Fernando Marañón
Director asociado de People First Consulting
Los retos en la transformación de los modelos de negocio son enormes, —sin precedentes similares en la historia del management—, pero las herencias de cientos de años son pesadas; así que, mientras algunas organizaciones, —las menos—, piensan en términos de innovación, agilidad, disrupción, etc… otras, —las más—, siguen ancladas en estructuras antiguas basadas en liderazgos obsoletos, administrando la gestión con las mismas técnicas de gestión tradicionales de las antiguas escuelas de negocios o universidades que, en muchos casos, acumulan toneladas de conocimiento también obsoleto.
El estilo y pensamiento MBA («Management Business Admistration») tuvo su momento, su entorno y su contribución; pero, ahora, el conocimiento es ya universal y no está cerrado en los muros de ninguna institución. Con el management pasa lo mismo. El management, siempre, ha sido ambivalente, permitiendo convivir durante un tiempo no muy largo los negocios antiguos y decadentes con los nuevos negocios disruptivos e iconoclastas; así como, con los liderazgos caducos, tradicionales, conservadores… con los liderazgos innovadores y disruptivos, con un cableado de gestión distinto.
EL GRAN RETO DE LAS COMPAÑÍAS ACTUALES
Jeff Bezos ha llevado a Amazon, de ser una empresa de venta de libros on-line en 1997, con unos ingresos de 148 millones de dólares, a ser una empresa, —según Morgan Standley—, que tendrá unos ingresos de 500.000 millones de dólares en 2025.
¿Cuál es el secreto de Bezos? Lo explica en el ritual de su carta anual a los accionistas y empleados; carta en la que suele definir las intenciones de su empresa, cómo ha ido el negocio y hacia dónde irá en el futuro. Esta carta, del pasado año reflexiona sobre cómo mantener el éxito. Y éste, según su propia definición, consiste en una ecuación muy sencilla:
- • Mantener la empresa en el DIA 1. Consistente en mantener la cultura de la empresa en el modo start-up. Por muy grande que sea, la clave está en pensar y actuar como si la empresa se hubiera fundado ayer.
- • El DIA 2, es el estancamiento, a lo que sigue la irrelevancia, el declive y la muerte de la empresa… Esta es una reflexión muy interesante, ya que puede ocurrir de forma muy lenta. Una compañía consolidada, según Bezos, puede seguir en el día 2 durante décadas… pero el resultado final llegará.
El ecosistema HOC (Organizaciones Centradas en humanos) combina con un modelo de agilidad 4.0 que integra:
- • Un liderazgo distinto.
- • Una cultura innovadora.
- • Procesos y políticas agiles.
- • Estructuras liquidas.
Este es el gran reto de las compañías actuales.
Grandes compañías, como —Telefónica—, ya están trabajando en esta dirección. En concreto, en esta multinacional española el plan estratégico, —según han publicado en los medios—, se centra en tres áreas:
- • La transición de un negocio de voz a un negocio de datos, que ya representa el 56% de las ventas y tecnología 5G.
- • La segunda atañe a los recursos humanos —en un gigante que tiene que transformar su modelo de negocio con rapidez— y donde coexisten por un lado la anunciada salida de hasta 5.000 trabajadores, con un plan de reciclar a 20.000 empleados y que se trata del plan de formación más ambicioso de los conocidos hasta la fecha en este país. Se hará con dos programas: «Reskilling» y «Upskilling».
- • La tercera parte, —que no es baladí—, afecta a la responsabilidad corporativa, para que las empresas aporten valor a la sociedad, transparencia, apertura y abandonen practicas sinuosas de gobierno empresarial que, desafortunadamente están ahora mismo empañando a varias empresas punteras.
CAPITALISMO VS TALENTO
El mundo» sajón», que siempre ha sido un verdadero referente en temas de innovación, gestión empresarial, y lo sigue siendo, ha dado verdaderos ejemplos de líderes nuevos que han transformado los modelos de negocio y, más aun, La Sociedad:
- • Steve Jobs, que nació en 1955, fundó Apple a los 21 años y el valor de la empresa cuando salió a bolsa fue de 1.800 millones de dólares; siendo el valor actual, aproximado, de 725.000 dólares.
- • Larry Page, fundador de Google, que nació en 1973, fundó la empresa a los 25 años valiendo en bolsa, al salir bolsa 1.600 millones de dólares; siendo el valor estimado, actualmente, de 587.000. millones de dólares.
- • Elon Munsk fundó Paypal y Tesla a los 28 años.
- • Mark Zuckerberg fundó Facebook a los 20 años, siendo su valor en bolsa al salir 100.000 millones dólares y, actualmente, actualmente 400.000 millones de dólares
- • El economista austriaco Schumpeter formuló en 1942 su teoría económica de la «destrucción creativa», definiendo al emprendedor innovador como alguien fuera de lo común por su vitalidad, energía —incluso ante el fracaso— y su motivación, no solo centrada en la riqueza personal.
- • Los nuevos chicos «malos» de Silicon Valley comparten el mismo espíritu transgresor, rebelde y rupturista de los genios de otros siglos.
Cuando Bill Gates fundó Microsoft o Steve Jobs dio forma a Apple, aun no habían nacido Zuckerberg, Spiegel o Chesky; Pero, las dos generaciones de emprendedores americanos comparten la misma genética: el afán por romper las reglas. No habrá transformación de modelos de negocio, con métodos de gestión antiguos, políticas de gestión conservadoras e inmovilistas y sobre todo con «liderazgos obsoletos».
Los cambios de época llegan cuando se transforman los métodos por los que se transmite conocimiento y se produce riqueza. Al principio, mandaban los que tenían tierras (terratenientes); luego, los que consiguieron crear riqueza (capitalistas); pero, con la revolución tecnológica actual para crear Apple, Google o Microsoft no han hecho falta tierras, ni fábricas, ni plantas industriales…, solo ha hecho falta talento. Por ello, el capitalismo ha muerto, y si en las últimas décadas han mandado los capitalistas, en el futuro lo harán los que tienen talento: las personas con talento serán los nuevos capitalistas.
No habrá transformación de modelos de negocio, con métodos de gestión antiguos, políticas de gestión conservadoras e inmovilistas y sobre todo con «liderazgos obsoletos»
La realidad es que en los nuevos modelos de negocio son un cambio de 360°; Las empresas ya no sirven a los clientes, sino que colaboran con ellos, no compiten con sus rivales, sino que se asocian con ellos, y no se limitan a seguir jugando en un solo sector, sino que invaden otros donde antes nunca hubiesen entrado.
Para Adan Plaza, el cambio que estamos viviendo tiene tres fases:
- • Cambiar y transformar productos y servicios.
- • Transformar los procesos y modelos de negocio.
- • Y adoptar formas diferentes y más agiles de trabajar en ecosistemas flexibles y si la cultura corporativa no cambia de nada servirá tener la mejor tecnología.
En este escenario los departamentos de recursos humanos/talento/personas… tienen enfrente un reto enorme. Transformar la función va a exigir más que ofrecer un salario, un horario flexible, teletrabajar o tener un buen seguro médico…, estamos hablando de una transformación organizativa sin precedentes: la reinvención total de los estilos de liderazgo y una reingeniería completa de las políticas de gestión humana.
La universidad de Harvard, a través de su revista Harvard Business Review, ha publicado recientemente las tendencias más relevantes sobre la gestión de la innovación. Y en el documento se recogen ideas y reflexiones sobre negocios, estrategias, liderazgo y analizan las políticas que están implantando en las organizaciones más innovadoras y las técnicas para competir en un panorama cada vez más digital e incierto. Siendo las siguientes:
- • Trabajo colaborativo. El tiempo que dedican los gestores y colaboradores a actividades colaborativas ha aumentado más de un 50% en los últimos años.
- • Innovación inversa. Algunas multinacionales de occidente, están experimentando diseñar sus productos en economías en desarrollo y tras aplicarles algunos ajustes, exportarlos a países desarrollados.
- • Las personas antes que la estrategia. Muchas compañías ya empiezan a dimensionar de manera distinta el posicionamiento de las personas, poniéndolas por delante de la estrategia.
¿CÓMO SE VE A LOS DEPARTAMENTOS DE RRHH ANTE ESTOS RETOS?
El informe «Global Human Capital Trend 2017» de la consultora Deloitte menciona que el 85% de las organizaciones consideran que necesitan rediseñar sus estructuras para tener éxito en la era digital y el 90% están investigando cómo ser una organización de futuro. Pero sólo el 4% de las empresas afirma que el departamento de recursos humanos está asesorando de manera activa en la implantación de la inteligencia artificial y la robótica y el 65% de las empresas afirma que ese departamento esta mínimamente involucrado en estas áreas de transformación y sigue actuando con las mismas políticas y procedimientos de siempre.
El «Global Ceo Survey 2016» de KPMG recoge aportaciones de los 1.200 CEO más importantes del mundo y estos opinan que una de cada tres empresas se va a transformar significativamente en los próximos tres años y más del 78% creen que el cambio en los próximos tres años va a tener más impacto que en los 50 últimos años.
Todo apunta a que, —salvo honrosas excepciones—, los departamentos de recursos humanos no están reaccionando a las demandas de este nuevo entorno y no están liderando la transformación de las organizaciones y liderazgos que se necesita actualmente.
Los departamentos de recursos humanos no están reaccionando a las demandas de este nuevo entorno y no están liderando la transformación de las organizaciones y liderazgos que se necesita actualmente
David Ulrich, gurú de reconocido prestigio en el área de recursos humanos, recientemente ha declarado: «El rol clave por medio del cual los profesionales de recursos humanos pueden aportar valor, es el de conducir la transformación y el cambio, la transformación implica cambios fundamentales, y los profesionales del área deben convertirse en guardianes y catalizadores de la cultura de la empresa. La transformación digital es una gran oportunidad para regenerar las organizaciones, inyectarlas aire fresco y cambiar en lo que a gestión de recursos humanos se refiere».
El nuevo rol de recursos humanos pasa inexorablemente por convertirse en:
- • Diseñador y propulsor de espacios de innovación, colaboración e intraemprendimiento.
- • Diseñador de aprendizajes a la medida.
- • Entrenador de equipos virtuales.
- • Líder redárquico.
La transformación cultural es un proceso consecuencia de todo un ecosistema de situaciones, conversaciones, ideas, logros, iniciativas, nuevos aprendizajes… que, propiciados de forma sostenida en el tiempo, acaban generando una verdadera transformación. La tecnología es un vehículo imprescindible para la gestión del cambio, pero los comportamientos analógicos son los que movilizan las emociones, y las emociones son las que liberan el combustible necesario para la transformación cultural.
Pasar el rio Rubicón fue para Julio César una decisión transcendente en el año 49 AC. El dilema del emperador César era que tenía que decidir entre cruzar el rio Rubicón: lo que significaba desafiar a la autoridad, o quedarse a salvo amparando a un estado mal gobernado que tenía las horas contadas. A medida que se acercaba al rio, César se tornó muy dubitativo y empezó a reducir la marcha, hasta que finalmente ordenó un alto, acampó en la orilla y durante bastante tiempo estuvo sopesando las circunstancias en silencio, indeciso entre dos alternativas. Comentó sus temores con amigos y con los comandantes de más confianza, pensó en las consecuencias de la decisión hasta que pronuncio la conocida frase de «alea jacta est». Con este acto dio al Estado romano cuatro siglos más de existencia y un legado que transformo la historia y cultura de las civilizaciones.
La trasformación profunda de las estructuras organizativas, la reinvención total de los liderazgos y una revisión completa de las políticas de gestión del área, son las grandes tareas pendientes. ¡Suerte!