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Efecto Torrija, la cara oculta del coaching

  • 18-2-2020 |

    Mercedes de la Rosa

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de Capital Humano

A través de la historia de Cristóbal Acuña, alto ejecutivo de una compañía cuyo interés por crecer profesionalmente le lleva a solicitar la supervisión de un coach, Luis La Haba pone de relieve la importancia de no dejar de ser fieles a nosotros mismos a pesar de los objetivos que nos propongamos.

Con una redacción propia de una novela, la historia versa sobre la experiencia en primera persona de Cristóbal Acuña, un ejecutivo experimentado que, a pesar de su conocimientos y disposición para la autocrítica, se deja embaucar por un entrenador personal que le somete a fuertes sesiones de autoconocimiento y desnaturalización de su persona con el fin de alcanzar la meta soñada.

Como el propio autor indica, el libro «abre un debate profuso y, en ocasiones, boscoso y desquiciante que analiza las consecuencias de prestarse al juego de los entramados organizativos dentro de las empresas. Ser excesivamente condescendiente con la autoridad y participar activamente en las relaciones de poder, en el seno de una organización, puede acarrear consecuencias imprevisibles y, quizá, contraproducentes para la salud física y mental del coach y el coachee».

Ficha del Libro

Autor: Luis M. L Haba

Título: Efecto torrija. La cara oculta del coaching.

Edita: Adarve.

Páginas: 196

Pregunta.- Tu libro pone en cuestión el coaching poniendo el foco en los conflictos de intereses que se dan a su alrededor ¿por qué crees que tiene un lado oculto el coaching?

Luis La Haba.- En ocasiones, espero que muy pocas, algunos directivos encargamos un proceso de coaching para un colaborador porque no nos sentimos facultados para abordarlo nosotros mismos, especialmente cuando la relación entre ambos no es fluida o adolece de problemas. Recurrimos al coach para que hagan lo que nosotros consideramos acertado y hacemos el «pedido» con «receta incluida». Mi experiencia me dice que, cuando eso ocurre, el fracaso está garantizado.

Otra variante de lo anterior es cuando tengo dificultades para persuadir o vender una idea, un concepto a una persona de mi equipo y recurro a un profesional externo para que realice esa función.

La primera pregunta que necesariamente ha de responder el coach antes de iniciar el programa de coaching es ¿a quién sirve?, al coachee, a la organización, o al directivo particular que lo contrata. Si el coach se centra única y exclusivamente en el «pedido» con «receta incluida», olvidándose de la organización y coachee, entonces tenemos el contexto abonado de los ingredientes necesarios para que aparezca ese lado oculto.

P.- Tras una época de auge inicial, en la que salían coaches de debajo de las piedras ¿en qué momento dirías que encuentra el coaching?

LLH.- El término coach proviene del ámbito deportivo, haciendo referencia al entrenador que monitoriza el comportamiento del atleta, le proporciona feedback y le ayuda a establecer estrategias de superación y perfeccionamiento de las áreas de mejora observadas. Posteriormente, eso se ha exportado al mundo empresarial y se ha utilizado para describir los procesos de desarrollo profesional individualizados. Dependiendo de los aspectos que se desean mejorar dentro de la organización: habilidades de gestión concretas, empoderamiento, sensibilidad emocional, asertividad, ambición, uso de la energía, valores, etcétera, aparecen diferentes tipos de coaching: ontológico, sistémico, coercitivo, transformacional, entre otros. Es decir, el coaching empresarial está tendiendo hacia una profunda especialización y eso creo que es una buena noticia e indicador de salud profesional.

P.- Describes el efecto torrija como un estado de autocrítica permanente ¿qué balance hay que tener entre la complacencia y la crítica?

LLH.- El balance exacto entre complacencia y autocrítica nos los ofrece la respuesta del entorno: si consigo los objetivos de desarrollo profesional y éstos conllevan mejoras organizativas y profesionales, entonces ratifica que el balance ha sido eficaz. ¿Qué ocurre? Que las demandas situacionales y organizativas son cambiantes, oscilantes, lo que nos obliga a evaluar constantemente las demandas de la organización para calibrar cuál es el balance necesario. En entornos de escasez y elevada competencia creo que será necesario mayores dosis de crítica. Por el contrario, en entornos de crecimiento y oportunidades, quizá sea más pertinente mayores dosis de complacencia.

P.- Las sesiones con el Coach Torralbo que describes en el libro se asemejan más a un exorcismo que a una sesión de crecimiento profesional ¿se basan en alguna experiencia personal?

LLH.- No, es una ficción. Es más, para la redacción de los brotes psicóticos de Torralbo recurrí a los diferentes cuadros clínicos del DSM (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders) y dejé volar mi imaginación con descripciones muy próximas a la estética del Drácula de Francis Ford Coppola, quizá por ello se percibe como un exorcismo.

P.- Con un entorno tan cambiante como el actual. ¿crees que es necesario el concepto coach? ¿Cuál crees que debe ser el papel del coach?

LLH.- El coach es un entrenador y eso es y siempre será necesario. La novela no pretende cuestionar su función y utilidad. El objetivo de la obra es plantear cuestiones deontológicas previas al inicio del coaching que es necesario responder y explicitar para evitar conflicto de intereses.

P.- Que te corrijan tus defectos desde fuera no es algo fácil ¿qué tipo de perfil profesional lo encaja mejor?

LLH.- En realidad, creo que ninguno. Imagínate que me invitas a tu casa y nada más entrar te digo que el color de las cortinas no es acorde con el color de la encimera de la cocina, o que la librería del salón no está a juego con los sofás. Probablemente, quizá no te gustase demasiado. Para encajar bien y sin acritud el feedback hay que estar muy habituado a ello. Estoy convencido de que, de mano, a nadie le gusta.

P.- ¿Cómo se hace para poder definir metas y marcar la diferencia en un ambiente tan cortoplacista?

LLH.- Todo emana de la estrategia de la compañía. Veamos un ejemplo jocoso. Imagínate una organización implantada en el territorio nacional que desea establecerse en el mercado exterior. En su plan estratégico deberá reflejar esa intención y establecer una serie de hitos. Supón que el primer hito es reunir suficiente información de las características de los mercados potenciales para, posteriormente, establecer la secuencia del despliegue. Y ello se lo encarga a un profesional que reúne todas las características o competencias que exige la misión y sólo adolece de miedo a volar. Ya hemos fijado el objetivo: establecer un programa de desensibilización sistemática al objeto fóbico, el avión.

P.- ¿Cómo hace uno para dejarse ayudar sin que eso parezca un signo de debilidad ante la presión?

LLH.- Ardua cuestión. Creo que podría depender de la naturaleza del entorno. En un contexto hiper competitivo y con más fobias que filias, lo visualizo de un modo realmente difícil. En esa situación, quizá haya que ser un diestro funambulista en la fina cuerda de los tejemanejes organizativos para pasar desapercibido ante la cohorte de críticos. Por el contrario, en una cultura empresarial acostumbrada a la evaluación del desempeño, con procesos 360º y mucho feedback, pedir ayuda creo que es un indicio de fortaleza profesional.

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de Capital Humano