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Nueva Pescanova: Gestionar personas en una organización global

Miguel Bertojo

Periodista

Capital Humano, Nº 352, Sección Crecimiento profesional / Reportajes, Abril 2020, Wolters Kluwer

Pese a ser una multinacional con presencia en 24 países y redes comerciales de distribución en más de 80, Grupo Nueva Pescanova emplea los mismos criterios globales para gestionar a sus más de 10.000 personas, si bien adaptados a las exigencias de cada ubicación local. Se trata, por tanto, de una gestión ‘glocal’. En su modelo, perfectamente enfocado por otra parte al negocio, la gestión de la formación y el desarrollo ocupan un papel clave la noción de compromiso como garantía de continuidad de las personas en la organización.

Denominación social: Grupo Nueva Pescanova

Domicilio: Rúa José Fernández López, s/n. 36320 Chapela, Redondela (Pontevedra).

Teléfono: 986 818 100.

Web: www.gruponuevapescanova.com.

Sector: Pesca y acuicultura.

Actividad: Extracción, cultivo, procesado y comercialización de productos del mar.

Plantilla: ±11.000 personas a nivel global.

Facturación: 1.008 millones € en 2018.

Fundada en 1960, Grupo Nueva Pescanova —hasta 2015 Pescanova a secas— ocupa hoy una posición indiscutible de liderazgo en los sectores primario y secundario. Su modelo de integración vertical incluye, de hecho, pesca y acuicultura, pero también procesado, manufactura y comercialización de sus diferentes gamas de productos. Cuenta a propósito con una moderna flota de 72 buques, 18 factorías de transformación en cuatro continentes y más de 8.000 acumuladas de granjas dedicadas a diferentes actividades relacionadas con la acuicultura y el cultivo de especies marinas.

Por segundo año consecutivo al alza, Nueva Pescanova facturó en 2018 1.008 millones de euros —un leve descenso respecto a los 1.081 del ejercicio precedente— y obtuvo 75 millones de beneficio operativo/Ebitda.

LA GESTIÓN DE PERSONAS, REFLEJO DE LA ESENCIA DEL GRUPO

Pedro Casaño, director general corporativo de Personas desde 2017, desvela las claves de su gestión, consecuencia de su modelo empresarial. «Nos gusta definirnos apelando a nuestro ADN, a nuestra cultura y al carácter de la propia organización: trabajamos para ser la mejor compañía de alimentación y para poner la frescura del mar en la mesa del consumidor. ¿Cómo? Pescando, cultivando, seleccionando y, por supuesto, transformando las mejores materias primas allá donde estén», desglosa.

El hecho es que la dispersión geográfica de la plantilla del Grupo es a día de hoy prácticamente global, «desde la Patagonia argentina hasta el continente europeo, pasando por Centroamérica, EE UU o África. Obviamente, es una situación compleja de gestionar por la tipología tan diversa de posiciones y países, y por la coexistencia de tres negocios: pesquero y acuicultor, transformador y gran consumo».

Aun así, «desde la Dirección Corporativa de Personas tratamos de cumplir nuestro papel y que nadie se sienta ajeno a esta "gran aventura" que es Nueva Pescanova; es decir, intentamos en todo momento prestar a cada empleado las mismas coberturas, servicios y/o prestaciones, independientemente de si su puesto de trabajo está en Champerico (Guatemala) o en Luderitz (Namibia)».

No obstante, a pesar de semejante diversidad y dispersión geográfica, «la mayoría de los empleados están sujetos a un único sistema de gestión del desempeño. Cada año —si bien con revisiones semestrales—, medimos y evaluamos a un tiempo sus respectivos cometidos y tareas en función de tres tipos de objetivos: financieros (es decir, globales del Grupo); funcionales (propios del área donde esté ocupado cada cual), ya que apostamos por las tareas en equipo; y, por último, personales (es decir, individualizados para cada empleado)».

Nos gusta definir nuestro modelo de relación con los responsables locales de los 24 países en los que estamos presentes, como de colaboración descentralizada

Según Casaño, «tanto el respeto a semejante diversidad, como nuestro compromiso con la seguridad y el crecimiento profesional, o el fomento explícito del orgullo de pertenencia, son las bases de nuestro éxito. Sin obviar, por supuesto, el establecimiento de sólidas relaciones de confianza con cuatro grupos de stakeholders: proveedores, clientes, consumidores y comunidades».

Más allá de la protección de los derechos laborales, «impulsamos la igualdad de oportunidades y la conciliación, y promovemos además entornos de trabajo seguros mediante un sistema de prevención de riesgos y de campañas periódicas de mejora de salud, bienestar y clima». Consecuentemente, «promovemos políticas orientadas al crecimiento y desarrollo personal y profesional a través de programas de formación, evaluación continua y compensación; e, incluso, impulsamos la posibilidad de emprender carreras internacionales, mediante una gestión del talento particularmente flexible».

EL RANGO ESTRATÉGICO DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA DE PERSONAS

Así pues, el abanico de tareas de la Dirección Corporativa de Personas comprende todos los ámbitos habitualmente ligados a la función: «selección, desempeño, compensación, formación, planes de carrera, expatriación, relaciones laborales, prevención de riesgos, ciclo de vida del empleado…». Por otro lado, la Dirección forma parte del Comité Ejecutivo del Grupo; es decir, «que participa en todas las decisiones de índole estratégica en lo que atañe al negocio», y deja así patente por tanto su papel clave en la organización.

«Como tal Dirección Corporativa nos gusta definir nuestro modelo de relación con los responsables locales de los 24 países en los que estamos presentes, como de colaboración descentralizada. Significa que cada país goza de gran autonomía en materia de RR HH, aunque siempre hay procesos de alcance global que, por razones obvias, dimanan exclusivamente del núcleo corporativo; o sea, en cascada, de arriba abajo».

Tal estructura de gestión global para semejante número de efectivos, compuesta por cierto por más de un centenar de personas, «presta servicio a la totalidad de empleados del Grupo. Para facilitar una gestión fluida, y sobre todo eficiente, disponemos a propósito de sistemas informáticos de gestión, como SAP Success Factors, para aspectos como el desempeño, la compensación o, incluso, los datos maestros de los empleados».

Y las claves críticas de todo este entramado son: «obviamente, la agilidad y adaptación a un entorno tan cambiante como es el mercado internacional de productos del mar. Creemos, además, en la gestión por objetivos —tras lo mejor de nuestros equipos— y en la meritocracia, para recompensar así a cada cual en función de sus resultados».

Cualquiera de los integrantes de la organización tiene por tanto a su disposición, «la posibilidad de trazar su propio futuro, por eso aseguramos su desarrollo continuo y tratamos de dotar a cada equipo con todas las herramientas necesarias para que sus miembros desarrollen sus cualidades profesionales y ahonden en la mejora continua de posibles aspectos clave para su desempeño».

Se trata, por ende, de dotar a las personas del nivel adecuado de formación. «Y no solo de conocimientos técnicos, sino también de las habilidades profesionales ineludibles para cumplir con los objetivos del Grupo. Apostamos por una relación a largo plazo, y semejante disposición se traduce en lo siguiente: priorizar el desarrollo y la promoción interna, y garantizar así el despliegue del talento de cada empleado a lo largo de toda su vida profesional con nosotros».

Al igual que la organización tiene un Plan estratégico 2020, denominado «Todos a una», «en la Dirección de Personas tenemos nuestro propio plan estratégico, soportado en tres pilares principales a desarrollar en el periodo 2018-2020: el primero, dotar a la organización de las herramientas, procesos y sistemas que nos permitan funcionar en el ámbito de los RRHH como una organización integrada globalmente: retribución flexible, integración global de nóminas, rediseño incluso del área…».

El segundo, «conectar con el corazón de las personas: mejorando la experiencia de los candidatos, el desarrollo de tripulaciones locales, de programas de futuros CEO o de mujeres directivas; el mentoring interno, la institución de premios a la excelencia… Y el tercero, construir la siguiente generación de líderes Pescanova a través de un programa de desarrollo interno, que se traduzca en un mejor desempeño profesional».

ANÁLISIS DE PUESTOS Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Según Pedro Casaño, «empleamos tanto el análisis de puestos como la gestión por competencias. De hecho, disponemos de un análisis muy detallado del Top 100 de puestos en la organización a nivel global, conforme a cuatro factores clave: Impacto, Comunicación, Innovación y Conocimiento». Es decir, «analizamos el alcance y la influencia que tiene cada puesto de la organización en su entorno inmediato, en términos de generación de valor para la organización en su conjunto».

Además, «aquilatamos todas las habilidades necesarias para cada puesto en términos de comunicación, tanto con sus posibles interlocutores dentro de la compañía como fuera de ella». Y, por supuesto, «también detallamos los requerimientos del puesto a la hora de afrontar eventuales mejoras ya sea sobre procesos, productos o servicios». Por último, «examinamos la naturaleza de los conocimientos requeridos en cada puesto para cumplir así sus objetivos asignados y que, además, añadan valor».

Disponemos de un análisis muy detallado del Top 100 de puestos en la organización a nivel global, conforme a cuatro factores clave: Impacto, Comunicación, Innovación y Conocimiento

En paralelo, en el día a día, «estamos siempre muy atentos a la gestión de competencias, tal y como describe nuestro modelo de liderazgo, en el contexto de SAP Success Factors. Para lograr los resultados asignados, las personas siempre encontrarán problemas y situaciones complejas que podrán resolver poniendo en práctica competencias muy concretas que, además, medimos anualmente —capacidad de análisis, liderazgo del cambio, compromiso, trabajo en equipo, creatividad, escucha activa, orientación a resultados, e integridad y honestidad—, y que sus respectivos managers evalúan puntualmente cada semestre».

El esquema organizativo de RRHH implantado en Nueva Pescanova responde a un constructo diseñado ex profeso y pautado al detalle por Dave Ulrich, «que descansa de hecho en tres pilares: en primer lugar, los Expertise Centers, de alcance global y centrados en la efectividad organizacional, la prevención de riesgos y la gestión de datos maestros. En segundo, los HR Business Partners (Comercial, Supply Chain, Pesca, Acuicultura y Áreas de soporte), responsables de implementar las estrategias del negocio, y las prioridades de RR HH en el contexto de sus áreas de responsabilidad».

Y, por último, el tercer pilar, «los HR Solutions, responsables de que cada empleado disponga de los entregables precisos en lo que respecta a procesos y políticas, especialmente en áreas especialmente sensibles: selección, administración de personas, compensación, formación y desarrollo, y clima».

En cuanto a la comunicación y las relaciones internas, «el proceso de cambio que hemos vivido en los últimos tres años ha sido de tal magnitud, que hubiese sido imposible abordarlo sin el desarrollo previo de herramientas de comunicación interna —que nos han ayudado de forma particularmente eficaz a seguir construyendo una cultura corporativa única—, y que nos mantienen de hecho informados e involucrados».

Lo cierto es que todos los empleados pueden acceder a la información disponible en todo momento, «a través de newsletters o de la Intranet del Grupo, o asistir de forma presencial a reuniones, denominadas internamente Push, en las que el equipo directivo en primera persona les pone al día sobre eventuales pormenores de la marcha del negocio».

Como empresa también de gran consumo, «somos una organización netamente enfocada al cliente, y los empleados son nuestros mejores embajadores. Siempre que emprendemos cualquier iniciativa ligada a nuestras marcas, son los primeros en conocerlas y, por supuesto, también los grandes proyectos ligados a ellas. De hecho, es habitual organizar actividades a propósito en las propias oficinas: es una forma de construir orgullo de pertenencia y de romper con la rutina».

LA FORMACIÓN: LA PIEDRA DE TOQUE

En una organización de la magnitud y orientación de Nueva Pescanova, las horas de formación se cuantifican inevitablemente por miles. «Concretamente en 2018, impartimos solo en España más de 78.000… El modelo se basa en la filosofía de aprendizaje 70:20:10, que incluye distintos tipos de experiencias de desarrollo focalizadas en: un 70% on the job training, con la asignación de nuevas funciones y retos profesionales; un 20% en el aprendizaje a partir de otros (mentoring y coaching) y en el feedback recibido y, por último, un 10% en la formación tradicional en aula, lecturas, asistencia a cursos…», relata Casaño.

La política de formación del Grupo incluye «planes de desarrollo individuales, planes de carrera y programas de coaching y mentoring; asignaciones internacionales y programas formativos impartidos o bien a través del área corporativa de Formación y Desarrollo, o bien de las academias funcionales (dos en la actualidad: Cadena de Suministro y RR HH), donde cada área tiene a su disposición contenidos de formación específicos y técnicos», relata Casaño.

«También ofertamos cursos sobre habilidades de negocio y liderazgo personal. Por otro lado, contemplamos la posibilidad de inscripción en cursos intensivos de inmersión lingüística en el extranjero; y, por último, la compañía financia también cursos y masters en las escuelas de negocio más prestigiosas: actualmente, en IESE y ESADE».

Como empleador de referencia en los segmentos productivo y de mercado, «desde la Dirección nos esforzamos en mantener semejante privilegio. Somos atractivos, divertidos, cercanos; cuidamos a las personas y ofrecemos la posibilidad de construir una carrera seductora, proporcionándole todos los ingredientes para que sea exitosa y a largo plazo, incluidas carreras internacionales y/o multifuncionales… Y estos incentivos en un ambiente proclive a las experiencias y los retos, y con el respaldo de una marca líder. Si alguien se lo propone realmente, puede dejar su huella con nosotros».

Desde este punto de vista, «cualquier persona puede ser candidato y un potencial empleado; y, también, un virtual embajador como consumidor de nuestros productos. El reto está en transmitirle nuestro entusiasmo por personas y marcas desde el primer contacto, desde la entrevista de selección, para que disfrute así de todas las posibles experiencias que de hecho le estamos ofreciendo».

Por último, a gestión de la prevención de riesgos a nivel global y la formación a propósito dependen también de la Dirección Corporativa. «Como no podía ser de otra manera, y conforme a nuestro ADN: las personas son lo primero. Esta sensibilidad, omnipresente en nuestra cultura, es algo que, como responsable a nivel corporativo, me hace sentir orgulloso».

Cualquier persona puede ser candidato y un potencial empleado; y, también, un virtual embajador como consumidor de nuestros productos

Y así, Nueva Pescanova posee una única política de seguridad y salud laboral aplicable a todo el Grupo. «Incluye un área también corporativa dependiente de la Dirección de Personas, denominada Dirección de Prevención de Riesgos Laborales y Clima Laboral, que ha diseñado e implantado un sistema integral de gestión por cada sector de actividad, siguiendo estrictamente los marcos y requerimientos legales de cada país e, incluso, superándolos en los casos en los que sus legislaciones no están tan desarrolladas como la española».

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL

Aunque la gestión de RSC es ajena a la Dirección Corporativa de Personas, «fieles una vez más a nuestras señas de identidad, hemos incluido la responsabilidad social en nuestra forma de trabajar. Creemos que gestionar los negocios de forma que se respete el equilibrio entre responsabilidad medioambiental, social y económica, no solo es sensato sino que es lo que debemos hacer».

El desarrollo personal y profesional de las personas que integran el Grupo, «y su contribución a la mejora de la calidad de vida de las comunidades en las que está presente son parte capital tanto de la propia estrategia del Grupo como de su plan director de RSC. Nuestra presencia pesquera en África y Latinoamérica, y el importante esfuerzo acuicultor en Latinoamérica no solo promueven la creación de empleo y el desarrollo local, sino que también favorecen la formación efectiva en las actividades diferenciadas de pesca, cultivo y transformación».

El 85% del empleo que genera Nueva Pescanova está localizado sobre todo en África y Latinoamérica, continentes en los que desarrolla proyectos «que se enmarcan en los aspectos materiales relevantes para el Grupo. Y así, fieles al pilar "Personas" que contempla expresamente nuestro Plan Director de RSC, nos comprometemos a fomentar el desarrollo profesional y personal de los empleados; a potenciar sus respectivos talentos y carreras profesionales; y a cumplir por tanto con nuestra responsabilidad en materia laboral, asegurando el cumplimiento estricto de la legislación de cada país».

Conforme al pilar «Comunidades», «también promovemos la creación de empleo mediante la transferencia de conocimiento y tecnología. ¿Cómo? Liderando proyectos de desarrollo social e invirtiendo en activos e infraestructuras que mejoren las condiciones de vida de las diferentes comunidades».

A tenor de esta filosofía, y en lo que atañe a responsabilidad medioambiental y energética, «hemos alcanzado objetivos ya como son: una importante reducción tanto de energía, como de consumo de agua o de materiales de embalaje en nuestras plantas; y, al mismo tiempo, hemos minimizado vertidos, emisiones o residuos. De hecho, tratamos de identificar y evaluar cada impacto derivado de nuestra actividad, e implementar acto seguido proyectos para minimizarlos».

La gestión sostenible de los recursos naturales y el respeto a los ecosistemas y al medio ambiente son la garantía del éxito operacional del Grupo: «Nueva Pescanova actúa de forma responsable en materia de pesca y acuicultura, conforme a nuestro compromiso con los principios establecidos por la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) a propósito y, por supuesto, a su verificación efectiva de todas nuestras operaciones».

La sostenibilidad de las actividades pesqueras y acuícolas, así como de las consiguientes operaciones de transformación y comercialización, «son aspectos clave de nuestro compromiso. Trabajamos en la mejora de los procesos de transformación y elaboración en todas las unidades industriales de cada uno de los países en los que estamos presentes. Cumplimos, además, con el compromiso de comercialización y comunicación responsable de nuestros productos: una vez más, tanto el etiquetado de las distintas especies marinas como el de sus derivados manufacturados incorporan las directrices, requisitos y prescripciones que establece la FAO».