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El teletrabajo en la Administración: horas eficientes versus horas de sillón (III) (1)

Víctor Almonacid

Secretario de la Administración Local. Experto en transformación digital

Capital Humano, Nº 351, Sección Administración / Artículos, Marzo 2020, Wolters Kluwer

Última entrega de este artículo, en la que tras contextualizar la situación en la que se encuentra el teletrabajo en la Administración Pública y analizar los aspectos claves a considerar a la hora de implementarlo se exponen casos prácticos en los que su implantación ha sido un éxito y puede servir de ejemplo o punto de partida para otros.

EXPERIENCIAS DE TELETRABAJO EN LA ADMINISTRACIÓN

Experiencias nacionales

La experiencia de la UNED

La fuente Práctica Preventiva («Implantación del sistema de teletrabajo en la UNED: Una experiencia de éxito» (2) ) publica la entrevista de Emilio GONZÁLEZ a José Matías HERNÁNDEZ SÁNCHEZ, Vicegerente de Recursos Humanos y Organización de la UNED, bajo la reflexión inicial de que «Una organización, y más una organización de carácter público como es la UNED, tiene la obligación moral de que sus trabajadores puedan realizar la prestación laboral en las mejores condiciones posibles y ahí podría hablarse conceptualmente de un alto grado de satisfacción en el trabajo; precisamente ese es el fin último del teletrabajo».

HERNÁNDEZ SÁNCHEZ declara que cuando llegó a la institución observó un gran contrasentido: «…si estamos hablando de la Universidad Nacional de Educación a Distancia, no parecía muy razonable, que su personal de administración y servicios, estuviera en un sistema de formación 100% presencial y no tuviera implantada alguna experiencia, si quiera experiencia piloto, de trabajo a distancia. Entendía que casi forma parte del ADN de esta Universidad el poder trabajar a distancia o el poder formar a distancia, como hacemos con nuestros más de 220.000 estudiantes, así que, cuando llegué me parecía que el teletrabajo, en su antigua denominación, podía ser bienvenido en la UNED, podría formar parte de su propio ADN y convertirse en una experiencia exitosa». Es así como se decidió implantar este sistema de desempeño laboral, y todo ello en la búsqueda de tres objetivos: «El primero, fundamental, es buscar la satisfacción en el trabajo pues creo que es uno de los objetivos últimos de la PRL, es decir, que la gente pueda trabajar más a gusto, en un entorno más amable que su trabajo le satisfaga, yo creo que es el fin último de la PRL. El segundo objetivo es contribuir a la sostenibilidad en la medida que evitamos largos desplazamientos, pues todo el trabajo de la sede central está en Madrid capital y tenemos multitud de empleados que viven en las zonas periféricas y metropolitanas de Madrid e incluso en las provincias limítrofes y para ese tipo de personas una experiencia de este tipo tenía su sentido. En tercer y último lugar, directamente relacionado con la PRL, evitar los riesgos de accidente in itínere, porque, si nos damos cuenta, las cifras de siniestralidad de la UNED, donde sustancialmente se hace trabajo muy vinculado a la oficina y la pantalla de visualización de datos, los accidentes in itínere de las personas que se desplazan de esas zonas metropolitanas son la forma habitual de accidente en la empresa. Podemos decir que satisfacción en el trabajo, sostenibilidad e intentar evitar situaciones de riesgos de accidente in itínere, fueron los tres motivos principales de la implantación de teletrabajo». En efecto, de esta interesante entrevista nos quedamos entre otras cosas con la buena relación que tiene el teletrabajo con la prevención de riesgos: «el fin último de la PRL es que el trabajo no te enferme, no te dañe y con los nuevos tiempos que corren, estamos hablando de una visión más integral de la PRL en la que se establecen "niveles de satisfacción de los empleados", una organización y más una organización de carácter público como es la UNED, tiene la obligación moral de que sus trabajadores puedan hacer la prestación laboral en las mejores condiciones posibles y ahí podría hablarse conceptualmente de un alto grado de satisfacción en el trabajo, pues precisamente ese es el fin último del teletrabajo».

Y prosigue: «Entorno a esos tres ejes, tenemos una serie de objetivos que además están plasmados en el reglamento de trabajo a distancia y que te los enumero: primero, sería conciliar la vida laboral con la familiar a través de la flexibilidad que comporta la utilización del trabajo a distancia, sin que ello suponga una merma en términos cuantitativos y cualitativos del trabajo realizado, cosa que se ha logrado porque a tenor de los resultados, estamos observando que la productividad de las personas que hacen trabajo a distancia aumenta. Queríamos potenciar también en términos de objetivos y no de tiempo de presencia en el centro de trabajo, el trabajo de las personas, el tema de presencialidad y el presentismo deben pasar a un segundo plano y un trabajo en el que se utilizan las tecnologías de la información y comunicación, específicamente en la UNED, por su modelo de universidad; por ello, parecía lógico que éste fuera el segundo objetivo. El tercero podría a ser el aumentar la motivación y el compromiso y el nivel de dedicación en sentido institucional de los trabajadores de la organización, en la medida en que se ponía en valor una posibilidad que en otros sitios no había fraguado, pero que en la UNED esta vocación tiene visos de asentarse; también las cifras ahí están: disminuir el absentismo laboral pues, lógicamente, cuando uno está en su domicilio y tiene que trasladarse al centro de trabajo y no tiene un estado de salud en condiciones o tiene un resfriado o tiene alguna pequeña molestia pues el hecho de no tener que salir de su entorno familiar y social más inmediato, comporta un beneficio mayor. Finalmente quería poner de manifiesto que también intentamos no ya la conciliación, en sentido conceptual; más concretamente, facilitarle la vida a las personas que tienen algún grado de discapacidad, que tienen alguna carga familiar, que tienen problemas de movilidad porque viven a muchos kilómetros, o personas que tengan algún otro problema que les impida conciliar adecuadamente su vida personal, familiar y profesional; esos serían los objetivos específicos de los programas de los trabajadores que se han sumado al sistema de teletrabajo».

También se aborda la cuestión del llamado teletrabajo mixto: «Está previsto en la teoría de las organizaciones y en la praxis habitual de gestión del capital humano está escrito, no sin razón, que es necesario que haya un vínculo entre el trabajador y su empresa, un vínculo permanente que podría perderse en el caso de que existiera una desconexión absoluta que comportaría en su caso, el trabajo a distancia permanentemente sin la presencialidad. Es algo estudiado y tasado por lo que los programas de trabajo a distancia en la UNED exigen que como máximo el 60% del trabajo sea del modo de trabajo a distancia y el 40% restante de modo presencial; de esta manera evitamos esa desconexión que puede ser nociva, no solo porque el trabajador deja de tener contacto con algo con lo que habitualmente estaba acostumbrado a un entorno físico determinado, sino porque pierden contacto con los compañeros y esa capacidad de socialización que existe en otros lugares, también en el entorno laboral pues se perderían. Si a esto le unimos que una parte sustancial de los teletrabajadores pueden utilizar la videoconferencia a través del Skype, el teléfono, el correo electrónico… en la materialización de su trabajo a distancia, digamos que ese sentido de pertenencia y de relación con la empresa, en este caso con la institución, con la UNED, no se pierde, así que podemos decir que es algo que tenemos garantizado».

Los programas de trabajo a distancia en la UNED exigen que como máximo el 60% del trabajo sea del modo de trabajo a distancia y el 40% restante de modo presencial; de esta manera evitamos esa desconexión

El planteamiento nos parece muy sólido, pero en su implantación, como no puede ser de otra manera, se encontraron por supuesto problemas relacionados con la falta de cultura organizativa previa: «El principal problema es la falta de cultura para iniciar un tipo de trabajo que no pase por estar sujeto a una silla, a una mesa, a un ordenador, a una ubicación. El cambio de cultura de los empleados y, en general de la organización en su conjunto, fue el principal escollo».

Otra cuestión importante pasa por tener en cuenta los casos singulares, pues no todos los trabajadores tienen el mismo perfil ni realizan el mismo tipo de tareas. Es por esto que después de una primera versión del Reglamento de teletrabajo, transcurridos unos años se redactó «un nuevo reglamento que yo creo que recoge toda la singularidad y peculiaridad de todos los casos que hemos podido ver y tratar a lo largo de estos seis últimos años de implantación del teletrabajo». Y a pesar de todo lo anterior: «Con algunas sombras y desconfianza por parte de la organización, se implantó».

Teletrabajo en Junta de Andalucía

El proyecto «Teletrabajo en la Junta de Andalucía, + que conciliación», se apoya en una Guía para implantar el modelo del Teletrabajo en la Junta de Andalucía, «un modelo que ayudará al cambio para un trabajo más eficiente y una nueva cultura en nuestra organización».

Más que de una experiencia concreta, se trata de un proyecto de impulso, una metodología, que se basa en una serie de premisas e ítems (planificación, ejecución, seguimiento y evaluación). Todo ello está documentado en la web (3) , donde se puede consultar toda la información. No podemos dejar de mencionar, no obstante, la completa respuesta que se da a la pregunta «¿Por qué el Teletrabajo?»:

Nos encontramos ante el reto de desarrollar nuevas formas de organización del trabajo que aumenten su productividad y mejoran la calidad de vida y de trabajo de las personas empleadas públicas, potenciando así su competitividad. Ponemos el foco en cómo potenciar la eficacia y la productividad de la administración pública implantando un modelo de teletrabajo que impulse:

  • a. El trabajo por objetivos.
  • b. El trabajo en equipo (enfoque colaborativo).
  • c. La auto-organización (auto-responsablidad).
  • d. La implicación y motivación.

    Y ADEMÁS…

  • e. Favorezca la conciliación y la flexibilidad.
  • f. Favorezca la inclusión de colectivos en riesgo de exclusión en el mercado de trabajo.
  • g. Contribuya a la cohesión territorial, creando oportunidades de empleo en zonas rurales o deprimidas económicamente.
  • h. Beneficie al desarrollo sostenible, al reducir los desplazamientos hacia el lugar de trabajo.

Por lo demás, el teletrabajo:

  • Es una forma de organización del trabajo, que contribuye a la flexibilidad, a una mayor productividad, conciliación y sostenibilidad medio-ambiental.
  • Se realiza de manera voluntaria por parte de la persona trabajadora.
  • Se realiza desde fuera de la oficina (trabajo no presencial): desde el domicilio o de manera móvil o itinerante (personas que se desplazan y llevan consigo la oficina virtual móvil).
  • Se realiza algunos días de la semana (2 ó 3).
  • Se trabaja por objetivos (obligación de resultados).
  • Usa las Tecnologías de la Información y Comunicación: poniendo especial atención al equipamiento informático y a la modalidad de acceso a los datos.

La experiencia individual de Lucas Ferrera en el Gobierno de Canarias

Conocida su experiencia, hemos pedido a Lucas FERRERA (Técnico Superior de Informática, «IT Project Manager» del Servicio de Tecnologías de la Información y Administración Electrónica del Cabildo de Gran Canaria) que él mismo nos la explique:

«Mi experiencia con el teletrabajo en el Gobierno de Canarias, tal y como cuento en el artículo, fue totalmente satisfactoria. Realmente nunca se planteó como tal, simplemente fue surgiendo y haciéndose patente que, con las herramientas adecuadas, un equipo de personas podía coordinarse y trabajar en dos ubicaciones distintas (en este caso dos islas). En el Gobierno de Canarias, hasta donde yo sé, no existe ninguna regulación en cuanto al teletrabajo, al menos, no cuando yo desempeñé este trabajo (2017/2018). Sí es habitual que exista una dualidad de sedes de determinados departamentos del Gobierno en cada una de las islas capitalinas (Tenerife y Gran Canaria), aunque también hay departamentos que están presentes solamente en una de ellas. Este era el caso del Servicio de Modernización, dentro de la Dirección General de Relaciones con la Administración de Justicia (DGRAJ). Hasta el momento de mi entrada, todo el equipo se encontraba ubicado en la isla de Tenerife. En un principio, mi petición de no ubicarme físicamente en Tenerife fue bien recibida (no pensaba trasladar a toda la familia de isla) y la DG a la que pertenecía disponía de oficinas vacías en la Ciudad de la Justicia de Gran Canaria (¡uno de los mejores edificios administrativos de Canarias!). En cualquier caso, se me advertía que, la dinámica habitual del equipo implicaba una presencia física casi constante, y que nadie me iba a quitar uno o dos viajes semanales a la otra isla. Y yo por dentro pensaba ¡no será para tanto! El tiempo me dio la razón.

Nunca se planteó como tal, simplemente fue surgiendo y haciéndose patente que, con las herramientas adecuadas, un equipo de personas podía coordinarse y trabajar en dos ubicaciones distintas (en este caso dos islas)

Todo fue empezar, conocer al equipo, conocer el entorno donde me movía y saber las herramientas con las que contaba y darme cuenta de que sí era posible desarrollar mi trabajo en una ubicación distinta al resto del equipo. Lógicamente también fue un cambio radical para mis compañeros. Acostumbrados a estar todos juntos en una misma ubicación, ahora yo iba a estar, sí, pero normalmente al otro lado de la pantalla o del teléfono. Además, una vez que conoces cómo está organizada la Justicia en Canarias, mi presencia en Gran Canaria estaba más que justificada por las siguientes razones:

  • 1. El proveedor principal (Accenture), que lleva el desarrollo y evolutivo del software de gestión procesal (ATLANTE II) tenía sus oficinas principales, y el 90% de su plantilla (incluidos todos los jefes de proyecto) en Gran Canaria.
  • 2. Las oficinas principales de la Dirección General de Nuevas Tecnologías y Telecomunicaciones (DGTNT), con la que teníamos mucha relación (a diario), por ser esa DG la que nos proveía de toda la infraestructura tecnológica estaban ubicadas en Gran Canaria.
  • 3. Los responsables funcionales del sistema de gestión procesal, aquellas personas que estaban al frente del Tribunal Superior de Justicia de Canarias, de la Fiscalía Superior de Canarias y de la Secretaría de Gobierno (que representa a los Letrados de la Administración de Justicia) estaban todos en Gran Canaria.

Con todo esto a favor y la voluntad de trabajar en equipo, conseguimos que el engranaje funcionara. Me encontré con un grupo de personas de una valía técnica y personal excepcional, tanto compañeros, como responsables funcionales, como personal del proveedor principal. Las reuniones con el equipo, bien por audioconferencia, bien por videoconferencia las hacíamos todos los días, y muchas de ellas de más de dos horas. Además, ya venía siendo muy habitual el uso de las videoconferencias entre el equipo de Tenerife y la DGTNT, así como en las muchas reuniones de coordinación de los distintos grupos de trabajo del Comité Técnico Estatal de la Administración Judicial Electrónica (CTEAJE) en los que participábamos. Además, por primera vez, conseguimos que el equipo trabajara por proyectos usando una herramienta corporativa, Redmine, donde quedaban registradas las tareas, de esa forma teníamos "una foto" de lo que estábamos haciendo.

¿Qué me perdía al estar en remoto? Seguramente una mayor complicidad con el equipo, los desayunos juntos, el hecho de compartir un mismo espacio físico siempre te da un "plus" personal, pero si hablamos de sacar trabajo adelante, lo hicimos, y siempre me sentí bien acogido. De hecho, en mi caso se dio la circunstancia de que, debido a la intensidad del trabajo, en los diez meses que estuve en esta aventura en Justicia, me vi y hablé más veces con mis compañeros de Tenerife que lo que lo había hecho con mis compañeros de los últimos tres años en mi anterior puesto en el Cabildo de Gran Canaria. Además, a los pocos meses del inicio de mi aventura, una compañera del área funcional se incorporó al equipo en Gran Canaria, con lo que ya no estaba tan solo y el equipo de Tenerife la acogió a la perfección.

En definitiva, en una administración pública, el trabajo "deslocalizado", en determinados puestos y con la infraestructura adecuada, se puede llevar a cabo, no digo que el 100% del tiempo, pero sí la mayor parte del mismo. La presencia física se justifica en casos muy contados y en la mayoría de ellos, más por un tema protocolario que por la necesidad inaplazable de esa presencia física. ¡Ah! y yo fichaba igualmente todos los días, la entrada y la salida, religiosamente, aunque muchos de los días continuara trabajando en casa. Esto ya no va de estar calentando la silla 35 horas a la semana, a razón de 7 horas al día. Esto va de tener objetivos, de planificación y de un plan de ejecución claro, de disponer de herramientas flexibles que permitan acceder a la información en cualquier momento y en cualquier lugar (teniendo en cuenta siempre el tema de la seguridad).»

Esto ya no va de estar calentando la silla 35 horas a la semana, a razón de 7 horas al día. Esto va de tener objetivos, de planificación y de un plan de ejecución claro

EXPERIENCIAS INTERNACIONALES

Europa

Según la fuente «El dato del día: implantación del teletrabajo en Europa» (4) , el teletrabajo en Europa está francamente implantado (hablamos de todos los sectores en general, toda vez que en los países anglosajones y nórdicos no es tan nítida la separación entre el sector público y el privado). Países como Dinamarca y Suecia superan el 30% de teletrabajadores, porcentaje muy alto que evidentemente también tiene como causa su clima muy frío.

Según el análisis, la proporción de teletrabajadores en la UE en su conjunto fue de alrededor del 17% ya en 2015. De los empleados europeos, el 3% trabaja regularmente en el hogar y el 5% lo hace en movilidad. Una décima parte trabaja ocasionalmente en casa o en la carretera. Dinamarca y Suecia lideran en efecto la clasificación europea. Los datos detallados se muestran en la figura 1:

Por su parte, el Blog Worktel, informa de «Los países donde más se impulsa el teletrabajo» (5) , y para ello se hace eco de un Informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) que maneja el dato de que en España tan sólo el 7% de los trabajadores ejerce el teletrabajo, cifra que se encuentra muy por debajo de la media europea donde se sitúa en torno al mencionado 17%, un porcentaje que elevan países como Finlandia, Suecia, Países Bajos, los cuales alcanzan los niveles de Colombia, Japón o Estados Unidos, países del mundo donde más se practica esta modalidad. La misma fuente señala que pueden ser varias razones o causas por las que se da esta diferencia de datos de unos países a otros, pero tal y como señalan los autores del informe, que se ha reflejado en el periódico 20 minutos, «en España la cultura laboral se caracteriza por unos niveles elevados de trabajo presencial. No se potencia el trabajo por objetivos y, por tanto, hay poca implementación de esta modalidad de trabajo».

En la misma línea encontramos el estudio de Lucía PALACIOS, «Más teletrabajo que nunca pero aún muy lejos de los niveles europeos» (6) , quien ratifica los porcentajes señalados (en efecto en Europa el porcentaje de teletrabajadores se eleva hasta el 17% según el Informe de la OIT), y obviamente concluye que, siendo estos los datos de 2017, con cifras actualizadas es más que probable que esta brecha se haya incrementado aún más. Queda confirmado que son los países escandinavos los que están a la cabeza de esta tabla: Dinamarca, con un 37% de sus trabajadores desempeñando sus tareas laborales desde casa al menos ocasionalmente; Suecia, con un 33%; y Holanda, con un 30%. Pero les sigue de bastante cerca un estado mucho más próximo geográfica y culturalmente, como Francia (25%). Asimismo, la autora menciona por su parte el estudio «Más allá del teletrabajo» publicado por AXA (la aseguradora AXA fue una de las empresas pioneras en implantar el teletrabajo entre su plantilla, y ya en 2013 comenzó a trabajar en un plan de implementación que se convertiría en la medida de conciliación mejor valorada por sus empleados). Allí se reflexiona sobre la evolución del teletrabajo, de modo que «en los años más intensos de la crisis económica, el teletrabajo se disparó a consecuencia de que suponía un ahorro de costes, tanto para las empresas, que economizaban en luz, calefacción o teléfono, como para el trabajador, que no tenía que gastar en el desplazamiento. Otra razón también hay que buscarla en que muchos trabajadores despedidos en la recesión tuvieron que recurrir al autoempleo. Y precisamente el colectivo de autónomos es el que mayoritariamente practica esta modalidad». Y añade: «Mayores reticencias muestran todavía las empresas, ya que solo un 13% ofrece a sus empleados esta forma flexible de trabajo —según se extrae del mencionado informe de la OIT—, pese a que desde 2012 el trabajo a distancia está regulado por ley, tal y como se recoge en el artículo 13 del Estatuto de los Trabajadores, que, aunque de forma bastante imprecisa, deja claro que tienen los mismos derechos. La cuestión es que en plena era digital, casi siete de cada diez empresas mantienen actualmente la metodología tradicional de trabajo, pese a que el 57,5% de los ocupados cree que en su empleo dispone de todo lo necesario para poder teletrabajar».

En España tan sólo el 7% de los trabajadores ejerce el teletrabajo, cifra que se encuentra muy por debajo de la media europea donde se sitúa en torno al 17%

América

Como nos recuerda Félix SERRANO, «Las posibilidades del Teletrabajo en las AAPP» (7) , en USA han tomado la delantera, no sólo con la firma por parte de Obama, el 9 de diciembre de 2010, del «The Telework Enhancement Act of 2010» (Public Law 111–292), sino con el lanzamiento sendas experiencias de teletrabajo en cuatro agencias federales, recogidas en el informe «Implementing Telework: Lessons Learned from Four Federal Agencies». Las principales recomendaciones de este informe son:

Establecimiento de planes y políticas

  • Recomendación uno: Los organismos deben desarrollar un Plan integral de teletrabajo para su organización antes de julio de 2011.
  • Recomendación dos: Los organismos deben desarrollar políticas de teletrabajo claras y por escrito y acuerdos de teletrabajo.
  • Recomendación tres: La formación para empleados y directivos debe recibir prioridad en la aplicación de la nueva ley.

Administrar en un entorno de teletrabajo

  • Recomendación cuatro: Los organismos deben desarrollar medidas eficaces para asegurar el rendimiento [de los teletrabajadores].
  • Recomendación cinco: los gestores deben basar evaluaciones individuales basadas en rendimiento, no en presencia.
  • Recomendación seis: Los organismos deben poner mayor atención en la «gestión por resultados», y los gestores tendrán que administrar de forma proactiva.
  • Recomendación siete: Los gestores deben supervisar el rendimiento de los empleados basado en resultados medibles.
  • Recomendación ocho: Los gestores deben adoptar un estilo de gestión más proactiva e ‘incluyente’.

Proporcionar tecnología para teletrabajadores

  • Recomendación nueve: Los organismos deberían incluir el coste de las tecnologías para teletrabajo en los presupuestos, pero deben permitir a los empleados utilizar sus propios equipos cuando sea práctico.
  • Recomendación diez: Los organismos deben concentrarse en las cuestiones de seguridad cuando apliquen las nuevas políticas de teletrabajo.

Y hablando de Estados Unidos, no podemos resistirnos a compartir la experiencia de una empresa privada (multimillonaria) cuyo 100% de la plantilla teletrabaja. De ello se hace eco Cameron ALBERT-DEITCH en «This $2.75 Billion Company Employs Only Remote Workers. Here’s How It Works» (8) . Allí indica las tres lecciones principales del CEO de la empresa, Sid Sijbrandij, para construir una fuerte cultura de trabajo remoto en su propia empresa:

  • 1. Priorice los resultados sobre las horas.
  • 2. Documente todo.
  • 3. Use los desafíos como oportunidades de aprendizaje.

Y no les fue mal…

Otro país americano que destaca en cuanto al impulso del teletrabajo es Costa Rica. De hecho este mismo año se ha dictado la Ley para Regular el Teletrabajo en Costa Rica (No 9728), aprobada por la Asamblea Legislativa el pasado 27 de agosto con el voto unánime de los 53 diputados y diputadas presentes en el Plenario (qué raro nos suena en España esto de la unanimidad). Como es natural, esta Ley tiene como objetivo promover, regular e implementar el teletrabajo como un instrumento para la generación de empleo y modernización de las organizaciones públicas y privadas, a través de la utilización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación.

En Ecuador el teletrabajo ya se había regulado en 2016 para el sector privado, y en 2017 para las instituciones públicas. Actualmente existen más de 11.000 personas que trabajan bajo esta modalidad. Según el @MinTrabajoEc, la meta al 2021 es llegar a 16.500 teletrabajadores.

Por su parte, México parece que sigue los mismos pasos, ya que según Xóchitl Austria «¿Todo listo para el home office? El teletrabajo está muy cerca de ser regulado en México» (9) , «Una reforma a la Ley Federal del Trabajo, que se discute en México, busca incluir en el artículo 311 el concepto de home office con obligaciones y derechos para colaboradores y empleadores. Las compañías podrían reducir entre 20 y 30% sus costos de operación si aplicaran el teletrabajo, mientras los empleados mejorarían su balance vida personal y profesional y su productividad». Y nos aporta cuatro consejos:

  • 1. Establece una política. «El teletrabajo no es para todos», dice Hazel Agüero Vieyra, consultor senior de Engagement Insights de Willis Towers Watson (WTW). Por eso debes definir qué puestos pueden cumplir su objetivo trabajando vía remota e incluir indicadores específicos que te permitan medir el cumplimento de objetivos. «Cada industria y cada empresa tendrá su propia política. Ésta debe ser clara, definida y bien comunicada», acota la experta.
  • 2. Promueve una cultura. Para no afectar el rendimiento y motivación de los empleados, debido a que no todos podrán beneficiarse de esta modalidad de trabajo, debes preparar tus mensajes y buscar otras modalidades de trabajo flexible, sugiere Hazel Agüero. De la misma forma, necesitas líderes que sepan gestionar gente a distancia.
  • El teletrabajo no es para todos, por eso debes definir qué puestos pueden cumplir su objetivo trabajando vía remota e incluir indicadores específicos que te permitan medir el cumplimento de objetivos
  • 3. Prevé el impacto. La iniciativa de ley señala en el 330-B que el empleador deberá ofrecer al teletrabajador los medios tecnológicos (como aparatos) y condiciones de servicio y ambiente requeridos; el empleador tendrá la responsabilidad de custodiar los equipos o programas de manejo de información que sean proporcionados. «Como empresa debes considerar que al principio será una inversión importante de recursos para darle a tus empleados la infraestructura que les ayude a cumplir sus tareas, además de tiempo para el proceso de adaptación», advierte Elizabeth Nejamen, consultora senior de Talento de WTW.
  • 4. Mide riesgos. «El teletrabajo implicará que tus colaboradores se conecten a redes WIFI fuera de tu control. Para no sufrir un ataque cibernético debes tener la infraestructura tecnológica para poder proteger tu información», recuerda Hazel Agüero. La seguridad de la información también tiene que ver con establecer una cultura de medición de riesgos respecto a la confidencialidad de información, añade Elizabeth Nejamen.

Finalmente, un país americano que, como ya indicamos, destaca mucho en cuanto a la implantación del teletrabajo, es Colombia. Hablamos de un país donde esta modalidad de prestación se encuentra absolutamente normalizada desde la citada Ley 1221/2008 (10) . Sugerimos navegar por el completísimo «Portal Teletrabajo Colombia» (11) , donde encontrarán todo tipo de información.

La seguridad de la información también tiene que ver con establecer una cultura de medición de riesgos respecto a la confidencialidad de información

LA EXPERIENCIA DEL AYUNTAMIENTO DE SANT CUGAT.

El presente apartado ha sido redactado por Joana MIÑARRO, Técnica de Planificación Estratégica en Recursos Humanos en el Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès, a quién agradecemos mucho su colaboración y aprovechamos para felicitar por su excelente iniciativa en la implantación del teletrabajo:

«El Ayuntamiento de Sant Cugat enfoca su gestión desde una perspectiva innovadora y de mejora continua, diseñando estrategias que promueven la igualdad de género y facilitan la integración de todas las personas en el mundo laboral. En esta línea, existen fórmulas de gestión que permiten diseñar puestos de trabajo susceptibles de ser desarrollados sin necesidad de presencia en el ayuntamiento y ser ocupados por personas con dificultades para desplazarse, dentro de un marco de evolución de las organizaciones hacia a dinámicas innovadoras basadas en las nuevas tecnologías y la virtualización de los entornos de trabajo.

Ante los datos que evidencian la clara tendencia al uso de la administración electrónica por parte de la ciudadanía, y para poder avanzar en la eficiencia dentro de la administración pública, procede rediseñar los espacios y las formas de trabajar para ser eficiente económicamente, potenciar la conciliación familiar, preservar el medio ambiente... y, con esta perspectiva, el mes de junio de 2018 se firma el primer acuerdo entre la organización, la parte social y una administrativa del servicio de licencias, mediante el cual se consensuan los derechos y deberes que deberán regir el funcionamiento de un puesto de trabajo no presencial.

Este acuerdo refleja la realidad actual, basada en la confianza en las personas de la organización, la flexibilidad, la comunicación bidireccional fluida y el trabajo por objetivos.

Este puesto de trabajo no presencial ha sido posible gracias a que el servicio de licencias trabaja en un 95% de forma electrónica, con la consecuencia de poder parametrizar exactamente el rendimiento de la persona durante muchos meses y así poder fijar objetivos de futuro.

Se evaluaron los trámites y gestiones de cada día durante 9 meses. Estos datos incluian las tareas dentro del gestor de expedientes, la atención telefónica y la atención personal del puesto de trabajo. También se analizaron los ‘ladrones de tiempo presencial’, y se nivelaron los trámites a una gestión individual, sin llamadas telefónicas, ni atención personal. A parte de los descansos.

Se consensuó con la trabajadora el número de trámites diarios y se pactaron los objetivos en cómputo mensual, para dar la libertad suficiente que diera sentido al trabajo no presencial, que tiene como uno de los principios la libertad de planificarse según las necesidades personales. La persona se regula y rinde cuentas mensualmente. RH controla mensualmente y da margen de dos meses en caso de incumplimiento.

En este caso se acordó que debería estar disponible para responder el teléfono, unos días a la semana, en horas concretas, para poder resolver consultas sobre los expedientes que ella controlaba.

Los derechos inherentes a su condición de funcionaria quedaron intactos ya que su puesto de trabajo no sufriría ninguna modificación en cuanto a funciones, responsabilidades, retribuciones, formación, prevención de la salud, etc...

Respecto a las herramientas tecnológicas necesarias para poder ejercer su trabajo de forma no presencial, se pactó que sería la trabajadora quien aportara el ordenador personal y la línea ADSL con capacidad suficiente para soportar el tráfico de datos diarios para conseguir el trabajo marcado, y a su vez, el ayuntamiento facilitaría un entorno virtualizado del escritorio corporativo de la trabajadora y acceso a todas las aplicaciones corporativas necesarias para desarrollar su trabajo diario de forma autónoma, cualquier día de la semana.

El sistema de teletrabajo puede ser revertido a petición de las dos partes, con argumentación objetiva por parte del ayuntamiento y con el acuerdo de los sindicatos, o por voluntad de la trabajadora, por cualquier causa.

La prueba realizada durante cuatro meses con un seguimiento semanal por parte del servicio de licencias, permitió comprobar que el teletrabajo bien dimensionado, con objetivos claros y con control, ofrece una eficiencia mayor, ya que se aumentaron los expedientes tramitados y finalizados por esa trabajadora.

El teletrabajo incorpora en las organizaciones una visión de confianza en su personal, empoderándolas, otorgándoles mayores niveles de responsabilidad y autonomía en la realización del trabajo asignado. Esto se comprobó en el caso que nos ocupa, ya que la persona, aunque estaba embarazada y con constantes pruebas médicas, limitó sus permisos por visitas a un nivel muy inferior a cualquier otra persona en sus mismas circunstancias.

La experiencia nos ha llevado a tener actualmente 5 puestos de trabajo no presenciales:

  • 1 administrativa.
  • 2 técnicas jurídicas.
  • 2 técnicos de participación.
  • 1 Delegado de protección de datos que acumula esta función a su puesto habitual de Responsable del archivo y administración electrónica.

En preparación puestos de técnico del Servicio de ocupación municipal y otros administrativos».

CONCLUSIONES

Sin duda, el futuro del servicio público pasa por acertar con la mejor gestión posible de las cuestiones organizativas inherentes a los propios servicios, y de forma más concreta, de sus Recursos Humanos. Por desgracia este aspecto es, seguramente, la principal asignatura pendiente de las AAPP españolas. La Administración es un lugar repleto de contradicciones. Deberíamos reflexionar sobre la enorme incoherencia que supone jactarse de ocupar un elevado puesto en el entorno europeo en materia de Administración digital (en parte por la consolidación de casos de éxito como el de la AEAT), mientras que se sigue apostando por un modelo de empleo público de «auxiliar administrativo mecanógrafo», cuyo sistema de rendimiento se mide exclusivamente mediante un estricto control horario. La modernidad no se alcanza a trozos. La Administración electrónica debería ser un campo verde lleno de flores, no un secarral con algunos pocos brotes verdes aquí y allá, y muchas calvicies. Y muchas brechas (digitales y funcionales) entre distintas AAPP, e incluso dentro de la misma Entidad Pública. Tenemos ahora mismo un puzzle a medio conformar, y nos faltan algunas piezas importantísimas, una de las cuales es la actualización o reconfiguración integral del viejo sistema de empleo público, toda una enorme galaxia dentro del Universo del sector público, un sector que avanza muy lentamente porque en el fondo sigue teniendo el ancla incrustada en pleno siglo XX. Pero la administración electrónica es o todo o nada. La transformación digital debería llamarse, más bien, «digitotal». La Administración será eficaz, eficiente, ágil, transparente, servicial, legal, leal….o no será. Y será telemática, o no será nada.

En materia de Recursos Humanos se nos presentan un buen número de retos… Envejecimiento de las plantillas, jubilaciones, relevo del conocimiento, automatización de funciones, redefinición de los puestos, replanteamiento de los procesos selectivos, dirección pública profesional, desarrollo de las nuevas aptitudes, definición de los nuevos perfiles y en general de un nuevo dibujo organizativo adaptado a los tiempos, convivencia con la IA (inteligencia artificial), temporalidad, sistema retributivo, carrera profesional, trabajo por objetivos o otras cuestiones relativas al desempeño... Y por supuesto el teletrabajo. Sin embargo, el verdadero reto es ser capaces de afrontar de manera integral todas estas problemáticas de manera coordinada y casi simultánea, ya que en el fondo se trata de cuestiones íntimamente conectadas, y dado que en ocasiones unas derivan de otras, es muy probable que se puedan solucionar, o al menos abordar, de manera conjunta. Entre las citadas problemáticas destacamos dos a los efectos de la presente reflexión: la selección, a la que en este estudio hemos aludido con la expresión «adquisición (y retención) del talento», y la redefinición de los puestos y la forma para su desempeño (horario, formato y lugar de trabajo). Ambas tienen mucho que ver con el teletrabajo.

En todo caso, para resolver estas cuestiones puede ayudar, y mucho, la tecnología. Decíamos que la administración electrónica no sólo sirve para tramitar expedientes, sino que abre todo un mundo de posibilidades, por supuesto para el ciudadano, pero también para el empleado público. También hemos que la tecnología permite una mayor y mejor conciliación de la vida laboral y personal, mientras que el «salario emocional» permitirá atraer o retener ese talento. Sin embargo, determinados ecosistemas cultivarán el no-talento (expresión acuñada por Xavier MARCET). Un talento que, por cierto, no sólo «no quiere desplazarse», sino que en ocasiones no puede hacerlo, bien por razones subjetivas (movilidad reducida del trabajador), bien por cuestiones orográficas o geográficas relacionadas con la ubicación del centro de trabajo (islas, zonas muy montañosas, pueblos mal comunicados…).

Hace poco nos preguntaban, en una interesante Jornada sobre empleo público, cómo podríamos enamorar a los empleados públicos del mañana. En realidad, este futuro empleado lo tiene todo para enamorarse solo, pero sólo si los empleados del presente le dejamos una Administración moderna, atractiva y excelente, en la que sea un aliciente, un placer, e incluso un honor trabajar. Un aliciente, por cierto, que lo sea para los mejores, porque no se trata tanto de enamorar a los perfiles bajos que van en busca de «lo de siempre» (estabilidad laboral, buen horario…), como de enamorar a los más talentosos, jóvenes o no, quienes pudiendo dedicarse prácticamente a lo que hubieran querido sientan la llamada, el reto y la vocación del servicio público. Estamos implantando la administración electrónica, y aunque vamos lentos, el nuevo modelo ya estará ahí para las generaciones futuras tanto de empleados como de ciudadanos. Una administración electrónica, como sabemos, que se basa no sólo en la tecnología, sino también en cambios organizativos y nuevas aptitudes. Es relevante que dos de los tres ítems que aparecen en la definición oficial de administración electrónica sean cuestiones propias de RRHH.

En un escenario óptimo, en unos años tendremos incluso implantada la administración automática, y no sólo electrónica. A nuestro modo de ver, una de las claves del empleo público del futuro a corto y medio plazo es la automatización. La (inevitable) desaparición de los puestos de trabajo mecánicos potenciará el desarrollo de perfiles que requieran capacidades absolutamente humanas a las que ya nos hemos referido: atención al público, liderazgo, resolución de problemas complejos… Vamos a necesitar muchos ocupantes para los nuevos puestos: para los tecnológicos; para los directivos y de gestión; y para todo tipo de puestos de atención al público (mejor «atención a las personas»: asistenciales, OAMR, mediadores, monitores de actividades deportivas, ocio y esparcimiento…). Habrá no obstante que definir muy bien todos estos puestos, sobre todo los que a día de hoy no sólo no existen sino que ni siquiera tienen parangón, y cubrirlos con los perfiles adecuados. Esto supondrá la extinción definitiva de los funciosaurios. Los sustituyen los funciosapiens, empáticos y telemáticos.

No podemos pasar de puntillas por este tema. Se requiere un estudio serio y propuestas de solución para las grandes problemáticas que presenta ahora mismo la función pública española (ya citadas), especialmente aquellas cuya tendencia cotiza al alza en los próximos años: envejecimiento de las plantillas, definición de las funciones directivas, jubilaciones, impacto de la automatización de trámites y otras derivadas de las nuevas tecnologías, nuevas formas de seleccionar, nuevas formas de proveer, nuevas formas de desempeñar, nuevas «formas de formar», y efectivamente qué medidas tomar para atraer o retener el talento. Y esto sin olvidar otras muchas asignaturas pendientes desde hace años, como la carrera horizontal, la movilidad, o el trabajo orientado a la consecución de objetivos y a la excelencia del servicio.

Queda mucho trabajo (o teletrabajo) por hacer… ¿Vamos bien? Lo cierto es que no. Este mismo año se ha aprobado la mayor oferta de empleo público de la última década y no vemos demasiados cambios ni en los perfiles ni en los sistemas de selección. Tenemos el dato (Carles RAMIÓ) de que en los próximos 12 años se van a jubilar un millón doscientos mil empleados públicos… ¿Cubrimos esos mismos puestos tal cual por nuevos funcionarios o más bien es el momento de automatizar y cambiar las estructuras organizativas y funcionales? Parece que muchas personas, muchas de ellas con responsabilidades importantes en la Administración, optan por lo primero. Esto supone la repoblación de nuestras organizaciones públicas con personal administrativo «de apoyo» (como mucho «ofimático» pero poco electrónico), al cual se le medirá por el cumplimiento estricto de su horario, mientras que ellos, que simplemente intentarán encajar en un sistema que les ha buscado, lo cumplirán. Aunque no cumplan nada más. Y claro: a la mayoría les molestará que un compañero trabaje a distancia, porque pensarán, como ya piensan muchos otros, que la penitencia del ser humano es madrugar y levantarse para ir a trabajar, y que no ir, aunque sea un par de días a la semana, equivale a no trabajar. Mas la mayoría no piensan así por mera ignorancia, sino sobre todo por miedo al cambio… «¿Por qué se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un cambio. ¿Por qué hemos de temerle?» (George Herbert).

Nota de agradecimiento: la elaboración de este artículo no hubiera sido posible sin la colaboración de César Herrero, Lucas Ferrera, Joana Miñarro, Hilario Manuel Hernández y la Asociación de Dirección Pública Profesional.