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Retos del Retail: nuevas posiciones y cómo remunerarlas

Martín, Sergio

Capital Humano, Nº 352, Sección Compensación y Beneficios / Tribuna, Abril 2020, Wolters Kluwer

Portada

Sergio Martín

CEO FACIAL - Perfumerías (Grupo Bomarí)

El sector del Retail se encuentra en un momento crucial por la definición de un modelo de futuro (y de presente). Actualmente un 7% de las ventas ya se producen por internet y la fidelización de los clientes es cada vez más complicada. Retail 3.0, Retail 4.0, omnicanal, inteligencia artificial, dropshipping, big data, creación de nuevos puestos de trabajo, ética sincera, salud, etc., son conceptos que cada vez debemos tener más claros y en cuenta.

La más que probable reducción de márgenes por la incorporación de nuevos servicios y la incorporación de posiciones mejor pagadas, hará que se tengan que inventar nuevos servicios, buscar la máxima eficiencia, etc.

En este artículo me voy a centrar en algunos de los puestos que se están incorporando al sector o que se incorporarán en las próximas fechas. Debemos tener en cuenta que la incorporación no será homogénea en todas las empresas del sector. Cuando nos referimos a retail estamos hablando de una amalgama de empresas de todos los tamaños y gestión muy diferenciada. Empresas pequeñas y medianas tendrán unas necesidades de incorporación que, seguramente, ya estarán cubiertas en organizaciones de mayores dimensiones.

Los puestos que creo que van a ser cruciales, no pretendo citarlos todos, solamente algunos de los más significativos, son los siguientes:

  • Product Planner: responsable del análisis diario de la planificación del suministro de producto en colaboración con las ventas, marketing, supply chain y el departamento financiero. Calculará las compras y stocks definiendo las variables a tener en cuenta y realizará recomendaciones a logística.
  • Customer Experience Manager (CEM): definir, diseñar e implementar las políticas para conseguir que el cliente/a tenga una buena experiencia de compra. El objetivo es interactuar con él para influir sobre sus percepciones, consiguiendo su satisfacción y fidelidad, aumentando así el valor económico de la organización. Es una figura transversal que interactúa con todas las áreas de la empresa.
  • Flagship Manager: responsable de gestionar la tienda más representativa de la compañía, de manera que, a través de la experiencia de compra, se produzca un posicionamiento de la marca y se transmita los valores de la misma.
  • Customer Service: se encarga de la asistencia al cliente, buscando la máxima satisfacción, en todo lo que pueda necesitar fuera del proceso de compra como tal, antes y después de la misma: información, reclamaciones, incidencias, etc…
  • Diseñador/a UX (User Experience): responsable de supervisar tota la experiencia del usuario y los aspectos de diseño para conseguir la máxima satisfacción cuando alguien visite la web corporativa. Trabaja con el equipo de diseño y el equipo creativo para desarrollar una experiencia común en todas las plataformas digitales.
  • Arquitecto Big Data: trata y analiza grandes volúmenes de datos que no pueden ser gestionados de manera convencional, superando las capacidades de otras herramientas, con la finalidad de facilitar información útil para la toma de decisiones.
  • Desarrollador/a Front End: responsable de la implementación de los elementos visuales e interactivos con los que los usuarios interrelacionan a través de su navegador web cuando utilizan la aplicación.
  • Especialista en Ciberseguridad: responsable de la privacidad y protección de los datos de la compañía para hacer frente a los ciberataques. Experto en seguridad informática de las empresas y organizaciones.

Muchos de estos nuevos puestos que comentamos significan un cambio de cultura para toda la organización, sea cual sea el tamaño de la empresa. La incorporación de estas posiciones obliga a dejar de lado algunas prácticas seguidas durante años. La empresa que incorpore alguna de estas nuevas posiciones, algunas más que otras sin realizar previamente una reflexión estratégica, está abocada a una alta rotación en ellas, con todo lo que esto comporta a nivel económico.

MODELO EXPERIENCIAL

Las decisiones tendrán que ser estratégicas y comportar cambios a todos los niveles. Como casi siempre, primero deberemos tener claro dónde estamos, después dónde queremos ir y, para finalizar, cómo lo haremos para llegar. ¿Si actualmente el sector tiene dificultades para cubrir los puestos tradicionales, va a ser capaz de atraer y retener el talento en estás nuevos puestos? La respuesta es fácil, NO, sobre todo si continuamos haciendo lo mismo. Históricamente el sector retail ha sido un refugio para las personas que buscan un primer trabajo o para personas que lo necesitan hasta que encuentran otro en un sector diferente, sobre todo el industrial. Los salarios suelen estar por debajo de la media de empresas con facturaciones similares, de manera general, la inversión en formación tampoco ha sido muy alta y las medidas de conciliación son difíciles de aplicar.

Llegados a este punto, un poco pesimista, creo que debemos actuar con decisión para conseguir los objetivos definidos y para ello considero que lo mejor consiste en diseñar un modelo de Experiencia Empleado que tenga en cuenta, entre otros los siguientes aspectos:

  • Diseñar una estrategia de Branding, basada en las comunicaciones de nuestros trabajadores, que muestre a la organización de una manera atractiva para los potenciales colaboradores.
  • Diseñar una propuesta de valor lo más flexible posible. En un principio la propuesta de valor debería tener en cuenta los siguientes puntos:
    • Retribución Fija: nos encontraremos que algunos de los nuevos puestos tendrán una retribución superior a otros ya existentes. Esto obligará a analizar con cuidado la equidad interna para no provocar agravios comparativos innecesariamente. Para ello deberemos diseñar un modelo que tenga en cuenta los servicios centrales, los almacenes y las tiendas. En el punto de venta habrá que tener presente que esté adaptado a cada tipo de tienda, ubicación geográfica, facturación, número de personas, etc.

      Básico, fijar una política de recorrido en la banda salarial. Para cumplir este punto es vital implantar políticas avanzadas de incrementos.

    • Retribución Variable: diseño de un modelo que refuerce los indicadores de equipo y transversales. Las nuevas generaciones no llevan especialmente bien los indicadores individuales.

      Un modelo bien diseñado continua siendo una herramienta clave en el sector para flexibilizar la masa salarial y adaptarla a los resultados.

    • Retribución Flexible y Conciliación: en este punto hay mucho camino por recorrer. Muchas veces gestionamos por inercia y no destinamos tiempo suficiente a pensar en cómo podemos avanzar. En los próximos años va a volver a ganar importancia, y va a ser uno de los retos que deberemos abordar, si queremos ofrecer buenas experiencias a nuestros clientes internos y externos.
  • Diseñar modelos organizativos mucho más planos y donde exista la posibilidad real de planes de carrera verticales y horizontales.
  • Diseñar modelos de detección del potencial y establecer políticas específicas desde el inicio para este colectivo.
  • Implantar una cultura de aprendizaje y una revisión, para hacerlo mucho más sencillo y práctico, del modelo de evaluación.

Para finalizar, me gustaría poner énfasis en un par de puntos que, para mí, son cruciales para el futuro del sector:

  • Cada una de las empresas debe diseñar un Plan Estratégico de cómo adaptarse a las nuevas circunstancias, fijando fechas, objetivos estratégicos y operativos, puestos a incorporar a la compañía, etc. En todo momento se debe tener claro si alguno de estos puestos puede desarrollarse de manera colaborativa con otras organizaciones (difícilmente algunas empresas podrán acceder a puestos como Experto en Ciberseguridad, Big Data Manager, etc.).
  • Avanzar y poner el foco en las políticas de gestión de las personas. Debemos ofrecer un proyecto atractivo y ser capaces de diseñar una propuesta de valor interesante para los trabajadores/as. Estas políticas deben implantarse en las nuevas posiciones y en las ya existentes.

Todo parece indicar que los tiempos de evolución ya han pasado y que ahora estamos delante de una revolución. Puede parecer un matiz semántico, pero debemos tener en cuenta que las revoluciones suelen tener ganadores y perdedores, y en este caso todos tenemos claro en qué lado queremos estar.

Los próximos años prometen ser muy interesantes y con muchos cambios en el sector, lo que está claro es que no hay vuelta atrás.