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A tu jefe…¡dale feedback!

Georgina Barquin Rotchford

Profesora EAE Business School de Gestión del cambio cultural en empresas complejas

Capital Humano, Nº 352, Sección Crecimiento profesional / Artículos, Abril 2020, Wolters Kluwer

A pesar de que en España tenemos una relación con nuestros jefes y managers aparentemente cercana, llamándoles por su nombre de pila y dirigiéndonos a ellos con naturalidad, seguimos manteniendo una distancia emocional y relacional con el poder que a veces dificulta la consecución de los resultados.

¿Cuántas veces has notado que delante de un Comité de Dirección no eres tú mismo o que hay jefes con los que no «se puede» hablar? Las empresas enfrentan dificultades para que los empleados se comuniquen abiertamente con sus jefes. El problema tiene dos caras. Por un lado, la gran mayoría de directivos cree que son personas accesibles y, por otro, los empleados notan que existe un techo de cristal en la comunicación entre ellos y sus jefes. Rara vez una de las partes desafía esta percepción. Ambas tienen un punto ciego.

El del directivo radica en pensar que tener una política de puertas abiertas y dejar espacios abiertos reducirá la brecha de comunicación pero, ¿qué pasa cuando el directivo no es consciente del mensaje que emite con su corporalidad, su mirada o su tono de voz y el impacto que esto tiene en su entorno?

El punto ciego del empleado es dar por sentado que la comunicación ascendente «no invitada» solo puede abrir la caja de pandora. Existe el temor de contradecir, desafiar o proporcionar feedback al jefe e, ineludiblemente, la división entre ambas capas aumenta.

Esta percepción/comportamiento es particularmente evidente en países con alta distancia de poder, en donde las personas asumen que solo el de «arriba» puede dar paso a una comunicación abierta.

Existe una Distancia de Poder, es decir, asumimos que los diferentes niveles tienen distintos derechos. España tiene una Distancia de Poder de 57 puntos sobre 121. Esto quiere decir que es sutil, pero está presente. Llamamos al jefe por su nombre de pila y de «tú» pero luego mantenemos una distancia emocional y relacional con él.

Cada vez más, las empresas en España buscan que la comunicación fluya de arriba hacia abajo y, lo que es más importante, ¡de abajo hacia arriba!

España tiene una Distancia de Poder de 57 puntos sobre 121. Esto quiere decir que nuestra es sutil, pero está presente

A menudo, el jefe está abierto a la comunicación, pero no lo evidencia con su comportamiento— se encierra en su despacho o deja la puerta abierta, pero mira de soslayo cuando alguien entra, habla de forma categórica y sin utilizar condicionales, su comportamiento no verbal marca una distancia, etc. El empleado escucha decir al jefe que quiere una comunicación horizontal pero experimenta una discrepancia entre lo que dice el jefe y su comportamiento en el día a día.

¿La brecha de comunicación de abajo hacia arriba es irreconciliable o se puede hacer algo al respecto? La pregunta no es si los niveles inferiores pueden/deben abrir canales de comunicación y desafiar a la alta dirección o no, sino más bien... ¿Cómo se puede hacer de manera efectiva, aunque inicialmente el jefe parezca estar cerrado a ella?

CÓMO GESTIONAR TU COMUNICACIÓN HACIA ARRIBA

— Desafía tus propias creencias limitantes. ¿Qué pasaría si cambiases tu percepción sobre lo que puedes hacer y decir? ¿Qué diferencia habría en tu trato con los jefes? Piensa en cómo te relacionarías con ellos si no fueran tus jefes ¿Cómo sería tu comportamiento con ellos en este caso? Piensa en cómo te relacionas con tus iguales y qué comportamientos cambias cuando te relacionas con un jefe ¿dices lo que piensas, bromeas, muestras apertura en tu comunicación no verbal?

Percibe a tu jefe como a un ser humano y no como un PUESTO determinado.

Tu jefe tiene debilidades y fortalezas, sueños, problemas, miedos y planes, al igual que tú. Lo que os diferencia es sencillamente las tareas y responsabilidades que tenéis. Conéctate con el hecho de que él también tiene fortalezas, debilidades y sueños.

— Desarrolla una relación de persona a persona. Invítalo a tomar café sin razón. Solicita su punto de vista sobre cualquier «cosilla» personal. Hazlo partícipe de tu mundo. Felicítalo por algo que haya conseguido. Agradécele su escucha, su apoyo o gestos positivos que haya tenido contigo. Sonríele y mantén contacto visual. Encuentra intereses comunes. Sé asertivo y positivo en tus comentarios. No des excusas y ofrece soluciones.

— Genera conversaciones sociales. Comparte algo personal (no necesariamente íntimo). Hazle preguntas abiertas para fomentar la conversación: ¿Cómo has logrado esto? ¿Qué te parece más fácil/difícil de tu día a día? ¿Qué opinas sobre…..? etc. Inclúyelo en conversaciones sociales en el entorno laboral. Detente a saludarlo cuando te lo encuentres en un pasillo. Aunque esté hablando con alguien, detente brevemente.

— Dale feedback. Pregúntale si quiere escuchar tu punto de vista o si quiere feedback acerca de una situación en particular y proporciónalo siguiendo el modelo SDIC (situación, impacto, consecuencias).

MODELO SDIC

Sé específico en cuál es la situación. Bríndale ejemplos y datos específicos para respaldar tu observación. Haz hincapié en el impacto que esto tiene en ti, en tu jefe y en el equipo.

Pregúntale que piensa sobre ello.

Cómo aplicar el feedback SDIC

Concéntrate en el tema en cuestión, no en la persona. Habla desde una perspectiva del «yo». Céntrate en las soluciones y no en los problemas. Usa un tono asertivo.

Y ahí va un ejemplo:

Imagínate que acaban de implementar un procedimiento que tu jefe ha secundado y que desea utilices en cada pedido que realices con el cliente:

S- Tengo problemas con la implementación del nuevo procedimiento.

D- Te lo digo porque cuando pico los datos en el ordenador, el sistema no le avisa a compras.

I- Esto está causando retrasos en los pedidos que nos suponen 10.000 euros, yo tengo que duplicar el trabajo e invertir dos horas en arreglar los fallos de comunicación entre el departamento de compras y el cliente y para ti significa que no obtienes datos reales para la toma de decisiones estratégicas del departamento.

C-Por último, pregúntale ¿Qué piensas sobre esto?

Como en cualquier curva de aprendizaje, aplicar estas pautas puede parecer mecánico, pero con la práctica lo harás de forma natural.