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La transformación cultural en Roche Farma

González, Luis Manuel

Capital Humano, Sección Tendencias / Tribuna, 10 de Marzo de 2020, Wolters Kluwer

Luis Manuel González

Director de Personas y Cultura en Roche Farma

Las razones de la transformación

En el sector farmacéutico en general y en Roche en particular afrontamos grandes desafíos del modelo de negocio, como pueden ser la aceleración y diversificación de la innovación, la tecnología que facilita el tratamiento de grandes volúmenes de datos, los requerimientos de los reguladores y pagadores y las implicaciones financieras derivadas de la inversión en I+D.

Nuestro propósito de compañía es ofrecer mejores tratamientos antes y a más pacientes. Como dijo uno de nuestros más altos directivos: «Mi único miedo es tener que sentarme enfrente de un paciente para decirle que no recibe tratamiento porque Roche no ha hecho todo lo que está en nuestras manos. La transformación es eso. Necesitamos toda nuestra energía y compromiso, todo lo que haga falta, para que el paciente tenga acceso a nuestros tratamientos cuando los necesite. Esa es la estrella que nos guía».

La nueva dinámica del entorno de negocio requiere pues que actuemos de manera más rápida y flexible. Para eso es necesaria la agilidad organizativa, que en Roche la definimos como la adecuada combinación de tres elementos: Flexibilidad, Velocidad y Estabilidad. La Estabilidad que nos dan nuestros Pilares: nuestros Principios, nuestro Propósito, orientado a los Pacientes y —también con P— nuestras Personas, las que hacemos, hemos hecho y continuaremos haciendo grande esta compañía.

Agilidad organizativa: Doing Agile y Being Agile

¿Y qué es entonces la agilidad organizativa? Una definición de «agilismo» es la que habla de una forma de resolver problemas y desarrollar soluciones que pone al cliente en el centro y que lo hace a través de equipos multifuncionales y auto-organizados que trabajan de forma colaborativa e iterativa.

En esta definición hay términos relativos a procesos y metodologías, pero también a organización y a formas de trabajar y comportamientos. Una verdadera transformación ágil pasa por un cambio estructural, que requiere que se dé la vuelta a la forma de trabajar en todas las partes de la organización, y también por un cambio cultural, nueva mentalidad y nuevos comportamientos a la hora de trabajar, y un estilo de liderazgo diferente.

La mayoría entiende agilidad en el sentido de trabajar de manera ágil. Lo que en inglés se llama Doing Agile. Es decir, la utilización de metodologías ágiles para cambiar la forma en que abordamos las situaciones y los problemas y cómo desarrollamos nuestro trabajo.

Pero tan o más importante que trabajar de manera ágil es ser ágil, o Being Agile, como diríamos en inglés. Y que tiene que ver con los valores, las actitudes y los comportamientos, en definitiva, la cultura. De poco servirá que cambiemos metodologías, procesos y estructuras, si nuestros valores, actitudes y comportamientos no se adaptan en paralelo a este proceso de transformación.

Ser y trabajar ágil tiene que ver, sobre todo, con autonomía o empowerment y colaboración. Pero cambiar la cultura —valores, actitudes y comportamientos— es más complejo y lento que cambiar estructuras, procesos y herramientas. Y como conceptos intangibles que son, nos cuesta verlo en la práctica.

El nuevo estilo de liderazgo

¿Cuál es el rol del manager en este entorno de transformación? Se ha llegado a decir que, con esta nueva forma de trabajar, ya no hacen falta managers. O, sin llegar, a ese extremo, que hacen falta menos managers. Sin entrar en ese debate, lo que sí es cierto es que el papel del manager es más importante que antes. Pero se trata de un rol de manager diferente.

El rol tradicional de un manager, el que se ha llamado de jerarquía y control, funciona bien en entornos relativamente estables. Ese modelo, que consiste en establecer la estrategia, elaborar planes, asignar objetivos y tareas; organizar el trabajo con estructuras, procesos y herramientas; supervisar el trabajo, hacer seguimiento y evaluar el desempeño; puede ser un obstáculo cuando la complejidad crece exponencialmente.

En este entorno de transformación, el manager tiene que pasar de gestionar el trabajo de las personas a gestionar los comportamientos de las personas. En el sentido de crear un entorno de trabajo en el que las personas desarrollan todo su potencial para trabajar con autonomía y en colaboración con otros en la consecución de los objetivos.

Se trata pues de cambiar nuestro rol como líderes. Pasando del estilo de dirección tradicional a un modelo de liderazgo centrado en las personas. Evolucionando desde el rol de jefe tradicional que planifica, dirige y controla al de líder VACC. Un líder Visionario, Arquitecto, Coach y Catalizador.

Estilo de liderazgo VACC

Un líder Visionario que da forma a la visión y la traslada a objetivos y resultados tangibles. Un líder Arquitecto que construye estructuras y equipos a los que da autonomía. Un líder Coach que nos reta para que crezcamos, apoya nuestro desarrollo y reconoce los éxitos, pero también el aprendizaje. Y un líder Catalizador que se centra en las prioridades y elimina barreras.

Para trabajar con los managers en este nuevo estilo de liderazgo, en Roche estamos utilizando el Leadership Circle Profile. Se trata de una herramienta de evaluación 360º que mide el estilo de liderazgo en base a las tendencias reactivas y las competencias creativas. Para diseñar, construir y dirigir organizaciones ágiles, los líderes deben moverse desde una mentalidad reactiva hacia un estilo de liderazgo creativo centrado en el propósito, la creación de valor, la innovación y la colaboración.

Todos los managers de Roche Farma en España y más de un total de 6.000 líderes en todo el mundo hemos recibido nuestro perfil de liderazgo elaborado con las opiniones de nuestros superiores, compañeros y equipo, además de con nuestra propia autoevaluación. Y una vez entendido nuestro perfil, con la ayuda de un experto en la metodología externo o interno, hemos trabajado en equipos naturales en seminarios de dos días para reflexionar sobre lo que significa el estilo de liderazgo creativo necesario para una organización ágil, creando nuestros propios planes de desarrollo individuales y de equipo.

Este proceso está creando un efecto multiplicador básico para que la agilidad organizativa cale en la compañía.

Leadership Circle Profile ®

Metodologías y herramientes ágiles

Hemos implantado nuevas formas de trabajar utilizando metodologías y herramientas ágiles. En ese sentido cabe destacar lo siguiente:

  • Desde el punto de vista organizativo y de recursos, tenemos un equipo llamado Espacio Shine, una oficina de transformación integrada por 9 personas, que lideran y trabajan para facilitar y hacer posible el cambio
  • En cualquier proceso de transformación es fundamental siempre preguntarnos: ¿para qué hacemos las cosas? La respuesta a esta pregunta no solo será un indicador de qué tareas debemos dejar de hacer o dejar de priorizar, sino también de cuales debemos simplificar y mejorar para maximizar nuestra contribución hacia nuestro propósito. Hemos un hecho un esfuerzo de simplificación de los procedimientos operativos, como por ejemplo los de presupuestos y control financiero, de fijación y evaluación de objetivos comerciales, de reuniones, etc.
  • En la oficina hemos implantado la co-locación. Esto es, que los equipos que trabajan juntos se sienten juntos, independientemente de cual sea su departamento. Con ello se pretende facilitar la comunicación y la colaboración.
  • Muchos de los equipos y departamentos trabajamos en sprints. Los sprints son los ciclos de tiempo en los que el equipo desarrolla el trabajo. Forman parte de una metodología ágil (scrum). Estas metodologías son una de nuestras apuestas por trabajar de forma diferente para alcanzar nuestros objetivos, buscando soluciones de forma distinta y más eficiente e incorporando valores y comportamientos, como la autonomía y la colaboración, de forma automática y gradual.

    Trabajo en sprint con metodologías ágiles

  • Para facilitar la incorporación de estas metodologías ágiles en Roche, se ha puesto en marcha una comunidad de Scrum Masters con representantes de todas las áreas de la compañía. Su labor no solo será la de facilitar sprints, sino la de ser embajadores de esta transformación en la filial.

Aprender metodologías ágiles requiere formación y comunicación. También empaparnos de los cambios culturales necesarios y, en particular para los managers, cambiar el estilo de liderazgo.

En el equipo directivo empezamos los primeros —con formación— a trabajar en nuestro estilo de liderazgo para cambiarlo. Los managers también están recibiendo formación en el nuevo modelo de liderazgo. Todos los empleados han tenido y tienen la oportunidad de participar en seminarios formales y foros informales para empaparse de metodologías ágiles y de los cambios culturales que queremos ver.

Todos los avances que hemos conseguido con la implantación de nuevas formas de trabajar a través de metodologías ágiles nos están llevando por el buen camino. Pero lo más importante, lo realmente importante, lo que nos va costar más, pero lo único que va a llevar a una transformación real, es generar una cultura de confianza y colaboración, en la que trabajemos con autonomía, siendo flexibles ante las situaciones y retos, y adelantándonos y adaptándonos a los cambios con formas de trabajo distintas.

Aunque el paciente siempre está en nuestro foco, debemos preguntarnos y obligarnos a pensar si nuestro trabajo y nuestro día a día es verdaderamente lo que necesita el paciente. Y actuar en consecuencia. Porque si queremos garantizar el futuro, si queremos cambiar Roche, tendremos que empezar por cambiar nosotros mismos.