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El fenómeno intergeneracional

Isabel Aranda

Consultora de Recursos Humanos

Capital Humano, Nº 351, Sección Conciliación y diversidad / Artículos, Marzo 2020, Wolters Kluwer

Estamos viviendo una situación nueva y altamente retadora. En el contexto laboral conviven hasta 6 generaciones diferentes y la edad afecta todas las dimensiones del espacio laboral: las tareas que se realizan, las relaciones que se mantienen, el afrontamiento personal ante el trabajo y el liderazgo que se ejerce.

La edad parece ser un factor cuando menos modulador de la relación del empleado con su empresa. Dependiendo de la edad, las dimensiones del espacio laboral: tareas, relaciones, personas, liderazgo, son percibidos de forma mayoritaria siguiendo unas tendencias bastante marcadas.

Los grupos de edad están cada vez más segmentados y la vida laboral aumenta. Los factores de riesgo psicosocial son comunes a todos los trabajadores de un mismo sector y actividad, pero no se interpretan y reciben igual a una edad que a otra.

¿Por qué es esto relevante en las empresas? El fenómeno intergeneracional es una situación altamente desafiante, según se comenta en los eventos sectoriales y, en muchos casos, con un alto impacto en el devenir de las corporaciones ya que afecta a todas las dimensiones organizacionales: eficiencia, personas, relaciones, liderazgo, clima y cultura.

Una generación es un conjunto de personas que, por haber nacido en un período concreto de tiempo, comparten las mismas experiencias de vida y hechos históricos en las etapas críticas de su desarrollo, por lo que se configuran como grupo social con similitudes en cuanto a intereses, prioridades y valores que les llevan a interpretar los acontecimientos y tomar sus decisiones bajo criterios similares.

Centrándonos en las que a fecha de hoy tienen una mayor presencia en las organizaciones y, por lo tanto, dejando la generación T, nacidos a partir del 2000, encontramos grandes diferencias y una marcada evolución social en las diferentes generaciones en todos aquellos aspectos sustanciales en su relación con el trabajo.

Es una circunstancia que tienen que tener presente las organizaciones a la hora de diseñar las estrategias relativas a la captación y retención de sus colaboradores: propuesta de valor, condiciones laborales, planes de carrera, etc., elementos recogidos en su Employer Branding y, las estrategias de mantenimiento del bienestar laboral que van más allá de un cumplimiento de los requerimientos de prevención de riesgos laborales y contemplan las políticas que facilitan la salud laboral tanto física como psicológica.

Las estrategias de gestión de personas para la captación — retención y el mantenimiento de su bienestar no pueden diseñarse con una única versión, sino que tienen que adaptarse para dar respuesta a las diferentes necesidades que cada generación requiere.

Los siguientes cuadros son un esfuerzo por sistematizar las diferencias intergeneracionales que las organizaciones encuentran especialmente en momentos críticos como son la selección de personas y la gestión de las personas: desarrollo, engagement, retención y en cuanto a sus necesidades de bienestar. Naturalmente son generalizaciones y hay casos individuales diferentes. De hecho, se empieza a dar una mayor importancia, cada vez más relevancia, a la actitud personal frente a la edad cronológica. Con todo, los estudios, cada vez más numerosos, sobre el tema van en la misma línea en sus apreciaciones.

Lo que personaliza el estilo de la organización es el cómo se ejerce la autoridad (por cuanto esto condiciona todas las decisiones con respecto a los trabajadores) y cuando conviven diferentes generaciones que responden de forma diferente a la autoridad se hace necesario, como dicen en Marketing, conocer a tu cliente y customizar tus respuestas a sus necesidades.

Es importante tener en cuenta que la edad media de los trabajadores se estima actualmente en 43 años y en la UE un 16% supera los 55 años.

LAS DIFERENTES GENERACIONES ANTE EL TRABAJO
 VeteranosGeneración babyboomers «old» o «gold»Generación XGeneración Y «millennials»Generación Z «zentenialls»
Nacidos en los años (fechas estimadas en España)35-5050-6565-8080-9595-2000
Motivación principal

Antes: Ganar dinero para vivir.

Ahora: mantenerse activos.

Confían en la gente.

Construir una vida mejor, creen en el cambio.

Buscan el logro personal.

Son los idealistas. Confían en sí mismos.

Mantener buena calidad de vida. Soportan con incomodidad la incertidumbre VUCA.

Confían en su voluntad: «Querer es poder»

Vivir con significado que les permita superar la incertidumbre sobre el trabajo y el mundo en general.

Siguen lo que se dice en las RRSS: Reputación digital empresarial para elegir trabajo y consumo.

Confían en gente como ellos.

Estar conectados. La respuesta y aprobación «like» en RRSS es su criterio de elección.

Su red digital es la base de su confianza.

Identidad Digital con o sin el trabajo.

AspiraciónTrabajarSeguridad en el trabajo, retribución fija.Equilibrio vida personal y profesional.

Libertad y flexibilidad.

Autorrealización

Autonomía
Relación vida-trabajoVivir es trabajar

Vivir para trabajar.

«El trabajo es su vida».

Vida alrededor del trabajo pero no en el centro.Trabajar para vivir.Trabajar si tiene sentido.
HorarioEl necesarioTrabajan muchas horas para conseguir sus metas y su desarrollo profesional. Reducción progresiva.Flexible

Personalizado

Tiempo libre

Flexibilidad total
Quieren que se valoreEsfuerzoTrabajo y esfuerzo personal.Contribución individual.Su capacidad de aprendizaje.Su capacidad para responder ante los nuevos retos.
Prefieren trabajarContinuamentePor procesosPor objetivosPor resultadosPor proyectos
CompitenPor el reconocimiento.Por ascender.Por conseguir mejoras.Por destacar como «marca personal».Por formar parte virtual.
MovilidadA elección por méritos.TransversalInternaVerticalGlocal (global y local).
Valores socialesLegado

Servicio

Voluntariado

RSC

Solidaridad, diversidad desfavorecidos, medioambiente, salud.

Compromiso social.

Globales (ecología, alimentación, animales).
LealtadA la Dirección de la OrganizaciónA la organizaciónPoca confianza y desleales tanto a las empresas como a las parejas (divorcios)CobrandingA su grupo de referencia digital
TecnologíaHan adoptado los recursos digitales como medio de estar presentes.Se han adaptado al mundo digital por necesidad operativa.Han promovido y utilizan los recursos digitales como medio.Utilizan los recursos digitales como su medio natural de relación.Dependen de los recursos digitales.
Les atraeAportar su alto valor como experto: mentor, consultor, emprendedor, free-lance.Contribuir, por ejemplo, con Mentoring.

Calidad de vida

Excelencia profesional

Proyectos, desarrollo, contribución.Participar y decirlo en RRSS
Síndrome profesional BurnoutBurnoutBoreoutBoreout
Inteligencia EmocionalHan desarrollado su inteligencia emocional basándose en su experiencia y maduración personal.Han desarrollado su inteligencia emocional en base a experiencias, resiliencia y aprendizaje. Conscientes de sí mismos y de su capacidad de desarrollo y acción.

Han recibido formación en inteligencia emocional, sobre todo de habilidades para desarrollar sus competencias.

Capaces de aprender. Han tenido oportunidades de autodesarrollo.

Escaso desarrollo de inteligencia emocional: reacción con frustración y abandono.

«yo y ya»

Falta resiliencia.

Muy baja inteligencia emocional que les permita ser conscientes de sí mismos y autogestionarse. Locus de control externo.

Fuente: elaboración propia.

Las fechas propuestas para identificar las generaciones son una simplificación que precisamente ayuda a entender sus diferencias.

Los babybomers (1950-65) Suponen el 30% de los empleados en 2019 pero se supone que su porcentaje irá en aumento según envejece la población. El porcentaje, por primera vez en la historia, es relevante. El nivel de estudios es medio en general y con baja competencia idiomática. Probablemente sea la generación que más ha desarrollado su inteligencia emocional. Confían significativamente en su capacidad para cambiar las cosas y, por lo tanto, en sí mismos, han vivido numerosas y diferentes situaciones y han adquirido perspectiva de cómo los cambios ocurren y cuál es la importancia de las relaciones personales y el liderazgo en las organizaciones. Tienen altas competencias individuales y sociales y requieren poca supervisión en el trabajo. Debido a la mejora en la salud actual, su envejecimiento se ha venido enlenteciendo por los que pueden estar plenamente en activo con excelentes condiciones intelectuales y físicas, incluidas su aspecto. No es de extrañar que ahora se consideran los 60 los 40 de hace quince años. Todos estos factores: número, alargamiento de la vida, capacidad profesional, actitud ante el trabajo, diversidad… están llevando a la Unión Europea a cambiar sus políticas de envejecimiento y discriminación por razón de edad y la tendencia es a promover el empleo y la formación rompiendo las políticas de índole asistencial basadas en la salida temprana por prejubilación, discapacidad, desempleo o asistencia social que se venían realizando por actuaciones con dos objetivos clave: elevar la tasa de empleo de esta generación y aumentar la edad media de salida del trabajo situada en 2019 en los 61,4 años.

En este momento están conviviendo en las organizaciones simultáneamente hasta 6 generaciones: veteranos, «Babyboomers», X, Y, Z, T, con unas marcadas diferencias de intereses, hábitos y paradigmas

La generación X (1965-80) ha sido educada bajo el lema «querer es poder». Han sido los grandes impulsores de la tecnología. Ha sido descrita como menos formal y con una mayor capacidad de adaptación que sus predecesores. Numerosas experiencias sociales —menos comunes en años anteriores— marcaron los hitos de esta generación, tales como el terrorismo islamista, la caída del muro de Berlín y la reorganización internacional de poder, así como la pérdida de los valores religiosos y el elevado número de divorcios que les ha llevado a perder la confianza en las relaciones duraderas. Se les ha definido en numerosas ocasiones como individualistas, con poca confianza en las corporaciones y, por lo tanto, en ocasiones, desleales a éstas. Muy centrados en la búsqueda del equilibrio entre sus vidas personales y profesionales. Independientes, orientados a resultados, organizan su vida alrededor del trabajo, pero con el requisito de poder conciliar su vida personal con su vida profesional. Es una generación «bisagra» en medio de los babybomers que aún detentan el poder y los millennials que vienen arrasando con sus nuevas competencias idiomáticas y digitales. Suelen soportar un grado de estrés alto derivado de la necesidad de conciliar trabajo y necesidades de cuidado familiar tanto de hijos como de mayores. No miran al futuro porque están inmersos en el día a día. En esta generación se hacen patentes, por primera vez, las diferencias de género, en especial, en relación al estrés laboral y la salud. Son reacios a que les digan lo que tienen que hacer en materia de hábitos. Esperan que la organización valore su contribución individual. Su motivación es mantener una buena calidad de vida. Valoran la movilidad interna en la empresa. En parte por la edad que tienen actualmente y, en parte, por su socialización, son responsables, habituados al trabajo en equipo, dinámicos, creativos, automotivados aunque rayando el exceso de responsabilidad.

La generación Millennial (1980-95), es la que más retos novedosos está planteando a la dirección de las empresas, por ser la que actualmente se está integrando mayoritariamente en las organizaciones. Se han encontrado con la incertidumbre económica y empresarial y no confían en las instituciones, organizaciones oficiales y empresariales para dar respuesta. Entran en confrontación con el liderazgo autoritario, ven las empresas como ruedas atascadas y de movimiento lento. Son nativos digitales, hiperconectados. Han desarrollado competencias que otras generaciones no tienen tan marcadas, como el pensamiento visual, la capacidad de procesar información, el aprendizaje continuo de forma autónoma o el trabajo en red. Desean obtener un trabajo con significado, formación, desarrollo personal combinado con el profesional, la aspiración al éxito y un gran valor asociado al tiempo libre. Seguros de sí mismos: han crecido en núcleos familiares en los que se les ha inculcado la importancia de la autoestima, la realización personal y el valor de creer en uno mismo. Esto les ha permitido desarrollar más fácilmente la capacidad para afrontar retos y desafíos, de orientarse hacia el logro, así como de expresar sus opiniones e ideas sin miedo a la crítica. Son muy activos en las RRSS y las utilizan para informarse, conversar, compartir. Las opiniones compartidas en las redes por sus semejantes son su criterio fundamental a la hora de tomar decisiones como las compras, el ocio, las relaciones o la empresa en la que trabajar. Globales, tolerantes a la diversidad, con un sentido de responsabilidad ecológica y socialmente muy vinculado a posiciones ideológicas, esperan que su empresa lo sea también.

La segmentación y homogeneización de cada generación marca ciertas características propias pero eso no impide que todas las generaciones compartan intereses y opiniones comunes

En cuanto a su inteligencia emocional, destaca el «yo y el ya». Acostumbrados a que no les falte nada de lo básico para vivir, entienden la vida de forma abierta y orientada al ocio personal. «Trabajan para vivir».

El Observatorio de Generación y Talento ha encontrado que con esta generación hay que fomentar medidas rápidas y concretas para incrementar su salud en lo más básico, desde hábitos de alimentación, a las rutinas de sueño ya que no tienen interiorizados patrones de autocuidado responsable.

En cuando a su inteligencia emocional reaccionan con frustración cuando no consiguen «ya» lo que quieren y culpabilizan a otros —la empresa, su jefe, sus compañeros, los horarios, las tareas— de su estrés. Muestran una baja resistencia a la frustración y un bajo autocontrol. También una deficiente actitud de escucha ante otras generaciones (diversidad), bajo optimismo, pobre respuesta a la autoridad y son tolerantes dependiendo de con quién. Responden al liderazgo a quien otorgan el poder de orientar sus decisiones.

La generación Z (1995-2000) son dependientes de la tecnología. Viven inmersos en el mundo digital donde la realidad ya no es física sino virtual. Temas como la reputación personal digital o la respuesta que consiguen en las RRSS son esenciales para ¡su identidad personal!

Valoran aprender nuevas habilidades y competencias que contribuyan a su empleabilidad. De igual forma valoran a las empresas por su identidad digital y los like que acumulan. El modelo de organización que prefieren es la holarquía: una jerarquía de unidades autónomas y autosuficientes que, a la vez, dependen de la totalidad de la que forman parte.

Así lo ha revelado un estudio de la empresa Ricoh, en base a 5.000 encuestas a empleados de 24 países. Hay un acuerdo multigeneracional en:

  • Es necesario un cambio en la forma de dirigir las organizaciones del futuro.
  • Un 63% cree que la forma de hacer negocios cambiará drásticamente en los próximos 10 años, poniendo en valor el trabajo en equipo.
  • Los jóvenes deben trabajar sus habilidades de comunicación y resolución de problemas.
  • La queja más común en un 52% de los casos es la falta de comunicación por parte de la alta dirección.
  • En un 53% enfatizan la lentitud con la que se hacen los cambios.
  • Un 37% está pensando en cambiar de trabajo en dos años debido al sueldo y las posibilidades de promocionar.
  • La cultura de la colaboración es importante.
  • Contar con sistemas y herramientas que permitan trabajar de forma remota y flexible.
  • Un 73% confía en sus capacidades para adaptarse a las nuevas herramientas.
  • Un 70% espera mejorar sus competencias a lo largo de su carrera.
  • Un 65% quiere mayores medidas de sostenibilidad y responsabilidad en la organización.