Jordi Damià
CEO de Setesca y profesor de EADA Business School
Venimos de un entorno donde todas las métricas tradicionales de RRHH estaban ya superadas, (rotación, formación, bienestar del personal, rapidez del proceso de selección…). Tanto es así que se propugnaban nuevos modelos de gestión de los RRHH basados, en conceptos tales como felicidad del empleado (de JEFE a GEFE (gestor de la felicidad). De pronto ha caído un meteorito en forma de virus que pone en jaque la salud, las estructuras económicas, la viabilidad de los trabajos, y todo aquel entorno de estabilidad que nos permitía incluso dejar la productividad y la eficiencia en eficiencia en un segundo plano. Y, ahora por desgracia, muchos departamentos de RRHH se encuentran haciendo listados para practicar ERTES (cuando no despidos) haciendo dichos listados en función del grado de beneficio y de sostenibilidad que aporta cada empleado al negocio, pidiendo un grado mayor de sacrificio y teniendo que tomar decisiones basadas en la medición pura y dura de resultados.
Esto no es una crítica, puesto que el modelo de gestión de una empresa debe adaptarse al entorno en que esta se encuentra, y pese a que se viene indicando que este entorno es VUCA, nadie en ninguna empresa podía prever una catástrofe de esta magnitud.
En todo caso, hay que ser pragmáticos y plantearnos cómo debemos gestionar nuestras mediciones de rendimiento del departamento en este periodo, y hacerlo rápido, así que vamos a ver las principales métricas necesarias, y las acciones para llevar cabo para obtenerlas cuanto antes.
El valor del departamento de RRHH
En primer lugar, hay que plantearse que la primera métrica a obtener es sobre el propio valor del departamento de RRHH. Lo cierto es que, cuando se pregunta cuál es el valor en términos de beneficio económico que se aporta a la empresa muy pocos departamentos lo saben responder. Esa pregunta no es baladí, ya que ¿cómo vamos a defender el número de personas que necesitamos en nuestro departamento, cómo vamos a defender presupuesto para llevar a cabo iniciativas, o incluso cómo voy a defender mi propio sueldo en términos de aportación de valor si no mido el beneficio que aporto?
Así pues, vamos a preguntarnos si nuestro departamento es un centro de coste o un centro de beneficio para la empresa.
Alguien dirá inmediatamente que un departamento de soporte no aporta beneficio, ya que hace eso, dar soporte. Sin embargo, quien diga eso se equivoca. Cualquier persona que haya estudiado en una escuela de negocios, sabe que Michael Porter en su obra, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985) cuando definía su ya famosa cadena de valor, situaba un conjunto de procesos de las empresas como procesos de soporte, a los procesos tradicionales de la cadena de valor primaria, (logística externa, producción, logística interna, distribución, marketing, y soporte al cliente ) pero algunas veces olvida, la punta de esa cadena de valor, Porter indica que TODOS los procesos incluso los de soporte (IT, RRHH, Finanzas, etc,..) aportan y deben aportar margen, (el no tener en cuenta este criterio de que todos aportan margen, es una de las razones por la que estas áreas de soporte pueden quedar relegadas a segundo plano en algunas organizaciones excepto finanzas por su impacto económico, excepto RRHH en las empresas intensivas en mano de obra o en aquellas empresas donde la informática es la fábrica).
En el momento en el que nos damos cuenta de que RRHH debe aportar margen a la empresa, su importancia organizativa y estrategia aumenta. Sin embargo, a veces olvidamos que aportar margen está muy bien, pero para hacerlo correctamente este se debe medir.
¿Cómo medimos el margen que debe aportar el departamento? Bien, tenemos dos tipologías de acciones:
- - Acciones operativas que son aquellas necesarias y obligatorias para hacer que la empresa funcione (administración de personal, relaciones laborales, etc.) Estas acciones son imprescindibles y por lo tanto deben efectuarse sí o sí y, por lo tanto no aportan margen… ¿seguro? Cualquier acción que se lleve a cabo es perceptible de mejorarse. Podemos externalizar funciones, podemos negociar mejores condiciones con los sindicatos, contratar de forma diferente a recursos, podemos, etc… Es evidente que incluso estas acciones pueden aportar beneficio. Por lo tanto, la pregunta que debemos hacernos es: ¿estoy llevando a cabo esta función de la forma más efectiva posible? Para saberlo debemos de ser capaces de comparar nuestro coste de operación respecto al coste de operación de empresas similares en nuestro sector (a igual nivel de servicio) y cómo estamos de coste respecto a la externalización del mismo (a mismo nivel de servicio). Con ello podemos indicar si hay alternativas más baratas a nuestro departamento, y sobre todo hay que medir el impacto económico neto que obtenemos gracias a nuestras acciones de mejora de la gestión propia. ¿No es importante? Bien, pregúntese qué pasará si su departamento es más caro que la opción de externalización. Si su coste de interno es mayor que el de empresas parecidas en el sector y si encima cada año no hace nada que aporte beneficio económico (típicamente reduciendo costes).
- - Por lo tanto, para los costes no discrecionales (operacionales) debemos saber: Benchamarking frente a externalización. Benchmarking frente a empresas del sector y ebitda generado por acciones de mejora de eficiencia en nuestra gestión operativa común.
Gasto operacional
Un segundo nivel de métricas a generar, son aquellas que son discrecionales y que llevamos a cabo con recursos que consideramos como gasto operacional (opex). Es decir, aquellas que obedecen a una necesidad de negocio o una oportunidad de mejora y que llevamos a cabo con recursos propios del departamento (sin inversión).
En este caso la forma de medir aún es más fácil ya que cualquier acción de mejora discrecional debe de ir acompañada de un retorno en términos de beneficio para el negocio (formación, un nuevo modelo de evaluación y desarrollo, el soporte que damos a un departamento para construir un nuevo modelo de comisiones o como evitamos una rotación excesiva en nuestro call center). Todas y cada una de las acciones discrecionales deben tener un margen de contribución asignando. En algunas ocasiones, dicho margen se medirá en términos de reducción de costes, pero muchas otras ocasiones dicho margen contribuirá a mejorar las ventas y el propio margen comercial. Por ello, tendremos que asignarnos una parte del margen conseguido por el departamento asignando a nuestra función. ¿Cuánto y cómo lo repartimos? Pues hay varios métodos y dependerá del proyecto pero como mínimo será igual a la parte proporcional de lo que nosotros hemos aportado en relación a lo que han aportado otros departamentos en la iniciativa.
Con lo cual en este caso la métrica es: “Ebitda generado en acciones discrecionales llevadas a cabo”.
Proyectos de inversión
La tercera métrica proviene de la medida de los proyectos de inversión. En este caso el aporte de valor es igual de claro, o aún más que en el caso anterior. Una empresa no debería invertir en un proyecto que no ofrezca retorno, y en ese retorno está la parte aportada por RRHH. Esta parte debe poderse medir repartiendo lo que se consigue en el total del proyecto en función de lo que el departamento ha aportado a la solución global (de nuevo debe de traducirse en cantidades monetarias).
Con lo que tenemos otra métrica que es: ebitda aportado en proyectos de capex.
De esta forma, las vías que tenemos de medir el propio rendimiento del departamento son:
Costes departamento / externalización, costes depto. / benchmarking sector, ebitda generado por mejoras de funcionamiento interno, ebitda generado en proyectos discrecionales y ebitda generado en proyectos de inversión.
El tercer gran bloque de medición de rendimiento del departamento es el tradicional y depende este sí del modelo productivo de la empresa (rotación, absentismo, velocidad de selección, bajas…). Asumo que la mayoría de empresas lo tienen pero también, cada uno de ellos debería poderse traducir en beneficio económico, y me explico: Todas las medidas tradicionales de la compañías (absentismo, rotación, etc,.. ) tienen un impacto económico evidente. Por ello, no debería presentarse ningún dato en el cuadro de mandos del departamento que no fuese acompañado del impacto económico que el mismo provoca en la cuenta de explotación. Esto es: sube el absentismo, la empresa pierde x, baja em absentismo la empresa gana y, con lo que volvemos a poder medir el beneficio económico que RRHH está aportando al negocio.
El grado de satisfacción del empleado
El cuarto bloque de indicadores, este sí, es el cualitativo, grado de satisfacción del empleado, índice de felicidad, …. Pero también en este caso es responsabilidad de RRHH traducirlo en indicadores económicos. ¿Sabemos cuánto gana la empresa si el empleado X nos dice que es muy feliz en su puesto de trabajo?
Otra forma de verlo es algún indicador tipo ETV (employee total value) que es capaz de medir el valor total que aporta un empleado a la empresa y por lo tanto unimos esos indicadores de satisfacción del empleado con el valor que aporta.
En todo caso, aparte de ser importantísimo poder medir el valor que aporta RRHH al negocio, aún es más importante ser coherente con nuestro modelo de gestión y, al igual que en este momento la sociedad por desgracia está viendo el poco valor económico que damos a la ciencia y la tecnología cuando más la necesitamos, ahora también en las empresas estamos dando el valor auténtico de las personas (en estas circunstancias). Espero que en las empresas a partir de ahora, los departamentos de RRHH, además de medir el grado de felicidad, midan también, el nivel de sostenibilidad y el grado de beneficio que aporta cada persona al negocio y lo hagan de forma coherente, y si encima somos felices mejor.