Guiada por principios de igualdad, mérito y capacidad en el acceso al empleo, se diría que el ámbito de lo público debería ser uno de los pocos en los que el tema de la brecha de género estuviera más controlado y; sin embargo, sólo un 30% de los órganos y cargos de responsabilidad en la Administración está ocupados por mujeres a pesar de que casi el 60% del personal está compuesto por ellas.
Cuando se van a cumplir 2 años de la creación de la Asociación de Mujeres en el sector público hemos hablado sobre el porqué de este techo y el papel de la mujer en esta nueva década con Concepción Campos, Presidenta de la Asociación; Josune Retegi, Osakidetza-responsable de la Unidad de conocimiento del Servicio de Salud del País Vasco; Trinidad Martínez, jefa de RRHH del Ayuntamiento del Campello y María Dapena, Jefa del Área de RRHH y Formación del Ayuntamiento de Vigo y coordinadora del área de Administración Pública en Capital Humano. todas ellas pertenecientes a la Asociación.
LA FAMILIA, UNA CUESTIÓN DE GÉNERO
Un aspecto inicial en el que todas coinciden es la necesidad de ampliar el concepto conciliación más allá de la maternidad. Si bien es verdad que la apuesta por la familia es uno de los principales impulsores de la tendencia en pro de la conciliación, «el concepto debe englobar otros aspectos, más allá de los hijos, como la pareja; progenitores mayores a cargo; aficiones e inquietudes, necesidades formativas e incluso descendencia no común integrada en una pareja», apunta María Dapena: «aspectos que son igualmente relevantes para el desarrollo personal, intelectual, emocional y humano de cualquier persona, y que resulta especialmente difícil de conciliar en el caso de un desempeño directivo o predirectivo a un alto nivel».
La falsa idea de que tener hijos afecta a la calidad del trabajo es otro de los conceptos que les chirrían. Asociado tradicionalmente al género femenino, ninguna de estas mujeres contemplan que su profesionalidad o la calidad de su trabajo tengan que ver con sus circunstancias personales. «Esto me recuerda una frase de Howard Gardner que en una entrevista dijo "una mala persona no llega nunca a ser un buen profesional", comenta Josune Retegi, cuya experiencia laboral, apunta, le lleva más a creer en esta frase que cualquier otra circunstancia».
Para María esta distopía es consecuencia principalmente de la «falta de flexibilidad mental que tenemos respecto del trabajo de las mujeres, ya que continúa estando muy instaurada en parte de la sociedad la creencia de que el desempeño profesional de una mujer no es tan bueno como el de un hombre en idéntico puesto de trabajo».
Tanto es así que, a pesar de que han transcurrido ya más de 10 años desde la aprobación de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la Igualdad efectiva de mujeres y hombres aún quedan muchos espacios de desigualdad en los que aplicar sus medidas y alcanzar los objetivos propuestos, apunta Concepción Campos, «precisamente por ello son tan importantes iniciativas como la Asociación de Mujeres en el Sector Público que trata de abordar un cambio en la cultura organizativa que permita visibilizar el talento y el trabajo que desarrollan las mujeres, desde la convicción de que la aportación de las mismas es fundamental para cambiar los modelos de gestión y conseguir la modernización de las administraciones públicas».
Para Josune, el fallo está en el enfoque: «realizamos muchos esfuerzos en las organizaciones en definir medidas de conciliación, de flexibilidad, de teletrabajo, pero no llegamos a dar con la clave porque no es un tema sólo de recursos humanos, sino que es estratégico y debe ser tenido en cuenta en todos los ámbitos. Mientras no se desarrolle en nuestra sociedad la cultura de la corresponsabilidad, va a ser difícil que podamos abordar el problema de una forma sistémica».
«Continúa estando muy instaurada en parte de la sociedad la creencia de que el desempeño profesional de una mujer no es tan bueno como el de un hombre en idéntico puesto de trabajo»
Esta sistematización precisa que tanto la sociedad como las instituciones y asociaciones trabajen por lograr una mejor integración de los aspectos personales y profesionales, así como para conseguir que las mujeres profesionales no se sientan infravaloradas por manifestar y reclamar su derecho y necesidad de conciliación de vida personal y laboral. Como apunta Trinidad Martínez: «Las principales barreras son internas, en cuanto que se lucha entre la vida o la carrera porque la conciliación es débil y la mayor carga familiar la tiene la mujer, y esto hace que se pierda el interés en adquirir mayores responsabilidades. La mujer busca estabilidad en la administración, pero no aquella que supongan más cargas para ella.»
TALENTO FEMENINO EN LA AAPP
En cifras, las mujeres representan el 56,27% (1) de profesionales del sector público en España destacando la presencia femenina en Sanidad; Enseñanza (docencia no universitaria) y Justicia, donde al menos 7 de cada 10 efectivos son mujeres. Sin embargo, el porcentaje en puestos de dirección de la administración no supera el 30%.
De hecho, a pesar de que son mujeres las que ocupan la mayoría de los puestos de la judicatura, sólo el 16% de las presidencias de las Audiencias Provinciales recaen en ellas y en el caso de las salas de los Tribunales Superiores de Justicia, el 18%. Asimismo, solo son juezas un 38% y 14% de los magistrados de la Audiencia Nacional y del Tribunal Supremo, respectivamente. Y, aunque no forma parte del Poder Judicial, solo son mujeres 2 de los 12 componentes del pleno del Tribunal Constitucional. Y a pesar de que las mujeres son el 48% de los investigadores en los organismos públicos científicos y el 43% en las universidades en España, son solo el 16% de los rectores, el 21% de los catedráticos y el 25% de los investigadores en los puestos más altos del escalafón de los organismos públicos de investigación, como el CSIC.
Preguntadas por el porqué de esta invisibilidad de lo femenino las voces son unánimes: el peso de la cultura organizacional inherente al sector público: «Los "jefes" eran señores; los policías eran señores, los capataces eran señores, y los inspectores de Hacienda o de Trabajo eran, efectivamente, "inspectores" (señores) —entre otros ejemplos—, "concreta María", de este modo, la barrera más resistente la conforma la tan extendida construcción cultural que defiende que para puestos concretos, "dame un hombre y no una mujer"».
No obstante, y más allá de la inercia, Josune también apunta como parte responsable del bloqueo las propias barreras que se autoimponen las mujeres. «pensar que no vamos a estar a la altura del nuevo puesto, equipos masculinizados poco atrayentes, imposibilidad de compatibilizar horarios con la vida personal…».
Parte de la solución al problema podría partir, según Concepción, del establecimiento de cuotas: «Soy consciente de que es una posición que genera ciertas resistencias e incluso oposición, para aquellas personas que identifican cuotas con el hecho de que una mujer ocupe un puesto sólo por su género sin tener valía profesional. No es así. Se trata de que a pesar de que existen mujeres con valía profesional, las dinámicas actuales dificultan su acceso a determinados ámbitos de poder o decisión. Las cuotas son la herramienta para romper esos techos de cristal».
A pesar de las dificultades, todas creen en que un modelo de liderazgo diferente es posible. Este liderazgo destacaría por estar centrado en lo colaborativo, ser facilitador del talento que existe en cada persona al servicio de lo público, estar fundamentado en valores éticos y de integridad personal y profesional, y también por ser sensible a la condición del ser humano, en vez de un liderazgo basado en el logro individual o en el objetivo puro y duro conseguido en solitario.
Para ello, Trinidad pone el foco en la necesidad de introducir cambios en los procesos selectivos y de provisión, además de establecer formación obligatoria en habilidades directivas para poder ocupar esos puestos. «Se trata de darle protagonismo al estilo de liderazgo femenino. Los valores y habilidades de las mujeres suelen ser distintos a los de los hombres. La mujer suele ser más cercana, más conciliadora, más integradora y más emocional. Por lo tanto, introducir en los procesos de selección y provisión la evaluación de competencias de este tipo en los puestos directivos nos beneficiaría en cuanto que estas habilidades son más propias de la mujer».
«Un modelo de liderazgo más asociado a las soft skills» apunta Concepción, «un ámbito que encaja perfectamente en el modelo de liderazgo femenino, para la gestión de equipos, resolución de conflictos y una buena comunicación».
«A pesar de que existen mujeres con valía profesional, las dinámicas actuales dificultan su acceso a determinados ámbitos de poder o decisión. Las cuotas son la herramienta para romper esos techos de cristal»
DESAFÍOS
Esa futura administración más humana tendrá que hacer frente a grandes desafíos derivados principalmente de la falta de perfiles interesados por pertenecer a la Administración, la próxima jubilación de cerca de 1 millón de funcionarios en los próximos años y la fuerte digitalización que se prevé.
Ante este horizonte, las oportunidades se multiplican a la vez que los peligros ya que, según todos los estudios, los puestos que van a sufrir de manera más clara los efectos de la digitalización son aquellos vinculados a la realización de tareas mecánicas y repetitivas. «Y en este contexto debe ponerse de relieve la mayor presencia de la mujer en los puestos auxiliares asociados a las tareas que desaparecerán», señala Campos, «por lo que será necesario reorientar el acceso de la mujer hacia otros perfiles, y sobre todo aquellos de mayor cualificación».
Para ello todas, apuestan por trabajar desde diferentes ámbitos.
Josune pone de relieve la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible de la ONU, cuyo Objetivo de 5.5 insta a los gobiernos a «Asegurar la participación plena y efectiva de las mujeres y la igualdad de oportunidades de liderazgo a todos los niveles decisorios en la vida política, económica y pública». «Así que, no es sólo una oportunidad, es una exigencia».
María por su parte, destaca la creciente presencia de las mujeres en Universidades, Escuelas de Formación Profesional y otros centros integrantes del sistema educativo, así como su alto nivel de preparación, lo que las sitúa en la cabeza de los futuros procesos selectivos que realice el sector público. No obstante, aquí salta el otro problema ¿verdaderamente las atrae? ¿Dónde está el problema?
«Teniendo en cuenta que en 2020 la mujer tiene las mismas inquietudes de progresión y éxito profesional que un hombre, la pétrea inmutabilidad de la Administración no aparece, para muchas jóvenes, ese lugar tranquilo y estable donde trabajar desde la única perspectiva de la conformación de un hogar familiar», apunta María. Mientras que «la imposibilidad de cambiar la percepción que tiene la sociedad de la administración y de los funcionarios», es el escoyo que señala Trinidad, que apuesta por «potenciar medidas que cambien la imagen e identidad corporativa que mostramos».
Josune, por su parte incide sobre la falta de evaluación del desempeño, como aspecto desmotivador: «en la Administración Pública, salvo excepciones, no se nos evalúa por objetivos. En los casos donde sí se está evaluando el desempeño, se fija más en lo que hacemos que en los resultados que obtenemos y, son muy pocas las ocasiones en las que se nos mide por el valor que generamos a la ciudadanía. Esto debe de cambiar, ya que la famosa expresión "café para todos" no atrae al talento sino todo lo contrario».
Por su parte Concepción pone el acento en el modelo de acceso al empleo público: «los procesos selectivos en modo tradicional y las oposiciones memorística que no reflejan las habilidades y competencias de los aspirantes deben dejar paso a nuevos sistemas. El diseño (o la ausencia de) de los procesos selectivos en el acceso al empleo público peca de una inexistente actualización que lastra gravemente las posibilidades de una administración moderna y eficaz, basada en los servicios públicos de calidad y en los ciudadanos en el centro del tablero. Algo que el sector privado cuida tanto, la captación de talento y la capacidad de generar y transferir conocimiento no parece tener importancia allí donde los valores que impregnan a la administración, y su esencia y finalidad en sí misma más lo justifican».
«Son muy pocas las ocasiones en las que se nos mide por el valor que generamos a la ciudadanía. Esto debe de cambiar, ya que la famosa expresión "café para todos" no atrae al talento sino todo lo contrario»
NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN
Anzuelos como conciliación, flexibilidad o teletrabajo suenan con fuerza aunque todas apuntan al presentismo como principal barrera para su verdadera instauración. En el caso de la Sanidad, Josune se muestra muy contundente: «sectores como el de la salud, donde la mayoría del personal sanitario es femenino y cubre una jornada de trabajo de 24 horas los 365 días al año, está demandando otras soluciones organizativas que les permitan conciliar su vida personal con la laboral. Son profesionales jóvenes, comprometidas con su trabajo pero que exigen poder equilibrar su vida profesional y personal. Y ante esta exigencia debemos de dar una respuesta adecuada porque de ello va a depender el futuro».
Para María el problema está en una falsa asociación de conceptos según la cual el teletrabajo se ve como «un intento de tomarse días libres con cargo a la empresa aparentando que se trabaja», y más en el caso del trabajo directivo y predirectivo, más complejo en su medición que el trabajo remoto que puedan desarrollar otros perfiles de menor cualificación profesional, como el personal técnico de base o el personal administrativo.
Para Trinidad la solución pasa por la implantación real del trabajo por objetivos y de una verdadera evaluación del desempeño: «La persona que sabe hacia dónde va, que conoce sus objetivos, que tiene planificado el trabajo y sus acciones, que da cuenta de lo que hace, evalúa y revisa está más que justificado su derecho a "teletrabajar" si lo desea. El teletrabajo es una medida que en otros países se está imponiendo como opción para favorecer la flexibilidad temporal y espacial, en nuestro país parece que ofrecer esta opción requiere un cambio de cultura empresarial que todavía no tenemos».
En cuanto a la posibilidad de empezar a legislar para poder competir de tú a tú con la empresa privada en la atracción de talento las voces son heterogéneas. Así, mientras que para Concepción la mejor opción pasa más bien por «utilizar enfoques prácticos, buscando en el sector privado las estrategias para la captación del talento, como el benchmarking», Trinidad y María no descartan legislar estas políticas ante la imposibilidad de acceder a según qué perfiles con las condiciones laborales actuales.
Preguntadas finalmente por cuál de los temas abordados les preocupa más para la próxima década: liderazgo femenino, corresponsabilidad, cambio cultural y relevo generacional son los conceptos que nos trasladan cada una de ellas, pero en todos sus desvelos hay un punto común: la importancia de Educación, con mayúsculas que María resume así: «Si no educamos a nuestros hijos en valores de género, de respeto a la diversidad social, racial, ideológica, genética y humana, y si no predicamos con el ejemplo, será muy difícil consolidar todos los avances que se ha ido logrando. Y sería muy triste que tanto esfuerzo quede en nada».