José Manuel Casado González
Socio de 2.C Consulting y Coordinador de área de Crecimiento Profesional de Capital Humano
Los avances de la tecnología y, en concreto, la digitalización, están afectando a todas las empresas y a todas sus áreas, no quedando fuera la de RRHH, de personas, de talento o como deseemos denominarla.
En este sentido y para reorientar la gestión y ser una empresa centrada en el talento, lo más inteligente es, —como hace poco ya advertía en un artículo de la Harvard Deusto Review—, pensar exponencialmente en esta tradicional función. Como nos asegura Salim Ismail, en su magnífica obra Exponential Organizations, la clave para tener éxito en este nuevo entorno en el que operan las compañías es pensar exponencialmente en vez de linealmente; algo que debe ser fuente de inspiración para las empresas y muy especialmente para los directivos encargados de sacar lo mejor de su gente.
DEL CICLO DE VIDA DE RR.HH A LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
Por ello, lo primero que debemos hacer es revisar nuestra estrategia de Gestión del Talento. Y eso parte por conocer si nuestro CEO cree en la digitalización como medio y en el talento como fin generador de resultados. De ser así, tenemos que reconsiderar la estrategia de lo que yo denomino las «4 Ies»: Identificar el talento, Investigar donde está el que nos interesa, Incorporarlo (en plantilla o no) e Integrarlo basándonos en las mejores prácticas actuales utilizando plataformas de talento y apoyándonos en herramientas digitales para garantizar la mejor experiencia del empleado y poniendo el foco en el compromiso.
Estoy persuadido de que la gestión por talento se sustentará en la ciencia del comportamiento humano. Los avances de la neurociencias (biología, neurología, psicología, sociología, ingeniería, gestión de datos..) proporcionarán conocimientos aplicados y cuantitativos a la empresa que harán mejorar sustancialmente sus resultados.
Considerar que la gestión del talento es responsabilidad del área de RRHH, es un grave y frecuente error
RR.HH pasará de ser una función independiente a una que abarque disciplinas con una visión holística y funciones cruzadas. Por ello, nuestro modelo propone una gestión «por» talento y no «del» talento, que es una filosofía que considera al individuo y su talento como el más importante de los activos cuya gestión puede ser multiplicativa y no sólo aditiva, e invita, de una vez por todas, a trasladar a la línea de negocio la responsabilidad de la gestión de las personas que, por cierto, es como debe ser. Considerar que la gestión del talento es responsabilidad del área de RRHH, es un grave y frecuente error.
PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN
1) Pensar en modelos colaborativos. Les recomiendo tener en cuenta y considerar cómo evolucionan los nuevos modelos de negocio y su forma de organización. Al igual que la economía colaborativa se basa en acceder a los recursos en vez de poseerlos, nuestras políticas de gestión de personas deben basarse en lo mismo: tener acceso a los mejores profesionales aunque no estén en nuestra plantilla. Ello nos obligará también a disponer de nuevas formas de organización en la que la jerarquía está dejando paso a la holocracia (un sistema en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una línea de mando) y utilizan filosofía agile mediante metodologías de trabajo nuevas como design thinking, lean ux, growth hacking, etc; metodologías en cuyo fomente, RR.HH debe jugar un papel esencial.
Por otra parte, la empresa abandona la cultura de la posesión (propiedad) y acoge con los brazos abiertos la cultura del pago por uso, que se está dando en la sociedad en general. Entre otras cosas, porque las compañías, que cada vez necesitan talento más especializado y que están orientándose a trabajar en formato de proyecto, más que en descripciones de puestos estancos, se plantean pasar de un modelo de «posesión» de los empleados (por medio de contratos laborales internos y fijos) a un modelo de servicio más flexible que le permita tener exactamente el talento qué necesita y cuándo lo necesita: TaaS (Talent as a Service).
2) Rediseñar parte de nuestros procesos más tradicionales. Como recruiting, desempeño, formación, compensación, etc.
- — Recruiting: Gracias al análisis masivo de datos, la Inteligencia Artificial (IA), las nuevas entrevistas de trabajo, la diversidad (entendida en su máxima expresión de pertenencia e inclusión), etc., las empresas cambian sus procesos tradicionales de búsqueda y selección, agilizan, ahorran y pueden hasta predecir quiénes serán los candidatos que van a tener más éxito mediante la creación de modelos que ayudan a descubrir quién es el aspirante más adecuado para cada puesto mediante el establecimiento de filtros según las habilidades que se necesitan.
- — Rendimiento. De igual forma, los sistemas de evaluación del rendimiento anual que tienen las compañías están periclitados, porque las nuevas generaciones demandan comunicación y feedback muy frecuente, casi en tiempo real, sobre cómo hacen su trabajo; porque el rendimiento es algo que se produce a diario. Asimismo, a medida que las organizaciones e individuos trabajan por proyectos, —en muchas ocasiones muy cortos en plazo, dirigidos por diferentes líderes y organizados en torno a equipos, —la idea de que el feedback o evaluación sea individual y que tenga lugar un año después y de un solo jefe, tiene poco sentido. Se necesita más, más a menudo y de más personas, e incluso de equipos.
- — Formación. Por otra parte debemos re-imaginar la formación, porque los mejores amigos del aprendizaje ya no son los cursos tradicionales (ni siquiera los de Coursera, Lynda, Skillshare, etc) son Google y Wikipedia. Está claro que aprendemos con la brevedad (el microlearning ya está consolidado) y el juego, que la gente quiere trabajar, aprender y divertirse, que la virtualización se perfecciona y que el social learning,storytelling, gamificación y la realidad aumentada deben formar parte de nuestras metodologías cotidianas en un entrenamiento en un nuevo paradigma de Lifelong Learning.
- — Compensación. También está cambiando, porque las nuevas generaciones y las nuevas formas de trabajo agile así lo demandan; se usan bonificaciones al contado para reconocer las contribuciones cuando suceden, en lugar de depender únicamente de los aumentos salariales a fin de año. Por otra parte, los aumentos anuales basados en el mérito son menos efectivos, porque pasa demasiado tiempo hasta que se reconocen; quizá por ello empresas, como Patagonia, han eliminado los aumentos anuales para sus trabajadores del conocimiento y ajustan los salarios para cada trabajador con mayor frecuencia teniendo en cuenta los cambios del mercado.
3) Gestión distribuida e individualizada
Las tendencias apuntan hacia una gestión del talento distribuida que tiene que hacerse con una fuerza de trabajo extendida y distribuida a lo largo y ancho del planeta, por lo que deberemos elaborar estrategias de valor para gestionar una fuerza de trabajo amplia y diversa. Pero todo ello deberemos hacerlo con gestión «uno a uno» o one to one, porque se acabaron ya las soluciones colectivas del «café para todos». Vamos hacia políticas totalmente adaptadas a la idiosincrasia de cada persona; por lo que RR.HH tendrá que tratar a cada empleado de forma única, con personalización a cada talento mediante soluciones individuales soportadas en tecnologías.
4) Espacios de trabajo.
La digitalización, las nuevas generaciones, la flexibilidad, el trabajo en remoto, los freelancers, los gigs o personas que trabajan por proyectos, son circunstancias que exigen que el contexto de trabajo se transforme radicalmente y se conforme en un ecosistema laboral que se realice en espacios más desestructurados, abiertos, compartidos y colaborativos que pueden conformarse entre grandes empresas, startups, autónomos. Incluso el diseño del layout está cambiando y el coworking (incluso el virtual) aparece como una opción viable. Recuerde que los trabajadores del conocimiento colaboran desde cualquier sitio y lugar, lo que transforma radicalmente la estructura organizativa, las jerarquías y los títulos de los puestos de trabajo.
En fin, y aunque podríamos seguir señalando tendencias, para terminar permítanme recordarles que las redes sociales son un factor que democratiza el trabajo y seguirá siendo cada vez más importante, por lo que RR.HH deberá apoyarse en ellas para su gestión e incluso utilizarlas para identificar a los influencers de la empresa y convertirles en verdaderos embajadores de la marca, predecir rotaciones no deseadas, analizar las necesidades de formación, etc. Porque ello, será un requisito para reorientar el futuro.