Ficha del Libro
Autor: Lluís Soldevila
Título: DIGITAL THINKING. Lidera con éxito la transformación digital.
Edita: Profit.
Páginas: 129
En un entorno de alta volatilidad e incertidumbre muchas son las empresas que se ven incapaces de prever las reacciones del entorno, el comportamiento de los consumidores y la reacción del mercado ante los cambios. Ya no sirve utilizar como referencia el pasado para prever el futuro, porque ni siquiera somos capaces de imaginar lo que vendrá dentro de pocos años. El entorno VUCA dibuja un panorama complejo donde no existen soluciones únicas y simples. Actualmente todo está interconectado, trabajamos en mundos sistémicos donde cualquier actuación puede tener repercusión en muchos factores. Asimismo, nos encontramos en un entorno ambiguo con multitud de informaciones, a veces contradictorias y poco claras, entre las que hay que saber distinguir y filtrar.
A partir de la figura del maestro Yoda, como referente del líder digital, Digital Thinking analiza en profundidad, con ejemplos reales e ilustrativos, las cualidades que deben acompañar tanto a empresas como a personas en este nuevo escenario, así como los principales obstáculos que podremos encontrar a la hora de implementar el pensamiento digital, y luego la «actitud digital».
Más allá de tener o no conocimientos técnicos, el libro muestra como el Digital Thinking es una filosofía de vida que requiere un cambio en el formato tradicional, nuevas referencias y otra manera de entender la vida y a uno mismo.
Pregunta.- Cuáles son los principales mitos con los que comulgamos en los que a Transformación Digital se refiere? ¿y cómo nos afectan?
El principal mito que quiero romper es la equiparación de Transformación Digital con adquisición de tecnología. Las organizaciones que quieran realmente aprovechar el potencial de las tecnologías de la información deberán entender el impacto que éstas ejercen en tres ámbitos básicos: la relación con sus clientes, sus procesos y sus productos y/o servicios.
Entendido este impacto, toca diseñar un Plan de Transformación aplicando de manera efectiva la tecnología. Esta transformación implica, desde mi punto de vista, algo que en la mayoría de casos no se tiene en cuenta: debemos también transformar la mentalidad de los equipos para que también su mindset sea digital. Mentalidades que soporten esta transformación no sólo desde el dominio de sistemas y herramientas, sino desde rasgos como la visión, la agilidad o el intraemprendimieto. En definitiva, los rasgos que todo Líder Digital debe tener, y que conforman el Digital Thinking.
P.- Hablas de lo digital como un concepto exacto frente a lo analógico como aproximación. ¿cómo hacemos para empezar a pensar en digital si seguimos inmersos en esquemas analógicos?
La dimensión que yo destaco para dar a entender la importancia del impacto digital es la dualidad entre continuo y discreto. El mundo en el que vivimos es analógico por naturaleza. Su representación requeriría infinitos valores (en matemáticas hablamos de que es una función continua). Las tecnologías de la información nos han permitido digitalizarlo, en gran medida, y así ser capaces de representarlo en finitos valores. Esta es la gran revolución de lo digital. Hemos simplificado el mundo con lo cual podemos ahora gestionarlo mejor. Siempre pregunto a mis clientes: ¿Prefieres, como directivo, gestionar finitos o infinitos temas?
Asociada con esta simplificación teórica, vienen otros elementos que complican el escenario, básicamente relacionados con la velocidad de los cambios asociados y la complejidad de los mismos. Por ello debemos cambiar la mentalidad, no sólo adquiriendo aptitudes digitales, sino actitudes digitales. Siempre repito la misma frase al hablar de Transformación Digital: es tu actitud y no tu aptitud lo que determinará tu altitud.
P.- A la hora de afrontar la transformación, pones por delante la actitud frente a la aptitud ¿por qué?
Porque para mí la aptitud implica distancia: con el tool set, es decir implementando tecnología, avanzaremos en este viaje. Pero para llegar realmente lejos, deberemos dotar a los colaboradores de habilidades para gestionarla: el skill set. Y voy más allá: si queremos tomar altura, debemos adentrarnos en el terreno del mindset.
En mis conferencias, frecuentemente provoco a la audiencia con ejercicios en los que vive en primera persona la incapacidad de resolver problemas cuya clave no está en las herramientas que tienen a su disposición, sino en un cambio de paradigma de cómo enfrentarse al reto. Le hago experimentar en primera persona que su mentalidad analógica no les permitió sacar el máximo provecho a su entorno digital.
P.- La habilidad para resolver problemas complejos, la capacidad para gestionar recursos y las aptitudes sociales son las habilidades más importantes del Digital Thinking ¿dónde se estudia eso o cómo se consigue?
Efectivamente, nueve de los diez rasgos del Líder Digital no son tecnológicos. Sólo hay un rasgo que denominamos digibetización (palabra que surge de la combinación de digital y alfabetización) que sí lo es. En mi consultora Acktitude lo conseguimos con la aplicación de nuestra metodología SUMMIT, a través de la cual entrenamos durante 100 días a los Líderes Digitales que transformarán la mentalidad, la cultura de la organización. Estamos convencidos de que este tipo de transformaciones debe huir de un enfoque top-down, y por ello aplicamos la técnica de la mancha de aceite basada en una figura clave que actúa como disparador del cambio: el ICE (Innovation Change Evangelist). En nuestras mediciones hemos podido constatar que trabajando con 20 ICE conseguimos impactar a más de 500 colaboradores. Este contagio es la clave del éxito de nuestros procesos de Transformación Digital basada en personas.
P.- ¿Cómo sincronizamos nuestras capacidades actuales con las necesidades del futuro?
Trabajando en rasgos, o cromosomas como nosotros les llamamos, que sean future proof. En un mundo de cambios acelerados, intentar predecir el futuro no parece una buena idea. Es mucho mejor trabajar la capacidad de cambio, la agilidad y el tiempo de respuesta. De nuevo, nos encontramos con rasgos poco tecnológicos y más de mentalidad. Aplicar tecnología actual de la manera más rápida posible, midiendo resultados lo antes posible, fallando cuanto antes mejor, para así poder pasar al siguiente proyecto hasta conseguir los resultados deseados. Este sería un plan de acción acorde con el Digital Thinking. Mirar atrás para adivinar el futuro es una técnica obsoleta. Nada es como antes ni es como será.
P.- La volatilidad del entorno es uno de los principales componentes de incertidumbre que se presentan como más distorsionador. Sin embargo, a lo largo de la historia, la humanidad siempre ha sido capaz de improvisar ante los cambios repentinos ¿qué tiene de particular la incertidumbre actual? ¿qué la hace tan paralizante?
Efectivamente, así lo constato en cada conferencia, donde interactúo en tiempo real con mi audiencia. Y esto da sentido a mi tesis: nos preocupa la incierto más que cualquier otra cosa. Esto es muy humano, y es muy poco digital en el sentido tecnológico del término.
Sin duda ya lo hemos hecho antes, pero la principal diferencia radica en la velocidad de los cambios. Ahora son exponenciales, tienes una gran aceleración. Hemos pasado de la velocidad a la aceleración, y esto supone una nueva dimensión. Esta rapidez lleva asociadas otras características como la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Es lo que en la academia definimos como V.U.C.A., acrónimo que tomamos prestado del ámbito militar, y que fue popularizado tras los atentados del 11S.
P.- Hablas de que el entorno VUCA nos obliga a enfocarnos en lo posible y no en lo probable. Lo cual nos obliga a dejar de lado lo que «ya ha pasado» y por tanto la experiencia ¿Cómo se funciona combinando incertidumbre y negación de la experiencia?
Si dejamos rienda suelta a nuestra naturaleza humana, sacaremos el S.A.P.O que todos llevamos dentro. Así es, nos gustan las cosas sencillas, absolutas, precisas y ordenadas. Vemos pues que somos SAPOS viviendo en un mundo VUCA, y son dos conceptos antagónicos. El SAPO es analógico. El SAPO predice el futuro en base al pasado. En cierta manera sería como conducir por una carretera mirando al retrovisor. El Líder Digital no renuncia al pasado, pero hace énfasis en el futuro manteniendo una visión que le guiará a sus objetivos sin importar los cambios que deba acometer. No renuncia a la experiencia ni a lo aprendido, pero le guía la capacidad de desaprender y emprender.
P.- Cuando el futuro al que nos dirigimos va tan velozmente a la supremacía del dato, ¿cómo ponemos en el centro el pensamiento por encima del algoritmo?
Usando el dato para pensar mejor. Estoy convencido de que el dato puede hacernos mejores humanos. En inglés existe un término que vendría a ser humanos mejorados, concepto que me apasiona. Aprovechemos la capacidad de computación que nos da la tecnología para focalizarnos en soluciones basadas en ella, derivadas de la aplicación de nuestra inteligencia humana. No miremos a la tecnología como sustitutivo, sino como algo que nos permitirá caminar sobre hombros de gigante.
P.- Comentas la importancia de promover una cultura intraemprendedora, porque estos perfiles ven oportunidades donde otros no ¿pero qué pasa si «los otros» son los propios de la casa? que suele ser lo habitual
Pues que se genera un choque que debe ser gestionado. Salir reforzado de esta situación es uno de los retos del Liderazgo Digital. Una organización con mentalidad intraemprendedora es una apuesta ganadora. Y conlleva unos retos de liderazgo importantes, tanto de selección del talento como de su gestión, motivación, evaluación y retribución. El emprendedor lleva en su ADN el ir contra corriente, el cuestionar el statu quo. Pero nos llevará donde sólo él es capaz de imaginar que podemos estar.
P.- ¿Cómo se combinan el tiempo necesario para dar a luz ideas realmente innovadoras con la velocidad que nos impone el entorno cortoplacista?
Con metodologías pensadas para minimizar el tiempo de salida al mercado, testeando grupos de funcionalidades reducidas y con mucho foco en la respuesta de los usuarios. Equipos pequeños, multidisciplinares y con ciclos de desarrollo muy cortos. De aquí el auge de lo que denominamos metodologías ágiles.
P.- Cuando en muchas empresas se ha conseguido ya hablar de flexibilidad en tu libro tú lo llevas un punto más allá, «ser gaseosos» ¿qué diferencia supone? ¿todas las empresas pueden trabajar en modo gaseoso?
Bruce Lee refraseó a Zygmunt Bauman con lo del «be water my friend». Retomaba la idea de que el mundo sólido ya no existía, que debíamos ser flexibles y adaptarnos. Como el agua. Pero el entorno actual, la revolución digital, necesita todavía ir más lejos, por eso propongo un paso más: el gaseoso. El agua es shapeless como decía Bruce Lee, es decir adopta la forma del recipiente que la contiene. Yo propongo además, tener la capacidad de variar el volumen, de expandirnos. Por eso propongo que un Líder Digital debe ser gaseoso.