entorno burocrático que les ciñe en exceso en su desempeño?, ¿tienen espacio?, ¿les doy margen para que aporten ideas?, etc.
  • Sentido de Responsabilidad. Indagar sobre este aspecto supone responder a las siguientes preguntas: ¿qué nivel de autonomía aporto a mis colaboradores para desempeñar sus responsabilidades?, ¿qué nivel de riesgo les permito que asuman en su desempeño?, etc.
  • Estándares. Este aspecto significa saber responder a preguntas como las siguientes: ¿proporciono margen y pautas para la mejora continua a nivel individual y en equipo?, ¿están establecidas claramente los niveles de excelencia a conseguir?, ¿mis colaboradores los comparten?, etc.
  • Claridad. Este aspecto induce la manager a responder a las siguientes cuestiones: ¿mis colaboradores conocen y comparten la misión de su puesto, en particular, y del equipo, en general?, ¿mis colaboradores conocen y asumen sus responsabilidades?, ¿saben que se espera de ellos?, etc.
  • Recompensa. Este aspecto implica que el manager, dentro de su margen de responsabilidad, pueda responder a cuestiones como la siguientes: ¿marco unos estándares de desempeño alcanzables?, ¿reconozco, dentro de mis capacidades, los logros y el trabajo bien hecho de mis colaboradores?, etc.
  • Espíritu de Equipo. Este aspecto clave para prever absentismo o una salida voluntaria supone, por parte del manager, saber indagar y responder a preguntas como las siguientes: ¿mi colaborador muestra dedicación en su desempeño?, ¿le gusta pertenecer al equipo?, ¿muestra orgullo de pertenecía a la organización?, ¿el nivel de colaboración del equipo es satisfactorio?, ¿las relaciones del equipo y de la organización son satisfactorias?, etc.

Realizar este análisis de conductas en los colaboradores, permite al manager identificar alertas que puedan llevar al absentismo o la salida voluntaria de la organización. Y, también, gracias a ese diagnóstico, el manager podrá realizar una gestión individualizada y preventiva; obviamente, dentro de sus márgenes de responsabilidad que, como managers, son más de los que se imaginan a priori.

EL MODELO DE LAS 5 C´S

En base a nuestra experiencia, son cinco las principales habilidades que el manager debe desplegar para, —en base al análisis de alertas realizado en los colaboradores—, minimizar los comportamientos de absentismo o salida voluntaria no deseada y generarles un nuevo estado emocional que los lleve a reactivarse, querer seguir desarrollándose en la organización y obtener mejores niveles de contribución. A saber.

  • Conocer. Es la primera variable de la ecuación. El manager tiene que conocer desde siempre a su colaborador y, para ello, ha de trabajar la accesibilidad, la escucha empática, etc.
  • Confianza. El manager tiene que transmitir confianza a sus colaboradores. La confianza es la clave del vínculo entre el colaborador, el manager y la organización. Para ello, tiene que mostrar predisposición, credibilidad, coherencia, tolerar errores, etc.
  • Comunicación. La comunicación es una habilidad clave de cualquier manager como líder y, este escenario, igualmente lo es. El manager ha de ser y producir la transparencia, generar una cultura de feedback donde él sea el primero que lo sepa dar de forma constructiva, saber asertivo de forma positiva etc.
  • Colaboración. El manager ha de generar un entorno de colaboración entre los miembros del equipo, siendo él uno más. Para ello, ha de promover y reconocer la iniciativa, favorecer la ayuda mutua, aportar unas reglas del juego claras, promover las relaciones positivas, desterrar las conductas inapropiadas, etc.
  • Compromiso. El manager es el primero que ha de trabajar para generar un entorno de compromiso. Para ello ha de clarificar las responsabilidades, asegurar que los objetivos estén objetivos claros, promover la participación en los retos a conseguir, reconocer el trabajo bien hecho, etc.

Este tipo de habilidades, el manager las ha de trabajar con los colaboradores en todas las etapas de su ciclo de vida laboral. Desde que la persona se incorpora, pasando por su formación, desempeño, desarrollo… hasta un momento de conflicto.

El dominio de estas cinco habilidades por parte del manager exige el despliegue de conductas diferentes en cada uno de los momentos de relación con los colaboradores.