Gestión de la diversidad, flexibilidad y compromiso, los valores más cambiantes en 2019

Redacción de Capital Humano

Capital Humano, Nº 351, Sección Tendencias / Informes, Marzo 2020, Wolters Kluwer

DCH - Organización Internacional de Directivos de Capital Humano es una Organización sin ánimo de lucro fundada en 2014 que está constituida exclusivamente por Directivos de Recursos Humanos en activo de las principales compañías españolas. DCH ha creado un potente ecosistema de directivos de Capital Humano que facilita la comunicación, cooperación e intercambio de buenas prácticas entre sus miembros, ofreciendo un espacio online y físico que favorece las relaciones profesionales, para promocionar y desarrollar la función directiva del Capital Humano y donde organiza jornadas técnicas, con ponentes e instituciones de gran prestigio, de acceso exclusivo para los miembros.

La presente investigación, realizada junto a EAE Business School, se centra en La Gestión del Talento en España, que implica el ciclo de vida de un empleado en la organización. Los aspectos fundamentales de este ciclo son: Atracción, Desarrollo y Fidelización del Talento en todas las áreas y niveles de la empresa. El principal objetivo es conocer las valoraciones que los directivos de capital humano de las grandes empresas españolas, tienen en torno a cuáles son los proyectos y tendencias más destacadas este año y en comparación al 2018 con el objetivo de tener una clara imagen de la Gestión de Personas en España y poder ir elaborando un estudio dinámico de los cambios y transformaciones que se vayan produciendo en torno al objetivo de la presente investigación.

Asimismo, en la presente edición se incluye como parte de la encuesta, los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) los cuales son un conjunto de objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos como parte de una nueva agenda de desarrollo sostenible; cada objetivo tiene metas específicas que deben alcanzarse en los próximos 15 años.

El Barómetro, nace como consecuencia de la vocación de DCH - Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, en ofrecer a la sociedad información de valor que permita mejorar la Dirección de Personas en las organizaciones. Es producto de la iniciativa de la Comisión de Investigación de DCH, para responder a la necesidad de recoger una imagen real de las prácticas de la Dirección de Recursos Humanos, que permita conocer cómo es la realidad de Gestión del Talento en las empresas en España.

Como en ediciones anteriores, la investigación ha contado con la colaboración de Inserta Empleo.

Respecto a las dimensiones de la Gestión del Talento, se han analizado las siguientes dimensiones: Atracción, ¿Cómo atraemos a los mejores candidatos para los puestos vacantes?, Vinculación, ¿Cómo podemos comprometer a nuestros altos potenciales para que continúen motivados?, Desarrollo, ¿Cómo podemos cambiar el comportamiento para maximizar el compromiso, el desempeño y mejorar el rendimiento? y Desvinculación, ¿Qué podemos hacer para que nuestros ex empleados continúen siendo embajadores de nuestra organización?

EL CICLO VITAL DEL EMPLEADO

Los resultados obtenidos en la dimensión ATRACCIÓN han revelado un especial interés por la contratación de perfiles junior en las empresas, con una disminución respecto a años anteriores. Sin embargo, la contratación de perfiles senior ha aumentado, así como en la utilización de múltiples fuentes de incorporación de talento, destacando siempre los Jobsites, Linkedin y Headhunters. El nivel de idioma inglés como requisito resalta en cuanto que el nivel B1-B2 es el más solicitado. Asimismo, en Employer Branding, los resultados del 2019 muestran la importancia de potenciar de cara a conseguir que la empresa sea más atractiva para los empleados actuales y futuros, sin embargo, la percepción de las empresas al momento de considerar a sus empleados como embajadores de marca, al hablar bien de la empresa, ha descendido en un 4,38 por ciento.

En cuanto a los programas de Recolocación y Adaptación a la transformación digital del talento más senior (veteranos y Baby boomers), conforme se desprende de la investigación, las empresas siguen sin incorporarlos dentro de su estrategia de Recursos Humanos. Referente a la Gestión de la Diversidad observamos un incremento del 11 por ciento respecto al año anterior, apostando principalmente por políticas de gestión de la diversidad de género, si bien se observa un avance este es aún muy lento en cuanto que aún el 40 por ciento de las empresas participantes en la investigación no han diseñado algún tipo de Política de Gestión de la Diversidad.

Respecto a la dimensión VINCULACIÓN, se aprecia la misma tendencia respecto a los resultados del año anterior en los programas On-boarding/Inmersión y las Políticas y/o Estrategias para la Gestión del Compromiso, estos programas son ya una práctica habitual y común en las organizaciones. Por otro lado, la mayoría de empresas si llevan a cabo políticas de Gestión del Compromiso, aunque se ha producido una considerable disminución del 18% respecto al año anterior. Los sistemas de compensación representan uno de los puntos críticos de dicha gestión, aunque ya se observa que la mayoría de las áreas recibe compensación variable en forma homogénea, evidenciando que las empresas cada vez más apuestan por la administración por objetivos y meritocracia. En este año se ha incorporado una pregunta clave «Indique las políticas desarrolladas en relación con el salario emocional» y para los empleados, es importante el Horario flexible con el 44%, seguido del teletrabajo con un 27%

Asimismo, respecto a la Gestión de la Experiencia del Empleado, que tiene como fin mejorar el rendimiento y compromiso de los mismos, observamos que hay una disminución de 7% frente al año 2018, por lo que se pronostica que será esta la tendencia en próximas investigaciones..

En relación a la dimensión DESARROLLO, se mantiene el uso de los programas de High Potential, en especial para posiciones de Middle Management y junior. La utilización de planes de Carrera Profesional en las empresas, aunque con descenso de (7 por ciento), están vinculados en la mayoría de las empresas tanto a la Evaluación de Desempeño como al Potencial. La modalidad de formación online ha tenido una gran relevancia en esta año de 2019 (34%), aumentando en 22% frente a 2018 (12%). Esto evidencia una clara tendencia de que las empresas, cada vez más, en acciones de formación online.

Por último, en cuanto a la dimensión DESVINCULACIÓN, se ha producido una disminución de 13% (en relación a 2018) en la cuantidad de empresas que hacen las entrevistas de salida. En ambos años la mayoría de personas se van de las organizaciones por falta de oportunidades de crecimiento (un 24,88 por ciento) seguido del salario que con un con 23.92% supone un incremento de 4,21% respecto a 2018.

De esta manera, los resultados del «Barómetro DCH de la Gestión del Talento en España 2019», muestran un mantenimiento y mejora de la tendencia en la transformación de las herramientas, políticas y procedimientos utilizados en el ámbito de los Recursos Humanos resaltando la importancia del Estilo de Liderazgo más colaborativo y transparente y Gestión en cada una de las dimensiones.

ATRACCIÓN

«Así como el ignorante está muerto antes de morir, el hombre de Talento vive aun después de muerto» dice Publio Siro. No todas las personas con Talento dejan huella indeleble en la historia, sin embargo, para dejar huella tener Talento es una condición necesaria. Todos los seres humanos tenemos un Talento único esperando a ser descubierto y desplegado. Las empresas están integradas por personas, y es en el interior de ellas donde germinan los cambios positivos que derivan en éxitos empresariales. (Félix Tourán, 2016). No obstante, es necesario encontrar el Talento y por ese motivo los departamentos de recursos humanos focalizan parte de su gestión en este ámbito. Esta dimensión incluye:

Reclutamiento y Selección: El Reclutamiento se define como el proceso de atraer personas con el perfil adecuado, en número suficiente y con las actitudes y aptitudes demandadas y estimularlos para que soliciten empleo en la organización. En ese sentido, el Reclutamiento se refiere al proceso que ocurre entre la decisión de solicitar una posición y encontrar la persona que cumple el perfil y reúne las condiciones para entrar en la compañía. En cuanto a Selección, se refiere al proceso de elegir entre los candidatos que cumplen el perfil. (Cámara, 2013).

Programa de Jóvenes Talentos: Son programas que tienen por objetivo atraer y gestionar el Talento para desarrollar personas en línea con los valores de las empresas que lo impulsan, con el objetivo de lograr alinear, desde el inicio del vínculo laboral, los pilares básicos de la filosofía empresarial actual, como son: la pasión, el compromiso y la capacidad constante de aprendizaje. Este tipo de programas, pretenden incorporar de forma e caz a un grupo de personas con mucho potencial con el objetivo de favorecer su posterior desarrollo tras superar con éxito el proceso de selección. Es decir, es una herramienta de identificación, formación y acceso de Talento joven a las compañías. (Llorente & Cuenca, 2016).

Employer Branding: Es una práctica a través de la cual las organizaciones pretenden conseguir una imagen de empresa que capte la atención y atracción del mejor Talento disponible en el mercado, de cara a mejorar el posicionamiento de la empresa, la productividad y su rentabilidad. Es decir, es la estrategia que busca apoyar la construcción de una Marca para que sea reconocida como buen empleador, tanto para los empleados actuales como para los futuros Talentos (Amago, 2015).

Gestión de la Diversidad: Es la estrategia integral basada en la creación de una población laboral de perfiles diversos en la organización. Se entiende por Diversidad los perfiles que diferencian a las personas y que tienen un impacto en el comportamiento grupal. Hay diversidades visibles y no visibles que deben gestionarse para potenciar su contribución y reducir los conflictos (Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad, 2016).

VINCULACION

Después de atraer al mejor Talento para la organización, el siguiente paso son los procesos de Vinculación. La dimensión de Vinculación consiste en motivar y comprometer al empleado con la organización; facilitando que éste se identifique con los objetivos y la cultura de la misma. Tiene como propósito desarrollar acciones y proyectos de beneficio mutuo para una adaptación favorable del empleado a la empresa. Es el proceso por el que el empleado se familiariza con la cultura de la empresa y las responsabilidades de su puesto. Esta dimensión incluye:

• • Programas On-boarding/Inmersión: Se refieren a las acciones mediante las cuales el nuevo empleado adquiere los conocimientos, habilidades y competencias necesarias para un efectivo ingreso a la organización; permitiendo que sea consciente de su rol en la empresa desde un inicio (Chávez, 2016).
• • Gestión del Compromiso: Es la estrategia que proporciona a los empleados las mejores condiciones para hacer bien su trabajo y trae como consecuencia que estos se sientan identificados con las metas de la organización y motivados a contribuir con su éxito (Engage for Success, 2016). Se considera clave la participación de los líderes en la Gestión del Compromiso del empleado (Peñalver, 2016).
• • Sistemas de Compensación: La compensación es la totalidad del salario que se proporciona a los empleados a cambio de sus servicios, teniendo como propósito la atracción, retención y la motivación de los mismos (Mondy & Noe, 2005). Es importante tener en cuenta que los criterios básicos de la política de compensación son: la equidad, competitividad y el desempeño. En España, las empresas suelen alinear las políticas de compensación con la estrategia de la organización (Informe Cranet Esade, 2016).
• • Gestión de la Experiencia del Empleado: Consiste en identificar las vivencias del empleado, conocer sus deseos y necesidades. Al analizar la Experiencia del Empleado es importante tener en cuenta dos aspectos: el empleado en su relación con la empresa (incorporación en la empresa, evaluación del desempeño y promociones) y el empleado en su vida personal (qué momentos de su vida personal impactan el ámbito profesional) (Revilla, 2015).

DESARROLLO

A partir de la vinculación generada con el empleado, la siguiente dimensión que se aborda dentro del ciclo de vida de la persona, es lo que se denomina Desarrollo Profesional. Por desarrollo dentro de una organización se entiende la capacidad de adquirir mayores niveles competenciales así como más responsabilidad y autonomía. Sin duda, ello redundará en las posibilidades de progresión profesional a futuro de la persona (Antonio Peñalver, 2014). Esta dimensión incluye:

• • Programas de High Potential: Son aquellos que sirven para contribuir al desarrollo de empleados de alto potencial, considerados como aquellos que son ágiles para aprender, con valores y con posibilidad de ascender de puesto en el corto plazo (HR Focus, 2015).
• • Formación: La formación es el desarrollo de capacidades nuevas con el objetivo de mejorar los conocimientos, las actitudes y aptitudes de las personas (Chiavenato, 1988).
• • Plan de Carrera: Un Plan de Carrera se define como una secuencia de actividades que ofrecen continuidad, orden y significado a la trayectoria profesional. Los Planes de Carrera son un medio para ayudar al empleado a impulsar su carrera según sus habilidades, y establecer una ruta específica de Desarrollo Profesional para el futuro cercano (Ahmed y Kaushik, 2015). Algunas organizaciones, debido a la gran estandarización de sus puestos y a la rotación voluntaria o forzosa existente («up or out»), plantean la Carrera Profesional como un proceso en el que es necesario ir saltando diferentes obstáculos para seguir progresando a lo largo del tiempo.
• • Gestión del Desempeño: «La gestión estratégica del desempeño establece una conexión entre la estrategia y la cultura de una organización y su capacidad para gestionar el desempeño de los empleados para conseguir un mayor impacto en los resultados de negocio.» (Hay group, 2010) Como define Antonio Peñalver, en su artículo de Gestión del Desempeño y Desarrollo Profesional, la Gestión del Desempeño es «mucho más que una simple revisión anual del rendimiento de cada empleado. Permite identificar en el empleado sus fuerzas (fortalezas) y debilidades (áreas de desarrollo) en su desempeño para ayudarles a ser más e caces y lo que es más importante, para crecer profesionalmente. Supone trabajar más con la vista puesta en el futuro desde lo que se ha conseguido en el pasado».
• • Liderazgo: El Liderazgo es la capacidad que se tiene para conducir a un grupo con la finalidad de alcanzar un objetivo que conlleve al bien común. La influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o diversos objetivos específicos (Chiavenato, 1988).

DESVINCULACIÓN

La vida profesional del empleado en una organización culmina con el proceso de Desvinculación, que es la última dimensión de la investigación «Barómetro DCH - La Gestión del Talento en España 2019». Se entiende como Desvinculación al proceso mediante el cual la persona se separa de la organización. Es importante ejecutar este proceso teniendo en cuenta la estrategia del negocio, la cultura, y el mercado laboral (Jiménez, Arce, Marcos, Sánchez, 2013).

CONCLUSIONES

ATRACCIÓN

La dimensión de Atracción incluye áreas como el Reclutamiento y Selección, Programa de Jóvenes Talentos, Employer Branding y Gestión de la Diversidad en el área de atracción del talento. Poco más de un tercio de las empresas encuestadas (37,9 por ciento), en la actividad de Reclutamiento y Selección, se ha centrado en la contratación de perfiles junior, una reducción bastante notable con respecto al año anterior de un 8,1% que se ha visto compensada por el incremento de casi un 10% en la contratación de perfiles senior (28,8%), por lo que se deduce que en el 2019 las empresas apostaron por incrementar y/o mantener su plantilla en los diferentes niveles jerárquicos.

Al analizar el porcentaje de contrataciones por departamento sigue destacando la contratación en el departamento de Operaciones (18% por ciento), aunque presenta una disminución del 5,76% respecto a 2018 mientras que Tecnología crece un 4,5% hasta el 17%. Respecto a las fuentes de reclutamiento más utilizadas, estas varían según el tipo de perfil, junior, Middle Management y Top: Job sites (43,5%), Linkedin (36,5%) y Headhunters (51%to). Y las compañías afirman que requieren un nivel alto de inglés C1-C2 en un 26,1 por ciento, un nivel medio B1-B2 en un 47,2 por ciento, un nivel bajo A1-A2 en un 11,1 por ciento y no lo consideran imprescindible en el 15,6 por ciento de los encuestados. Los resultados de la investigación evidencian que la tendencia ha tenido cambios en cuanto a las preferencias del nivel de idioma con relación al año 2018, con diferencias significativas.

Siguiendo con la dimensión de Atracción, referido al Programa de Jóvenes Talentos, destacamos que un 54 por ciento han manifestado que «Sí» cuentan con Programas de Incorporación de Talento junior en la empresa, que supone un descenso del 6% respecto al año anterior. Por lo que se ve, las empresas han dejado de incorporar talento junior o no cuenta con el programa. Respecto al porcentaje de empresas que cuentan con programas de recolocación o adaptación a la transformación digital del talento más senior sólo cuentan con un programa de este tipo un 24% de las compañías, un porcentaje muy bajo aunque en crecimiento respecto al año anterior.

El tercer tema, de la primera dimensión de Atracción, es el Employer Branding. Los resultados destacan que la Política de Flexibilidad y Contribución con un 14%, seguida por Carrera Profesional 13% son los aspectos que las empresas consideran que las hacen más atrayentes. Por otro lado, en referencia a las acciones que realiza la empresa como estrategia de «Marca empleador» lo hacen a través de Redes Sociales (28 por ciento) y Responsabilidad Social Corporativa (25 por ciento). A ello se suma que el 65 por ciento de encuestados considera que los empleados de su compañía podrían hablar bien de la empresa y ser Embajadores de la Marca. En este apartado, cabe destacar ha disminuido en un 20% la categoría de empleados que podrían hablar bien de la empresa en el grado de «Mucho» y ha aumentado en un 14% el de empleados que «Nada».

En el cuarto y último tema de la dimensión de Atracción, se ha analizado la Gestión de la Diversidad en el área de atracción del talento. Un 40 por ciento de las empresas encuestadas no ha diseñado ningún tipo de política de Gestión de la Diversidad, lo cual se traduce en una mejora de 11,11 por ciento respecto al año 2018. En este sentido, si bien se observa mejoras, las empresas aún tienen el reto de incorporar la diversidad de género, de edad y cultural en todos los procesos y políticas de Recursos Humanos.

VINCULACIÓN

En la dimensión de Vinculación, la investigación analiza cómo podemos comprometer al Talento a través de las siguientes áreas: Programas de Onboarding/Inmersión, Gestión del Compromiso, Sistemas de Compensación y por último, la Gestión de la Experiencia del Empleado. Respecto a los Programas de Onboarding/Inmersión destacamos que una gran parte de las empresas (92 por ciento) sí cuenta con estos programas y suelen ser realizados durante la primera semana de trabajo (50 por ciento), dato que varía sustancialmente con respecto al año pasado donde el mayor porcentaje se realizaba a lo largo del primer mes donde se ha reducido en un 17%. En el segundo tema, Gestión del Compromiso, la mayoría de las empresas sí lleva a cabo políticas y/o estrategias para la gestión del compromiso y fidelización de los empleados (55 por ciento) un cambio significativo respecto 2018 con una disminución del 18%. Además, dentro de los aspectos clave en la gestión del talento relacionada con el compromiso destacan: Carrera Profesional (17 por ciento), las políticas de Flexibilidad y conciliación (16 por ciento) y Estilo de liderazgo (14 por ciento), se observa que se mantiene la misma tendencia del año 2018.

Los Sistemas de Compensación representan uno de los aspectos críticos en la Gestión del Compromiso de los empleados, y por ese motivo, todas las empresas encuestadas cuentan con Retribución Variable en las áreas de Dirección General, Marketing/Comercial y Recursos Humanos. En este sentido se observan variaciones considerables respecto a 2018 en las áreas de Dirección General con un 19,73%, el área Comercial con 17,74% con un descenso de 2,74% y en el área de operaciones y logísticas se puede ver un descenso de 3,58% y el resto de áreas presentan variaciones en menor proporción.

En el cuarto tema, Gestión de la Experiencia del Empleado, se observa que el 54 por ciento de las empresas participantes en la investigación no ha diseñado una política o estrategia de la experiencia de empleado, sin embargo, se ha observado un incremento de 7 por ciento respecto al año 2018, ya que el 46 por ciento de empresas sí cuenta con ellas. La investigación concluye que en la dimensión de Vinculación la mayoría de las empresas participantes en la investigación no han diseñado una política o estrategia de Gestión de la Experiencia de Empleado, aunque se observa una mejora del 5%, el reto está presente para todas las empresas, y podemos observar que el 10% no respondió.

DESARROLLO

En la dimensión de Desarrollo la investigación estudia cómo podemos acompañar el proceso de desarrollo y mejora continua de competencias y habilidades de los empleados para maximizar el compromiso, el desempeño y mejorar su rendimiento. Para ello se han analizado los siguientes temas: cómo se identifica el Talento, la Carrera profesional, la Formación, la Gestión del Desempeño y el Estilo de Liderazgo. Las empresas encuestadas sí cuentan con programas específicos para la identificación del Talento (61 por ciento), siendo el perfil «Middle Management» quien tiene mayor participación con un 42 por ciento, seguido del perfil «Junior» con un 31 por ciento.

En cuanto a los Planes de Carrera, se ha producido una disminución de un 7,2% en la cantidad de empresas que cuentan con este tipo de planes. En 2019 la cifra se sitúa en un 54,8, sigue resaltando la apuesta de las empresas por unificar os procesos de Desempeño y Potencial en un solo proceso para potenciar la eficacia de los Planes de Carera, por ello observamos que la categoría «Ambas» refleja un resultado de 74,83 por ciento.

La Formación se consolida como un área clave para los departamentos de Recursos Humanos, el 36,5 por ciento de las empresas encuestadas han realizado Formación en un rango del 75 por ciento al 100 por ciento de los empleados en el último año. Este dato ha disminuido en un 3,44% con respecto al año 2018. Cabe destacar, también, que un 16,50% (1,57% en 2018) de las empresas no ha realizado ningún tipo de formación. Las empresas siguen realizando en su mayoría Formación Presencial con un 38,76 por ciento, seguido de la formación «Blended» semipresencial con un 26,97 por ciento. Ambos datos muy mermados con respecto a 2018 con una rebaja del 22,46% y el 16,03% respectivamente.

Respecto a Gestión de Desempeño, se observa un aumento de las empresas que no llevan a cabo ninguna gestión a este respecto pasando del 3 al 6,6%. En cuanto al modelo de evaluación empleado se observa un incremento en las evaluaciones de 180° (36,6 por ciento) y 360° (23,5 por ciento), lo que representa 3,70 por ciento y 5,5 por ciento más que el año anterior respectivamente.

Por último, la dimensión de Desarrollo estudia el Estilo de Liderazgo. Se percibe una tendencia al Estilo de Liderazgo Colaborativo (42,07 por ciento en 2019). Los actuales entornos de trabajo exigen un cambio en el estilo de trabajo que tiene que venir liderado por los departamentos de Recursos Humanos. Un Estilo de Liderazgo menos coercitivo, más influyente y cercano, que sea capaz de orquestar la diversidad de los equipos de trabajo en un ambiente colaborativo y digital.

DESVINCULACIÓN

La dimensión de Desvinculación, es una de las menos estudiadas en la mayoría de los informes de Gestión del Talento y es clave para saber qué podemos hacer para que nuestros ex empleados continúen siendo embajadores de nuestra Marca. Si hemos visto que la mayoría de las empresas encuestadas apuestan por desarrollar políticas de atracción de Talento y desarrollo de su marca en las Redes Sociales, es igual de importante desarrollar políticas y estrategias que fidelicen a las personas que han pasado por las mismas.

La mayoría de empresas (el 78 por ciento en 2019, disminuyendo un 13,5 por ciento respecto al 2018) realizan entrevistas de salida pero no mantienen contacto con los trabajadores una vez desvinculados (48,85 por ciento). Por otro lado, resalta el incremento de comunicaciones a través de Redes Sociales (19,82 por ciento) y de Newsletter (13,36 por ciento).

La mayoría de personas se retiran de las organizaciones, como demuestra el estudio, por falta de oportunidades de crecimiento (un 24,88 por ciento), porque el salario no es acorde con sus funciones (23,92 por ciento) así como por la relación con su jefe directo (13,16 por ciento).