Alfonso Jiménez es doctor en Psicología, PADE por el IESE y diplomado en Buen Gobierno Corporativo por el IC-A (Instituto de Consejeros y Administradores). En 2003 fundó PeopleMatters, consultora de Recursos Humanos, de la que ha sido socio director hasta hace apenas unos días que pasó el testigo a Susana Marcos. Actualmente es socio de honor de la compañía, desde esta posición, Jiménez llevará a cabo tareas de representación institucional y de desarrollo de negocio. En esta entrevista, nos da su visión sobre el papel del líder, los retos a los que se enfrentan los directivos en la gestión del talento y su valoración sobre los pasos que se están dando en el terreno de los recursos humanos para alcanzar una igualdad de género real. Asimismo, lamenta la escasez de talento técnico cada vez más codiciado por las empresas, así como la dificultad para retener estos perfiles.
¿Qué cualidades debe tener un buen líder?
Hemos visto que los últimos modelos de competencias directivas han ajustado algunas cualidades, enfatizando más o menos algunas de ellas. Hoy un líder tiene que tener claro el propósito de la compañía y la estrategia para lograrlo. En segundo lugar, tiene que conocer su negocio, cuanto más lo conozca, mejor. En tercer lugar, tiene que saber llevar a gente, esta es una cualidad muy importante porque en el fondo lo que consiga dependerá de la calidad de los que le rodean y de su entusiasmo por el propósito. Y, finalmente, tiene que ser ejemplo, ser un buen ciudadano. En un entorno donde el talento puede elegir, el papel que juega el líder como elemento de atracción es importante. Tiene que ser un gran ejemplo para todos.
«Los modelos de organizaciones rígidas no pueden sobrevivir»
¿Cómo debe ser la estructura de la empresa?
Estamos en un entorno volátil, cambiante. Necesitamos ir ajustando las decisiones a las circunstancias del mercado. Esto tiene implicaciones en la estructura de la empresa que hoy tiene que ser más líquida que antes. Los modelos de organizaciones rígidas no pueden sobrevivir. Tenemos que definir e implementar estructuras líquidas en nuestras empresas. Esto implica también personas con talento capaces de aportar valor no tanto en sus puestos, sino en sus proyectos e iniciativas, con menos control, más autonomía, pero todos hacia un mismo objetivo.
¿Cuáles son las principales barreras que se puede encontrar en los equipos de una empresa para llevar a cabo un proceso de cambio?
La principal barrera en un proceso de cambio es la resistencia al mismo. A la gente nos gusta tener control sobre lo que va a ocurrir. En momentos de cambio ese control se pierde y empieza el miedo al cambio, las preocupaciones por lo que me va a pasar, esto genera comportamientos disfuncionales y todo ello se traduce en «resistencia al cambio». Estábamos mejor antes, ¿realmente es necesario hacer esto? Etc. La resistencia al cambio es la principal barrera al mismo y solo se combate con comunicación y muchas dosis de liderazgo.
«En algunas especialidades contamos con escasez de profesionales, lo que genera no sólo problemas de atracción, sino también de retención»
¿A qué retos se enfrentan los directivos de las empresas en cuanto a la gestión del talento?
En estos momentos hay varios retos importantes en cuanto a la gestión del talento. El primero es la escasez de jóvenes. Nuestra sociedad ha reducido muy significativamente la natalidad y esto está generando que hoy las promociones de jóvenes que acceden al mercado laboral son mucho más pequeñas que las de hace años. Además, en algunas especialidades contamos con profesionales muy escasos. Esto genera una reducción importante de la oferta del mercado, por lo que se genera un mecanismo de inflación importante, eso sí, en algunos perfiles. Esta escasez no solo genera problemas de atracción, sino también de retención lo que implica, además, del incremento de costes, la necesidad de dedicar mucho más tiempo y esfuerzo a su gestión.
«Las generaciones seniors son muy importantes en volumen y pueden aportar mucho valor a las empresas, siempre que se les gestione bien»
Otro reto al que nos enfrentamos es el relacionado con el necesario alargamiento de la vida laboral. La gestión del talento senior es claramente otro gran desafío, especialmente en países como el nuestro en el que estábamos acostumbrados a sacar a las personas de manera muy anticipada del mercado. Tenemos que aprender a gestionar personas más mayores. Las generaciones seniors son muy importantes en volumen y pueden aportar mucho valor a las empresas, siempre que se les gestione bien. Las prácticas anteriores eran muy poco motivadoras y se les hacía sentir que eran recursos obsoletos en espera de la jubilación y la inactividad. Este será un gran desafío para todas las empresas, pero especialmente para las europeas en las que la tasa de envejecimiento de la población activa es mucho mayor que en otros mercados y, especialmente, en aquellos países, como España, en los que anticipábamos su salida.
La gestión del talento, por tanto, tiene sus peculiaridades, tanto en la parte baja de la pirámide de edad, como en la alta. Y en medio están los X, columna vertebral del mercado que ven que no tienen remplazo claro en las siguientes generaciones, que van a trabajar muchos años y que, si no hacemos las cosas bien, se van a encontrar con tapones importantes por arriba.
Como vemos, ¡la gestión del talento va a estar divertida en los próximos años!
¿Qué mecanismos de retención del talento existen para dar respuesta a las demandas de las nuevas generaciones en las empresas?
Salarios competitivos, contrataciones de calidad, propósito de empresa, flexiworking, líderes inspiradores y formación y opciones de desarrollo. En realidad, son los elementos que siempre pidieron los jóvenes a las empresas. Lo que ocurre es que ahora aparecen elementos que antes eran accesorios y hoy son imprescindibles como el propósito de empresa y el flexiworking.
El estrés o la desmotivación son algunos de los males más comunes en el ámbito profesional ¿qué herramientas existen para combatirlos?
Lo más importante para ello es tener una estructura directiva de calidad, líderes inspiradores capaces de hacer que la gente se sienta realmente importante en sus proyectos. Líderes que den sentido a lo que se hace, que reconozcan el esfuerzo y los resultados, que guíen, que motiven, que hagan que sus equipos trabajen con la pasión que hoy se necesita.
«A mí siempre me dolió ver cómo magníficas profesionales dejaban la carrera por dedicarse a tareas domésticas, pero es su decisión»
¿A qué se debe la escasa presencia de mujeres en puestos directivos? ¿Se están dando pasos para lograr reducir esa brecha de género?
Claramente estamos en el buen camino. La tendencia es clara, cada día hay más mujeres en la alta dirección de las empresas. La cuestión es el ritmo del cambio. Antes la mujer tenía una participación muy escasa en el mercado laboral. Fue a mitad de los años 80 cuando las mujeres empezaron a cambiar su comportamiento hacia el trabajo. Las mujeres jóvenes de ese momento decidieron trabajar toda la vida. Antes las mujeres trabajaban hasta el matrimonio o hasta que tenían su primer hijo. Eso daba una tasa de actividad menos del 30%. A mitad de los 80 las mujeres jóvenes de entonces decidieron trabajar toda su vida. Esas jóvenes hoy ya tienen más de 50 años y son las que han hecho ese gran cambio social. Esto ha dado lugar a un hecho. En los 80 y 90 apenas había mujeres que trabajaban y eran muy pocas las que ocupaban posiciones relevantes en sus empresas. Poco a poco, empezaron a tomar protagonismo y, con el tiempo, alcanzar posiciones de dirección, y luego algunas alcanzaron posiciones de alta dirección e incluso en los órganos de gobierno. Ha sido un cambio lento que nos ha llevado unos 35 años, pero incremental e imparable. Yo estoy seguro de que en otros 20 años la igualdad será una plena realidad y la única limitación será la que las propias parejas se autoimpongan porque incluso hoy en mujeres jóvenes hay una pequeña brecha de participación en el mercado respecto a los hombres. A mí siempre me dolió ver cómo magníficas profesionales dejaban la carrera por dedicarse a tareas domésticas, pero es su decisión. En 1988 una mujer de mi equipo, magnífica profesional, me dijo que abandonaba su carrera para tener hijos y ocuparse del hogar. Desde entonces, han sido muchas las que me han dicho esto, aunque es verdad que cada vez menos. En definitiva, el cambio social vivido ha sido impresionante, pero tenemos que continuar. Otro debate son los efectos colaterales que eso puede tener sobre la educación de los hijos, la transmisión de valores, etc., y para ello están las medidas de conciliación para todos, para hombres y mujeres.
«Que las mujeres no estudien carreras técnicas puede ser una barrera clara para ellas en una sociedad digital, en la que las mejores oportunidades se producirán ahí»
¿Por qué hay aún resistencia en algunas grandes empresas a tener mujeres en la alta dirección?
Yo diría que hoy no es tanto resistencia como que no hay tantas mujeres con algunas especialidades formativas. Hoy está mal visto tener sesgos o políticas discriminatorias. Lo que sí ocurre es que hay pocas mujeres con perfiles técnicos y hay empresas muy técnicas. Las empresas de tecnología, de energía, de infraestructuras necesitan mucho talento técnico y ahí hay claramente menos mujeres. Quiero pensar que es un problema de oferta.
Me preocupa que las mujeres no estudien carretas técnicas ya que en el fututo la mayor parte de las empresas necesitaran talento técnico. Esto puede ser una barrera clara para las mujeres en una sociedad digital, en las que las mejores oportunidades se producirán ahí.
¿La innovación es una de las asignaturas pendientes en las empresas?
Si por innovación entendemos hacer cosas distintas, lo que se necesitan son personas con interés y capacidad para innovar. Si por innovación entendemos digitalizar la empresa para operar de una manera más competitiva ante los clientes o, simplemente, hacer las cosas mejor que los competidores en ese balance de performance y precio, tenemos un problema. Y el problema es la fuerte escasez de talento técnico. En un momento de transformación digital producimos muy pocos tecnólogos, muchos menos de los que necesitamos. Ahí tenemos una fuerte desventaja frente a otros países que han fortalecido el desarrollo de competencias digitales. Tendríamos que poner muchos más recursos en la formación digital, desde programadores hasta líderes de proyectos digitales y, finalmente, emprendedores digitales. Siento que estamos perdiendo este tren.
«Creo que el área de recursos humanos está perdiendo una magnífica oportunidad de ponernos al frente de la transformación»
¿Qué influencia está teniendo la transformación digital en el sector de los recursos humanos?
Las empresas digitalizan dos cosas, el servicio al cliente y los procesos internos. La gestión de personas debería participar activamente en ambos. Debería apoyar la transformación cultural y organizativa que implica la digitalización y debería formar parte de la digitalización de sus propios procesos. Mi impresión es que en nuestro país estamos mal en ambas materias. Por una parte, se ha otorgado el liderazgo de la transformación digital a otras áreas de la empresa, de hecho, parece que somos el lastre para no ir más deprisa. Y en materia de digitalización de procesos de Personas, creo que están, en general, en la cola de los planes de digitalización. Soy un poco duro en este punto, pero realmente creo que se está perdiendo una magnífica oportunidad de ponernos al frente de la transformación.
¿Los servicios de PeopleMatters van dirigidos a todo tipo de empresas independientemente de su tamaño o sector?
Nuestros servicios van encaminados a empresas que crean que las personas son un factor clave de competitividad. Y eso lo creemos por tres razones. Primero, porque las Personas son claves en la generación de ingresos. Tanto en los procesos de Marketing y Comercialización, como en cuanto a prestación de servicios. Segundo, porque las Personas son la principal línea de gasto en la mayor parte de las empresas. Estamos en una economía de servicios, el 80% de los puestos de trabajo en nuestro país son del sector servicios, y en este sector entre el 50% y el 80% del gasto de hacer negocios tiene que ver con tener Personas. Y en tercer lugar, porque las Personas son la auténtica ventaja competitiva. La gente es la que con su capacidad y compromiso hace que las cosas ocurran y que la innovación se materialice o no.
«En una empresa la gestión de personas es, al menos, tan importante como otros ámbitos de la gestión»
¿Cuál es la recomendación fundamental que les hacen a las organizaciones que quieren mejorar sus políticas de gestión de personas?
Definir una estrategia. Que la gestión de Personas es, al menos, tan importante como otros ámbitos de la gestión y que, por tanto, hay que dedicarle un tiempo a reflexionar cómo tenemos que hacerlo. Cómo lo hacemos, cómo lo hacen los mejores, cuáles son las mejores prácticas del mercado, cuáles son las tendencias, etc. y, a partir de ahí, elaborar una estrategia compartida con el resto de la Dirección que marque el rumbo de nuestros planes, de nuestros procesos, en definitiva, que ponga orden. Si no lo hacemos así, si no hay estrategia nos vamos a mover o por modas o simplemente por adaptación al marco jurídico-laboral que nos irá marcando el paso. Y, por tanto, no aportaremos valor. Por eso, si tuviera que dar una recomendación ésta sería definir una estrategia que ponga criterio.
¿Cuáles son los objetivos de PeopleMatters a medio y largo plazo?
Seguir siendo una partner de valor para las empresas que crean que las Personas son un factor para su competitividad. Pero para ello tendremos que anticiparnos a los retos y desafíos del futuro, ya que tendremos que preparar soluciones a las nuevas necesidades. Siempre, hemos analizado las tendencias y tratamos de adecuar nuestra oferta de servicios a las nuevas necesidades de los clientes. Hemos sido pioneros en traer a nuestro país las mejores prácticas en un montón de temas de Personas, en Employer Branding, en Retribución y Recompensa, en Ageing, Diversidad, Organizaciones Líquidas, … Pero todo ello surge del análisis de las tendencias globales. Pero para ello nos apoyamos en partners internacionales, entre los que destacan nuestras alianzas con World at Work, SHRM o EBI, líderes globales del conocimiento en materia de las Personas y su Talento.