Pregunta.- La misión de Facebook es «Dar a la gente el poder de construir comunidad y acercar al mundo» ¿cómo se entiende/extiende ese concepto de comunidad dentro de la compañía?
Irene Cano.- Todo lo que Facebook hace ha estado siempre vinculado a su misión. La misión anterior era «dar a las personas el poder de compartir para crear un mundo más abierto y conectado» con la actual queremos dar a las personas las herramientas para que creen comunidades que acerquen al mundo. Esta idea no es solo una misión de negocio, sino también corporativa y afecta a todas la áreas, incluida la gestión de personas. Dentro de la empresa se crean comunidades que permiten la gestión más eficiente de cada uno de los proyectos y dentro de ellas la base, evidentemente, es la comunicación. Somo una empresa que facilita la comunicación entre personas por lo que le da voz a la propia plantilla para que se expresen libremente y sean ellos mismos.
P.- ¿Cuáles considera que son los factores de éxito que llevarán a Facebook a seguir siendo una de las empresas más importantes en esta nueva década?
I.C.- Tener una misión muy clara y dar pasos alineados siempre con esa misión. Creo que somos una de las empresas en las que más vínculo o cercanía hay entre la visión y la misión. Todos los pasos, las adquisiciones de empresas, los desarrollos de producto están orientados a dar a las personas el poder de comunicarse cada vez más y mejor para crear esas comunidades que acerquen el mundo entre sí.
P.- Una de las máximas de Zuckerberg es que «Sólo contrata a aquella gente para la que trabajaría» ¿Qué importancia tiene la captación y gestión del talento en un el entorno en que trabaja Facebook?
I.C.- Posiblemente sea una de las decisiones más importantes que se toman en la empresa, sobre todo en la captación de aquellas que tienen capacidad de impacto o decisión en la estrategia de la empresa. No obstante, yo no sé si sólo contrato a gente para la que trabajaría, porque hay mucha gente joven a la que contratamos viendo su potencial, pero no sabemos cómo van a evolucionar. Lo que sí sé es que contratamos gente con mucha capacidad de adaptarse al cambio, de arriesgar, de innovar, gente muy creativa y dinámica y que optimiza para el futuro, no para el presente.
El que optimiza para el presente al final busca resultados, el que lo hace para el futuro busca proyectos, que derivarán en resultados, pero garantizando la sostenibilidad del negocio.
P.- Una de las máximas que cuelga en las paredes de las oficinas de Facebook es: «Muévete rápido y rompe cosas. Si nunca rompes nada probablemente no te estás moviendo lo suficientemente rápido»
I.C.- Ya no rompemos cosas ahora las construimos. Evolucionamos la misión de la empresa y también los leit motiv, ahora es «move fast and build things».
P.- Pero esa máxima se entendía como un permiso para el error, ¿dónde ha quedado el error ahora?
I.C.- Hay un montón de lemas más como «Done is better than perfect», es decir «haz, haz, haz…» porque muchísimas veces no vas a saber cómo hacer bien una cosa, eso es algo que viene con la experiencia o con la prueba error. Lo que se busca es ser creativo e innovador, porque la innovación es la base de nuestro negocio. Cuando eres una empresa que vincula a 3.000 millones de personas no puedes romper cosas. La estabilidad, la seguridad y la confianza de las personas es la base de nuestro negocio y lo que ponemos en el centro.
P.- ¿Esta vocación de rapidez puede dar lugar a que se confunda movimiento con progreso?
I.C.- El progreso no es posible sin movimiento. El error es progresar hacia el lugar inadecuado, pero que el progreso te pille moviéndote, porque si no te vas a quedar atrás.
P.- Por su experiencia en este sector ¿En qué pierden el tiempo las compañías? ¿se trataría más de priorizar que de planificar?
I.C.- La mayoría de las empresas pierden mucho tiempo en la toma de decisiones y sobre todo en la aprobación de las decisiones de otros. Las cadenas de aprobación jerárquicas y la burocracia son una absoluta pérdida de tiempo, en muchos casos innecesaria y que mata la innovación.
El tiempo lo pierden las personas, así que hay que tender a encontrar personas que no pierdan el tiempo, que se muevan rápido y que creen cosas. Tenemos otro lema que dice «Always be shipping» que trata de tenernos siempre creando, entregando cosas para mantener un movimiento continuo.
P.- La creatividad y la velocidad es un activo fundamental para Facebook ¿cómo se optimiza su función en la compañía?
I.C.- Hay una parte aprendida y otra innata. Hay mucha gente que tiene dentro de sus habilidades iniciales el ser creativo y arriesgado, pero luego hay una parte aprendida que se va desarrollando por ósmosis. Muchas veces, solo el hecho de entrar en equipos de gente creativa te da la posibilidad de aprender de ellos. Pero también porque te lo impone el negocio. Hay una serie de objetivos que obligan a crear y a desarrollar, con lo cual el que trabaja aquí tiene que ser creativo.
P.- ¿Cómo se compatibiliza el trabajar a corto plazo, con esos objetivos de negocio, con la visión a futuro?
I.C.- Primero teniendo una plantilla muy diversa y entendiendo diversidad como inclusión no sólo de género, que también, relativa a la edad, la cultura, la lengua, etc. Cuando tienes una cultura muy diversa entiendes al usuario y desarrollas productos y servicios que se adaptan mejor a sus necesidades. Si eso ocurre puedes garantizar que las cosas van a funcionar. Si tienes una plantilla con un perfil muy similar crea en un solo sentido y no en todos en los que la empresa necesita crear.
P.- Con una plantilla tan diversa y repartida por todo el mundo ¿Cómo lleváis lo del control horario y la desconexión digital?
I.C.- En Facebook hay un montón de gente que trabaja en remoto; además es un negocio en el que no es necesario estar sentado en una oficina o tener un ordenador, muchas cosas se hacen con el teléfono, de manera que cumplimos con la normativa en todos los países en los que operamos, pero obviamente hay mucha flexibilidad en cuanto a los horarios, porque la propia dinámica de la empresa y el proyecto así lo exige.
En cuanto a la desconexión, tenemos un sistema que permite que las personas en el momento que se van de la oficina, terminan su jornada laboral o se van de vacaciones que se desconecten de todos los dispositivos. De hecho, cada cinco años la empresa ofrece un mes adicional remunerado en el que te desconectan de todos los sistemas. Es una responsabilidad de todos ofrecer las herramientas y utilizarlas para conseguir que las personas puedan de verdad conciliar.
P.- Vosotros comenzasteis principalmente con una plantilla millennial ¿cómo están trabajando ahora esos millennial, que ya son padres, con la nueva generación que empieza a entrar en vuestro mercado?
I.C.- Las generaciones son muy distintas entre ellas. Aún así, creo que todas pueden convivir perfectamente. Afortunadamente se ha producido un gran cambio en la sociedad y es que estamos aprendiendo tanto de los jóvenes como de los mayores. Aprendemos de la experiencia y también de la irreverencia de los jóvenes, con menos miedo al tener menos que conservar. Alguien joven viene con una RAM limpia y tiene muchas cosas que aportar.
Mothers Room de la oficina de Madrid
P.- «¿Qué harías si no tuvieras miedo?» Es otra de las frases que se pueden leer en sus oficinas ¿Cómo se lucha contra el miedo? ¿cuáles son las principales barreras que se combaten internamente en Facebook en este sentido?
I.C.- Primero con la falta de jerarquías. Al final el respecto que viene impuesto por la jerarquía se convierte en miedo. El respeto al líder debe venir de su capacidad de gestión y no por posibles represalias.
Creo que hay dos tipos de miedos: el endógeno, gente que es miedosa por naturaleza y menos arriesgada. Eso se compensa con una buena gestión, un apoyo a la persona y una formación para que la gente evolucione en aquellas áreas que tiene que mejorar o desarrollar. Y luego está el miedo exógeno a lo que puede ocurrir si hago algo o el miedo a no hacerlo bien. Ese miedo se combate con experiencia y grandes líderes que tomen decisiones correctas relativas al negocio, que les hace previsibles, y en cuanto a personas.
Al final un líder tiene que ser previsible. Establecer una serie de pautas y directrices y medir a la gente en función de los resultados y no de las emociones.
P.- En Facebook se da mucha libertad para que las personas escojan sus proyectos ¿Cómo se lidera en ese tipo de plantillas?
I.C.- Una habilidad no es algo que haces muy bien de manera innata pero que aborreces, con lo cual vas hastiado a trabajar y al final eres poco productivo, sino que es algo que dominas porque te gusta hacerlo y, a base de repetirlo, acabas haciéndolo bien. En Facebook la gente puede elegir el proyecto en el que cree que puede aportar más o aprender más porque al tener la posibilidad de aprender las cosas que te gustan, al final somos mucho más productivos y favorece la motivación, que al final es el principal catalizador del éxito.
P.- Esta necesidad de estar cuestionando constantemente todo y rompiendo esquemas ¿qué tipo de liderazgo precisa?
I.C.- Se precisan líderes con una visión holística del negocio. No es algo particular de Facebook. Hay grandes empresas que se han sostenido por rotar a sus líderes entre países o entre departamentos. No sólo se promueve un crecimiento vertical, sino en múltiples disciplinas dentro de la empresa. Si no promueves este tipo de crecimiento multidisciplinar obligas a la gente a competir y la competencia es sana hasta cierto punto.
P.- ¿Qué le aconsejaría a un futuro empleado de FB?
I.C.- Que optimice para el futuro. Que se alinee con la misión, que sienta el orgullo de pertenecer a una empresa que ha cambiado la forma en que la humanidad se comunica y que ha ayudado a millones de personas a conectarse.
Mercedes de la Rosa
Redactora Jefe de Capital Humano