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Entrevista a Elenice Macedo, directora del área de Digital Business de Fujitsu

“El jefe es el mejor aliciente para atraer talento dentro de Fujitsu”

  • 17-3-2020 |

    Mercedes de la Rosa

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de Capital Humano

  • La estrategia futura de las compañías para esta nueva década no se entiende sin la necesaria transformación digital. En estos últimos años, las empresas han habilitado nuevos canales de interacción digitales incorporándolos a sus actividades de marketing, ventas y atención al cliente y, ahora es el turno del empleado.
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Las tecnologías que son tan habituales en nuestro día a día como consumidores han de empezar a estar también disponibles en nuestra cotidianidad laboral. En Fujitsu España han querido concentrar ese impulso a través del área de Digital Business Solutions (DBS). Pilotado por Elenice Macedo, una de las pocas mujeres que se encuentran en este sector, tendrán que consolidar prácticas relativas a Analítica avanzada de datos, IA, IoT y Blockchain, además de soluciones que ya tienen éxito en EMEIA, como son Globeranger, Act y aBip, para acelerar la transformación Digital de las empresas dando respuestas a problemas existentes y proponiendo nuevas ideas. Contar con los mejores será imprescindible y sobre su captación y retención hemos hablado con ella.

P.- ¿Cómo se compite en la atracción del talento que todos quieren?

Elenice Macedo.- En mi grupo tenemos que contratar a DATA Scientist, esa gente viene a Fujitsu no solo por la marca, sino porque hay un paquete que incluye: Fujitsu, que tiene un nombre ya en el mercado; la posibilidad de trabajar con Albert Mercadal, que tiene un prestigio que les atrae, y trabajar en un proyecto concreto. Estos perfiles no quieren quedarse estancados en un cliente y están muy pendientes de su trayectoria. Son personas que han invertido mucho tiempo en su carrera y no van a descuidarla.

Yo tengo en mi equipo dos perfiles muy jóvenes, los llamamos nativos digitales. Ambos, aparte de su labor dentro de la casa, tienen proyectos paralelos. Él tiene una empresa online y ella está preparándose otra carrera. Ha hecho marketing y ahora está estudiando ciencias medioambientales. Como ves, son gente que demanda mucho, incluido que los equipos sean diversos, porque no quieren entrar en un equipo compuesto en un 98% de hombres.

P.- ¿Cómo se consigue ese equipo diverso en un área como el data Scientist donde las mujeres son un rara avis?

EM.- Casi no se consigue. En el equipo de data scientist, publicamos las plazas en Linkedin pero entran pocos curriculums de chicas y, en general, no llegan a tener la experiencia que tienen los chicos.

En el equipo de analítica avanzada hoy no hay ninguna mujer. En ventas y consultoría sí, la directora de ventas es una chica, y en consultoría hay dos. Es complicado, porque cogemos los curriculums y contratamos al mejor, independientemente de que sea mujer u hombre, pero entran muy pocos curriculums de mujeres.

P.- ¿La captación de talento siempre la hacéis por linkedin?

EM.- Principalemente LinkedIn y recomendaciones. Los que entran se lo recomiendan a sus conocidos. Aparte, tenemos un banco de datos de la gente que nos manda su curriculum.

P.- ¿Cómo se capta talento desde el área de innovación?

EM.- Hay un trabajo muy fuerte de comunicación. Publicamos los proyectos, la misión de la empresa, cuidamos a los perfiles como Alberto, que pueden atraer. El jefe en sí es un cebo: «Quiero trabajar con ése porque le conozco, porque me suena, porque le he visto hablando en un evento…»

Fujitsu es una compañía muy pegada al Big Data y nos reconocen dentro de ese sector. Con lo cual hay un aliciente como marca. Luego los directivos que tenemos son el mejor aliciente para atraer a gente de perfiles muy concretos y también porque se enfrentan a proyectos muy innovadores. En España, en concreto, tenemos los Fujitsu Labs específicamente de datos, unos laboratorios muy fuertes tanto dentro como fuera de Japón que están llenos de posibilidades para hacer cosas diferentes. Muchos de los proyectos de datos que se están desarrollando para Europa salen desde España.

P.- ¿Qué demandan los nuevos perfiles profesionales y cómo van a determinar el desarrollo de las organizaciones en el futuro?

EM.- Demandan proyectos interesantes y ser escuchados. Necesitan una jerarquía mucho más plana, no quieren tener 5 jefes, y quieren hablar con todos igual.

Recientemente uno de los perfiles jóvenes que tenemos me dijo: «no podéis contratar a gente joven y pretender que sean como vosotros». Yo que llevo 30 años en el área de IT y ahora trabajo para aprender de ellos. No quiero destruir esa energía, esa necesidad de formación que tienen. Ellos ven el mundo de otra forma, demandan de la tecnología y sus proveedores otras cosas y tenemos que escucharles.

P.- Parte del problema que se plantea a futuro es la falta de perfiles válidos ¿los perfiles de formación profesional pueden paliar ese problema?

EM.- Sí, en parte sí. Por ejemplo, en RBA (robotic process adaptation) la parte de implementación puede ser hecha por gente con talento para las tecnologías pero una formación menos intensiva, que después van profundizando y creciendo.

P.- ¿Faltaría entonces, por parte de la Administración, empuje a ese tipo de perfiles?

EM.- Lo que veo es que los perfiles que nos llegan de ese tipo casi todos salen de fundaciones de empresas y no de entidades públicas. Grandes empresas y consultoras que dentro de sus políticas de RSC promueven proyectos para chicos y chicas jóvenes, pero desde el Gobierno no se escucha hablar de la transformación digital, de transformar el Estado o del necesario Reskilling de la gente que se están quedando atrás.

P.- ¿Qué nuevos perfiles profesionales han surgido o prevé que surgirán a propósito de esta transformación digital?

EM.- Principalmente matemáticos, tenemos una solución de optimización matemática que nos ha constado bastante encontrar el candidato. Los data science; todos los perfiles para IA y hay un perfil especialmente raro que es aquel que conoce la tecnología y sabe cómo aplicarla a los negocios. Porque una tecnología de por sí no hace nada, la tecnología tiene sentido cuando soluciona un problema de un cliente y ahí es donde necesitamos un grupo diverso y donde las mujeres tienen la oportunidad de jugar un gran papel. Las mujeres tienen mucha sensibilidad.

P.- ¿El futuro del trabajo será todo datificación?

EM.- No. Hay mucha optimización, mucha robotización, así como la parte de experiencia del cliente. No vale de nada hacer una aplicación que luego el cliente no entienda o no use. Ésa seguirá siendo la parte humana.

P.- ¿Tendremos un colega robot en un futuro próximo?

EM.- Ya lo tienes. Yo pasé mis vacaciones en Japón y ya hay bastantes robots por allí. La sociedad japonesa, como la nórdica, se adaptan más rápidamente a los cambios tecnológicos y allí los robots están bastante incorporados. Dependerá también del sector. En manufacting hay mucho robot haciendo trabajos que al ser humano no le aportan mucho. Son trabajos muy repetitivos, a veces peligrosos. En eso los robots van muy avanzados. Sería muy imprudente decir que los robots van a sustituir trabajos que demandan mucha creatividad o mucho sentimiento, como el periodismo. Eso no lo veo tanto, pero en trabajos repetitivos es imparable.

P.- A priori esta hipertecnologización será una ayuda, pero ¿qué peligros conlleva?

EM.- Uno es que en algún momento podemos tener tantas máquinas que no sabremos si hablamos con un humano o con un robot. Toda la parte de la IA la estamos haciendo nosotros y hay que hacerla bien. Eso no viene de una mente extraterrestre y tenemos que ser responsables de hacerlo bien para evitar la deshumanización. En Fujitsu trabajamos con una IA explicable, para evitar prejuicios y sesgos.

Otros peligro es que, como sociedad, no cuidemos a las personas que no son aptas para trabajar en ese mundo. De ahí la importancia del reskilling.

P.- ¿En Fujitsu tenéis algún programa de reskilling para perfiles que quizás se conviertan en sustituibles por máquinas?

EM.- Como una compañía tecnológica eso es parte de nuestro día a día. En mi propio grupo teníamos un grupo de blockchain y ha sido redirigido también para el tratamiento de datos. La gente que trabaja con tecnologías digitales tiene que ser muy flexible.

P.- ¿Cómo se implementan nuevos skills?

EM.- La compañía tiene varios programas de desarrollo. El primero de ellos, que lleva ya ocho años funcionando para toda la compañía, se llama RUMBO, y trata de desarrollar las soft skills de la gente: el liderazgo, la escucha, que la gente salga de la empresa… Para eso traemos experiencias de fuera de la empresa, generalmente líderes, para que nos cuenten su trayectoria, no sólo profesional sino también personal.

Hay uno más novedoso que se llama RADAR, enfocado a los jóvenes, en donde la parte de soft skills se centra en la relación con los clientes. Cómo gestionarla.

P.- ¿Cómo ayuda Fujitsu a las empresas en su camino hacia la transformación digital?

EM.- Lo que nos piden es que lo hagamos de punta a punta, que seamos capaces de llevar los consultores, entender cuál es el problema, trabajar con ellos en la co-creación, escucharles y entender el problema desde el punto de vista del proceso, no de la tecnología. Empezamos desde un proyecto pequeño, involucrando a toda la compañía, y después desarrollamos el proyecto, lo escalamos, crecemos con él y hacemos el mantenimiento para volver a empezar otra vez, porque hoy los proyectos tecnológicos no duran 30 años.

Son clientes cuyo negocio no es la tecnología. Es casi como una partnership. Ellos ponen el conocimiento del negocio y nosotros el conocimiento de la tecnología.

P.- ¿Qué debe mejorar en la gestión para que realmente funcione la transformación?

EM.- La transformación digital es un cambio cultural muy grande. Las empresas que de verdad quieren transformarse deben empezar de arriba hacia abajo. La alta gestión tiene que ser muy consciente de ello y tiene que ir convenciendo a la capa de gestión media, que suelen ser los que más tienen que perder.

Si el presidente de la empresa lo cree y trabaja por ello, pero al llegar a la capa que tiene que implementarla no se sube al carro, tenemos un problema muy grande.

P.- ¿Parte del problema puede ser que haya una confusión entre lo que es transformación digital y digitalización?

EM.- Totalmente. Si no cambias los procesos y la forma de pensar de la gente no funcionará. No se trata de coger todo lo que tengo y pasarlo a la nube. Es coger lo que tengo, repensarlo, volver a determinar el objetivo, y después digitalizarlo.

P.- En la relación entre innovación y empleo ¿qué países de nuestro entorno están haciendo las cosas bien?

EM.- En Alemania e Inglaterra, que es donde Fujitsu es más grande, se está fomentando la creación de start ups, con programas de gobierno que facilitan que las empresas puedan probar. Por ejemplo, en el área de las Fintech.

En Inglaterra hay sandbox donde las empresas pueden probar soluciones que no son del todo compliance pero están en un área segura, el gobierno los acompaña. En España las entidades del gobierno no parecen estar trabajando para acelerar eso.

P.- ¿Qué asignaturas pendientes tiene España para asimilar correctamente los cambios que se avecinan?

EM.- Empezando por la propia educación, con universidades que diseñen una enseñanza técnica de nivel más ajustada y siguiendo con el gobierno que debe crear entornos para emprender.

Por parte de las empresas, aún hay muchas que no han aceptado el cambio y se muestran resistentes, y los trabajadores han de mostrarse más abiertos a la movilidad, tanto de aquí hacia el extranjero como al contrario; España no fomenta que vengan extranjeros a trabajar aquí.

Perfil

Elenice es Ingeniero Informático por la Universidad Católica de Campinas, en Brasil, y ha complementado sus estudios en España con un MBA y también un Master en Liderazgo en la era Digital. Anteriormente de unirse a Fujitsu, había desarrollado su carrera en el campo de las tecnologías aplicadas especialmente al sector de servicios financieros, en bancos en Brasil, Accenture en Portugal y Cap Gemini en España, aplicando las tecnologías a la solución de problemas en el negocio y participando de la creación de nuevos servicios, para clientes Multinacionales, en distintos países de Europa.

Desde que se unió a Fujitsu en 2007, ha sido parte del equipo de Retail Banking, responsable de Servicios Financieros y Head of Software Solutions para EMEIA, trabajando con el sector más avanzado en la transformación digital.

Mercedes de la Rosa

Redactora Jefe de Capital Humano