¿Cómo pago a mis trabajadores? Se trata de una pregunta elemental que todo empresario se ha tenido que formular en algún momento. Sin embargo, aunque la cuestión sigue siendo fácil de formular, darle respuesta satisfactoria supone cada vez una mayor dificultad, especialmente para aquellas compañías que operan en distintas partes del mundo. Diferentes regímenes fiscales, diferente cultura, pero también diferentes generaciones, motivaciones, tipos de contrato y escala de prioridades hacen que el rompecabezas de la retribución sea cada vez mas difícil de resolver.
Según el estudio Tendencias retributivas y de RRHH 2019 de la consultora KPMG, revisar las políticas retributivas (45%), realizar análisis de mercado y competitividad retributiva externa (38%), diseñar la estructura retributiva y analizar la equidad interna (32%) son las principales prioridades de las empresas españolas en materia de compensación y beneficios. Sin perder de vista estos grandes ejes, José Ángel López Palomo, responsable corporativo de Compensación y Desarrollo de Grupo OHL, cree que en un entorno global, de transformación y cambio, uno de los principales desafíos a los que se enfrentan las compañías en materia retributiva es el de «utilizar la compensación como una herramienta de dirección estratégica del negocio, alineando la retribución de los empleados con los intereses de los accionistas y la consecución de resultados sostenibles de forma continuada en el tiempo». Buscar nuevos elementos de diferenciación retributiva más allá de los puramente dinerarios; segmentar las políticas retributivas en función de los diferentes perfiles o colectivos de empleados que integran las plantillas de las compañías o impulsar acciones y medidas relacionadas con la transparencia salarial, la brecha salarial de género y el buen gobierno en materia de remuneraciones son, en opinión este experto, otras de esas claves.
Para Salvador Ibáñez, country manager para España de Top Employers, certificación que aglutina a 109 empresas con implantación multinacional, en la actualidad existen dos grandes tendencias en materia de compensación: la personalización y el auge de beneficios sociales relacionados con el bienestar y la salud de los empleados. «Por un lado, las compañías diseñan propuestas de compensación total para cada empleado en función de las distintas necesidades que tiene a lo largo de su vida laboral». Respecto a la segunda, destaca «la relevancia que están adquiriendo las iniciativas relacionadas con la práctica del deporte, la comida saludable y, especialmente, los beneficios relacionados con el bienestar psicosocial, como la desconexión fuera del horario de trabajo, la flexibilidad, el teletrabajo o la conciliación».
Algunas conclusiones del informe Tendencias retributivas y de RRHH 2019 (KPMG)
- — La tendencia se orienta a la moderación salarial, produciéndose un descenso de 0,6% respecto a 2018. Este año, los incrementos se fijan en torno al 2%.
- — En el apartado de retribución fija, el 60% de las empresas cuentan con estructuras salariales y sistemas de evaluación del desempeño para gestionar estos incrementos, aunque no todas los tienen al día (más del 41% de ellos indica tenerlo desactualizado).
- — Sigue aumentado la retribución variable como prioridad (pasando del 20% en 2018 al 42% en 2019).
- — Aumenta el peso que tienen los objetivos por colectivo. Crecen los objetivos globales y los individuales mientras que bajan los de departamento en todos los colectivos.
- — En cuanto a la retribución variable a largo plazo, cobran importancia los planes basados en stock options, cayendo el peso del bono en metálico y las acciones condicionadas.
- — Por lo que se refiere a beneficios sociales, los tres más extendidos en el mercado español son el vehículo de empresa (ofrecido por el 78% de las empresas), seguro de vida (65%) y seguro médico (64%).
¿SE PUEDE INNOVAR EN MATERIA RETRIBUTIVA?
Los piratas y corsarios de los Siglos XVII y XVIII ya utilizaban un complejo sistema de reparto del botín que incluía vectores como sueldo fijo y variable, tramos salariales por nivel profesional y hasta beneficios sociales como un plus previamente estipulado en caso de sufrir una amputación en batalla. Pero quien piense que en materia de compensación ya está todo inventado, se equivoca. «Los sistemas de compensación y beneficios están avanzando a una gran velocidad, con creciente protagonismo de los beneficios sociales y la propuesta de compensación total», asegura Salvador Ibáñez. En ese sentido, agrega, «las empresas están adaptando sus propuestas a las muy diferentes necesidades que tienen las generaciones de todas las edades que conviven en una plantilla. Las organizaciones deben ofrecer un marco en el que empleado pueda ir adecuando la retribución a sus necesidades en función de su etapa vital».
La retribución en base a objetivos es una tendencia cada vez más consolidada entre las empresas, ya que permite ligar recompensas a rendimiento
José Ángel López Palomo también piensa que la evolución de la función avanza hacia una progresiva flexibilidad retributiva. ¿Su planteamiento? «Permitir a los empleados customizar su paquete retributivo, mediante su participación activa en el proceso de diseño de su propia compensación, pudiendo individualizarlo y personalizarlo para adecuarlo a sus preferencias y/o necesidades». Por su parte, Mario Cerón, CEO de Zereon Associates, vaticina que algunas de las grandes claves retributivas que conviene no perder de vista durante los próximos años serán «cercanía, digitalización, automatización, experiencia de usuario, acceso online y una mayor transparencia en la gestión de remuneraciones». Todo ello, añade, con «un apropiado grado de centralización-descentralización y gobernanza entre niveles profesionales, regiones y líneas de actividad».
MÁS COMUNICACIÓN
La comunicación está llegando poco a poco al mundo de retribución, propiciada en parte por esa corriente de transparencia que parece invadir las empresas, y también por la creciente complejidad de los elementos que forman parte de esos paquetes retributivos. El 74% de las empresas certificadas en por Top Employers en España ya realiza campañas de comunicación interna específicas para «que los empleados conozcan todo lo que la empresa les ofrece y sean conscientes de la posibilidad de elegir y personalizar los elementos de su plan de retribución», indica Salvador Ibáñez.
Sin embargo, queda mucho camino por recorrer. Y es que sobre las cuestiones dinerarias siempre ha sobrevolado un cierto oscurantismo. «En general somos un país con una cultura de comunicación menos extendida que otros en este ámbito», concede Mónica San Nicolás, directora de Compensación General, de Consejeros y de Directivos de KPMG. El citado estudio de esta consultora revela que lo que más comunican las empresas españolas son los objetivos a corto plazo (81%), seguido de funcionamiento del sistema de desempeño (62%), determinación de la remuneración fija (56%) y estrategia general retributiva (51%).
La comunicación gana importancia en el terreno de la retribución, propiciada por la corriente de transparencia que llega a las empresas y la creciente complejidad de los paquetes retributivos
En el lado opuesto, la llamada propuesta de «valor del empleado» sigue siendo la gran olvidada de las campañas de comunicación. «Si no comunicas aquello que ofreces a tus empleados a cambio de su esfuerzo y compromiso, tu capacidad de atracción y retención del talento se resiente mucho», advierte San Nicolás. En definitiva, se trata, añade esta experta, de poner en valor todo lo que las compañías dan a los empleados en términos intangibles, que son «tan importantes como aquellas cuestiones más tangibles o explícitas». Esta experta subraya la importancia de adoptar una perspectiva cada día más holística a la hora de diseñar una política retributiva. «Porque los elementos por los que las personas se motivan y comprometen con un proyecto son cada día más diversos y amplios. Hay que tratar de generar una estrategia de atracción y retención que contemple como pilar fundamental una política retributiva en sentido amplio, que de verdad responda a lo que el talento que queremos retener y atraer está buscando».
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
La retribución en base a objetivos es una tendencia cada vez más consolidada entre las empresas. La posibilidad de ligar rendimiento a recompensas presenta grandes ventajas en términos de equidad, objetividad y motivación, además de acercar la cuestión retributiva a la estrategia general de la compañía. Sin embargo, los expertos coinciden en señalar que el sistema presenta grietas. «Son herramientas de management que no suelen estar bien diseñadas o implantadas», dice Mario Cerón. ¿Sus problemas? «La posibilidad de medir los objetivos y su medición en la práctica con frecuencia no se da con la calidad que sería deseable», lamenta Cerón. Además, añade, muchas veces los objetivos, incluso con ayuda tecnológica, no se comunican adecuadamente, «y en algún punto desde que se formulan los planes de negocio hasta que estos llegan a los últimos niveles de la organización se produce un descarrilamiento». La calibración de los niveles de dificultad o la excesiva distancia temporal y/o espacial entre la ejecución de una actividad y su feedback económico efectivo, son para este analista, los otros puntos débiles del sistema.
El estudio de KPMG pone de manifiesto dificultades a la hora de identificar objetivos medibles y retadores en los diferentes niveles de la organización. Por ejemplo, ilustra Mónica San Nicolás, «no parece muy lógico que los administrativos / operarios de las compañías encuestadas carguen con un peso de objetivos globales del 26%, cuando la realidad de estos trabajadores puede incidir poco en los resultados del grupo. Como tampoco parece tener mucho sentido que el Comité de Dirección tenga unos objetivos individuales con un peso superior al 20%, ya que se trata de un órgano que, sobre el papel, está centrado en la consecución de objetivos del grupo».
Muy vinculada a los objetivos está la evaluación de desempeño, un instrumento cada vez más utilizado con valor retributivo. ¿Su ventaja? Como recuerda San Nicolás, que permite objetivizar tanto los «qués» (resultados) como los «cómos» (comportamientos desplegados para la consecución de esos objetivos). «Si de verdad queremos establecer una cultura de resultados y mérito en la organización, la evaluación del desempeño debe ser uno de los elementos que determine los niveles de remuneración. De esta manera, se consigue conjugar desempeño y retribución de manera equitativa, justa y alineada con los resultados y comportamientos que la compañía desea en sus líderes y empleados», afirma la directiva de KPMG.
Se habla ya de «retribución sostenible» como un concepto que pone en conexión la función de compensación con la sostenibilidad y pretende dar respuesta a algunos de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
SOSTENIBILIDAD Y TRANSPARENCIA
La sostenibilidad ha entrado con fuerza en la vida corporativa, y la dimensión retributiva no es una excepción. Los escándalos asociados a los bonus de determinados directivos y consejeros, especialmente de instituciones financieras a nivel global, durante los años de la crisis económica han empujado al sistema a buscar una mayor trasparencia. Y es que no solo los accionistas, sino el resto de stakeholders y la opinión pública en general observan. Esta transparencia ha venido de la mano de acciones legislativas como la Ley 11/2018 en materia de información no financiera y diversidad, que obliga a las empresas a incluir datos acerca de la remuneración media y su evolución, desagregando la información por sexo, edad y clasificación profesional. Y también las nuevas tecnologías han traído sus propios instrumentos de control a través de plataformas como Glassdoor, donde son los propios empleados y ex empleados de las empresas quienes anónimamente proporcionan al mercado información acerca de salarios y condiciones de trabajo.
Desde distintos ámbitos se habla ya de «retribución sostenible» como «un concepto que pone en conexión la función de compensación con la sostenibilidad y pretende dar respuesta a algunos de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) incluidos en la Agenda 2030 que aprobó la ONU en 2015, en materia medioambiental, social y de gobierno corporativo», explica José Ángel López Palomo. Esta retribución sostenible abarca aspectos como «impulsar, a través de los sistemas de retribución variable, acciones para reducir el impacto medioambiental de las actividades empresariales y combatir el cambio climático; el fomento de prácticas de movilidad sostenible entre los empleados asociadas a los desplazamientos laborales, medidas encaminadas a la promoción de la salud y el bienestar de los empleados, la gestión de los salarios desde un punto de vista más equitativo para reducir las desigualdades o las medidas para avanzar en la igualdad de género y acabar con la brecha salarial entre hombres y mujeres», sintetiza el responsable de compensación de OHL.
Y es que, remata López Palomo, ya no basta con situarse en un nivel retributivo competitivo, sino que el gran reto consiste en crear políticas retributivas que generen compromiso. «Las compañías compiten por ser el mejor lugar donde trabajar y potenciar la experiencia del empleado en todas las etapas o momentos de su relación laboral. Los profesionales de la función tenemos que ser capaces de diseñar sistemas de compensación que fidelicen a los profesionales con el proyecto de empresa y potencien su implicación y compromiso».
La cuestión de los expatriados
Un aspecto de especial complejidad para las empresas con presencia internacional ha sido y es la retribución de los expatriados. Una situación especial en la que a las ya de por sí complejas variables vinculadas con las condiciones laborales de los profesionales desplazados, hay que sumar el aspecto familiar y la adaptación al país de destino. Una suma de elementos que, asegura Iker Zubia, Corporate Human Capital Director de Azcoyen Group, está llevando a las empresas a reconsiderar sus políticas en este sentido. «La tendencia es gestionar cada vez menos expatriados. Por el coste que supone, por las implicaciones familiares, por la dificultad del retorno y por imagen», sintetiza este antiguo expatriado que se ha pasado 15 de años de su carrera viviendo en lugares como Reino Unido, Finlandia o Hong Kong.
Uno de los grandes problemas de la figura del expatriado es la adaptación de la familia. Y es que, aunque la empresa ponga todo de su parte para procurar a ese entorno familiar las mejores condiciones posibles, en realidad que esa adaptación sea exitosa o no dependerá de factores que escapan a su control. «Se hacen cursos de naturalización, coaching para los familiares, pero si el directivo desplazado tiene que ir a una región en la India en medio de la nada, la adaptación será más complicada que si el destino es Deli o Bombai». La situación laboral del cónyuge o la edad de los hijos también influyen. «Antes la estructura familiar en la que el marido era el directivo y la esposa se quedaba en casa era más habitual. Hoy lo normal es que los dos cónyuges trabajen, por lo que desplazar a uno de ellos obliga a la pareja a renunciar o rehacer su carrera profesional», comenta Zubia.
El retorno es otra china en el zapato. Por un lado, porque los directivos desplazados se han acostumbrado a unos privilegios que son difíciles de replicar a su regreso. «Se relacionan con la embajada, con la cámara de comercio, llevan a sus hijos a colegios de élite, tienen chofer, una gran casa con muchos servicios que no tendrían en España… Entran en una burbuja de la que es difícil salir», argumenta Zubia. Otra dificultad es garantizarles un destino adecuado a su vuelta. «Hay un compromiso de retorno, sí, pero la realidad es que hoy los negocios cambian muy deprisa, y es muy difícil asegurar que en 4 o 5 años vayas a tener un puesto idóneo esperando a esa persona».
La imagen que proyecta la figura del expatriado tampoco es la más idónea en los actuales contextos globales. «Las empresas procuran recurrir lo menos posible a la expatriación porque quieren huir de proyectar una imagen imperialista. En los años 90 no importaba mucho, pero ahora la importancia de la diversidad hace que enviar gente occidental a gestionar negocios en países emergentes en lugar de apostar el talento local choque. Si quieres proyectar una buena imagen como empleador tienes que actuar localmente». De hecho, concluye el directivo de Azcoyen, hoy la movilidad internacional adquiere un flujo multidireccional. «En cierta forma se sigue el proceso inverso: coges a talento de países emergentes y te lo llevas a tus headqurters para desarrollarlos como esos futuros líderes diversos de la organización».