Aroa Jorge, es Head of Human Resources European Logistics Iberia en Dachser. Iberia es una de las regiones más importantes de la multinacional alemana, con 75 centros logísticos y 3.442 profesionales en España y Portugal. Desde que asumió esta posición hace dos años su objetivo principal ha sido crear un sistema de recursos humanos 360. Aroa se confiesa como una apasionada del aprendizaje y de los recursos humanos, y reconoce que su profesión es desde siempre su auténtica vocación, que vive con pasión y con la misma ilusión que el primer día. Ha trabajado en diferentes sectores, Trabajo Temporal, Retail y ahora en Transporte y Logística y admite que, aunque cada sector le ha aportado una visión del negocio, de todos ellos ha aprendido la importancia de que el departamento de Recursos Humanos conozca el negocio, le aporte soluciones y ayude a poner a las personas en el centro del mismo.
Pregunta.- Tras haber trabajado en el área de RRHH de distintas empresas ¿Cuáles son las peculiaridades más destacadas de los recursos humanos del sector de la logística y el transporte de mercancías respecto a otros?
Aroa Jorge.- Es cierto que, aunque haya estado en diferentes sectores, recursos humanos tiene algo que es común en todos los sectores en los que trabajes: intentar buscar la unión de las personas de la compañía con el negocio.
Dicho esto, ¿qué peculiaridades tiene logística y transporte frente a un retail, que es donde estaba antes? El sector de la logística y del transporte es un sector de servicios, donde prima la atención al cliente y la calidad del servicio que le ofrecemos. Además, es un sector muy dinámico, con muchos cambios. Para daros un ejemplo, nuestro principal negocio en Dachser Spain es el transporte terrestre. En esta actividad pueden surgir incidencias todos los días que pueden dificultar las entregas en plazo y tiempo, porque haya un atasco o porque haya una carretera cortada por alguna incidencia climatológica. Son circunstancias que implican la necesidad de disponer de una capacidad de gestión y de toma de decisiones muy rápida para buscar alternativas, porque un cliente no se puede ver penalizado por eso.
«Nuestra política en Dachser es que, en igualdad de condiciones, siempre tendrá preferencia un candidato interno»
P.- ¿Qué importancia tiene la captación y gestión del talento en una empresa como Dachser?
A.J.- Para nosotros, aunque la captación es muy importante, identificar y desarrollar el talento que ya tenemos internamente, lo es aún más. Desde hace dos años estamos apostando por la promoción interna. Yo misma soy un ejemplo de promoción interna. Me incorporé a la compañía hace cuatro años para gestionar la zona de Cataluña y Levante, posteriormente promocioné a mi posición actual, dando oportunidad a que yo promocionase a otra persona para que ocupase la posición que yo dejaba. Nuestra política en Dachser es que, en igualdad de condiciones, siempre tendrá preferencia un candidato interno.
«En Dachser, el talento significa pasión, pasión por la logística y el transporte.»
P.- ¿Qué entendéis por talento en Dachser?
A.J.- En Dachser, el talento significa pasión, pasión por la logística y el transporte. Al ser un sector altamente flexible, en el que se necesitan capacidades de reacción muy cortas, es fundamental que te apasione, porque cada día según te levantes por la mañana y descuelgues el teléfono, te vas a encontrar con nuevos retos. Te tiene que gustar el sector, necesitas tener flexibilidad y, sobre todo, una visión de cliente. Somos una empresa de servicios y todo el que forma parte de ella tiene que saber que lo que hace, independientemente de su puesto en la empresa, tiene repercusión final en el cliente. La autoexigencia de servicio es fundamental.
«Lo que se busca en un proceso de selección es que la persona que tengas delante tenga ese brillo por querer incorporarse a tu empresa»
P.- ¿Qué impresiones has sacado de vuestra participación en el Foro de Empleo? Y aludiendo al título de tu ponencia ¿Qué se espera de los candidatos en un proceso de selección?
A.J.- Compartí con los asistentes un vídeo de Steve Jobs, donde hablaba precisamente de lo que buscaba, y hablaba de esa pasión que te he comentado. Ellos hacían un proceso de selección maratoniano, donde hacían muchísimas entrevistas, pero al final del proceso les ponían delante de un prototipo y Steve Jobs buscaba el brillo en los ojos de la gente que veía ese prototipo.
Lo que se busca en un proceso de selección es justo eso, que la persona que tengas delante tenga ese brillo por querer incorporarse a tu empresa. No por simplemente aceptar ese trabajo, sino porque «quiero trabajar en DACHSER y quiero trabajar en tu compañía porque me apasiona la logística y el transporte».
He hablado con diferentes CEOs de otras compañías para preparar la ponencia y, mi conclusión, es que lo que buscan las empresas es que realmente las conozcas, que quieras trabajar en ellas, no que quieras solo un puesto de trabajo, sino que tengas pasión por lo que vas a hacer y energía.
«Hace dos años empezamos a aplicar la metodología y filosofía Agile dentro del departamento de recursos humanos de Dachser»
P.- ¿Qué balance hace de estos años en el departamento de RRHH de DACHSER? ¿Cómo ha evolucionado el negocio?
A.J.- Desde que asumí hace dos años la dirección de recursos humanos de Dachser, mi objetivo principal ha sido crear un sistema de recursos humanos 360. Llevo diez años trabajando en recursos humanos y, en todos los departamos en los que he trabajado, aunque trabajásemos en el mismo departamento, cada uno hacía una cosa. La comunicación era por silos. Yo no creo en ese concepto. Somos un equipo de recursos humanos, y cuando un empleado se dirige a cualquiera de nosotros, se dirige al equipo. Así que hace dos años empezamos a aplicar la metodología y filosofía Agile dentro del departamento de recursos humanos de Dachser. Hay especialistas, evidentemente, porque no todo el mundo puede hacer una nómina o acudir a una negociación colectiva, pero también hay determinados procesos donde unos y otros pueden participar, como, por ejemplo, en un proceso de selección. Por ello, hemos eliminado los silos a la hora de trabajar, ya que no creo en las posiciones estancas de responsables de departamento. Estas posiciones, al final, lo que provocan es que la comunicación no circule. Y si yo, como directora de recursos humanos, tengo un equipo de veinte personas y sólo me dirijo a cuatro, ¿cómo consigo que todo el mundo entienda hacia dónde quiero ir?
Nosotros, como equipo, nos reunimos mensualmente durante una hora. Desde el técnico de nóminas hasta la persona de relaciones laborales, prevención, selección y formación. En esta reunión analizamos lo que ha pasado en el mes, tanto dentro del departamento como en la compañía. Eso me permite ir creando equipos por proyectos, con una persona como coordinadora y, que cuando ese proyecto se acaba, el equipo se disuelva y se cree otro distinto para el siguiente proyecto. Esto genera flexibilidad dentro del equipo de recursos humanos, y que todo el mundo tenga la misma visión, compromiso y responsabilidad.
P.- ¿Cuál diría que es la clave del éxito de la estrategia en RRHH de la compañía?
A.J.- Que todos tengamos la misma visión de las cosas, que compartamos la visión de la compañía y sus valores, y que todos tengamos claro cuáles son los valores del departamento de recursos humanos. Generando, gracias a ello, esos entornos de trabajo flexibles en los que hablemos de diferentes temas, y en los que se permita el error. Al final, si queremos que las personas avancen, que innoven y que el departamento de recursos humanos sea pionero, soy la primera que tengo que permitir que mi equipo pruebe y se equivoque.
P.- ¿Cómo afecta la transformación digital al departamento de RRHH?
A.J.- La digitalización del departamento de recursos humanos es bestial. Yo creo que, al final, la inteligencia artificial nos hará automatizar muchas cosas y los equipos de recursos humanos seremos fundamentales para potenciar las soft skills de los empleados, para ser facilitadores dentro de las compañías y trabajar con las personas prácticamente como de coach internos. Creo que es hacia donde evolucionará en el futuro el departamento de recursos humanos y donde será pionero.
«Con la vídeo entrevista, en una semana tenemos ya a los candidatos, y podemos compartir las valoraciones con los responsables en el mismo momento en que recursos humanos lo gestiona»
P.- ¿En qué procesos concretos de recursos humanos habéis sido punteros en innovación?
A.J.- Por ejemplo, hace año y medio incorporamos las video entrevistas, principalmente para mejorar la experiencia del candidato e involucrar al negocio en el proceso de selección desde el principio. Una de las cosas que ocurre en los procesos de selección tradicionales es que recursos humanos hace la criba curricular, luego hace las entrevistas telefónicas, después las presenciales y finalmente, presenta dos o tres candidatos. Eso, alarga muchísimo los procesos de selección. Con la vídeo entrevista, en una semana tenemos ya a los candidatos, y podemos compartir las valoraciones con los responsables en el mismo momento en que recursos humanos lo gestiona. Ahora estamos dando una vuelta de tuerca más y haciendo un ejercicio, sobre todo de filosofía, de poner a la persona en el centro. Así, cada vez que iniciamos un proceso de selección, le contamos al candidato quién es la persona que va a ser responsable de su proceso y se la presentamos. Esto nos permite, además, humanizar la video entrevista y que el candidato se sienta acompañado en el proceso.
P.- Con una plantilla tan diversa y repartida, en un sector tan particular como el del transporte de mercancías ¿Cómo lleváis a cabo el control horario de la jornada de los trabajadores?
A.J.- Hemos hecho diferenciación entre colectivos. Además de la norma que obliga al registro de la jornada general, el Gobierno ha lanzado un anexo en el que permite la diferenciación de colectivos. El personal propio de almacén, que tiene un horario fijo de entrada y salida, tiene un registro de fichaje por huella digital. Pero, luego, tenemos un colectivo con movilidad al que pertenecen los comerciales, los jefes de operaciones, el departamento de producción o el de operaciones. Para ellos, hemos creado diferentes canales que el empleado escogerá según le resulte más fácil: mediante una app desde el móvil, a través de una página web, o aquí en la oficina, donde ya existen varias tablets ubicadas en diferentes posiciones y en las que pueden hacer su registro de jornada. Para aquellos que teletrabajan, el registro se hace a través de la web o de la app.
P.- ¿Cómo gestionáis la diversidad generacional en Dachser?
A.J.- Creamos grupos. Actualmente, estamos inmersos en diferentes proyectos de gestión del cambio, en los que hemos incorporado personal junior y senior, donde unos aportan la parte técnica, la del conocimiento que han adquirido en la universidad, y otros aportan su expertise. También desarrollamos proyectos de mentoring. Por ejemplo, tenemos un programa que se llama Bootcamp en el que se incorpora personal junior, con poca experiencia dentro del sector, en un programa que dura entre 1 y 2 años para desarrollar sus capacidades junto con un mentor.
Lo importante es que nuestros «silver surfers», que en Dachser Iberia representan a un 11% de la plantilla, sientan y perciban que siguen siendo valorados. Por ello, lo que hay que hacer es darles el valor real que tienen dentro de la compañía, contar con ellos para los proyectos y explicarles las cosas para que estén tranquilos y seguros. El talento no es una cuestión de edad.
«Si queremos aprender o mejorar tenemos que estar abiertos a un feedback negativo»
P.- ¿Cómo trabajáis vuestro employer branding para resultar atractivos a las nuevas generaciones?
A.J.- Participamos en ferias, en ponencias, y sobre todo potenciamos mucho las redes sociales. Hemos empezado a incorporar que los asistentes a las ponencias, o los candidatos en procesos de selección, nos valoren directamente en las redes sociales, sin filtros. Eso tiene sus pros y sus contras, pero al final, si queremos aprender o mejorar tenemos que estar abiertos a un feedback negativo. Cuando trabajamos en procesos o en dinámicas grupales, luego pedimos a los candidatos autorización para poder subir fotos a nuestras redes sociales y que den su valoración. Creo que esa forma de ser transparentes, demostrar que estamos dispuestos a aprender y a ser valorados, es lo que más atractivos nos puede hacer como compañía.
P.- En cuanto a la diversidad de género, ¿Cuál es la proporción de mujeres en su sector? ¿Y en la plantilla de su empresa?
A.J.- Los datos del sector no están muy actualizados. Hay unas estadísticas del Observatorio de Transporte y Logística que lleva el Ministerio de Trabajo, cuyos últimos datos indican que las mujeres asalariadas en el sector somos un 21%. Nosotros, en la compañía, tenemos un 27%. Históricamente ha sido un sector tradicionalmente masculino, que poco a poco va cambiando.
P.- ¿Y esta proporción se mantiene en los puestos de alta dirección?
A.J.- En el Comité de Dirección, yo soy la única mujer, y estoy segura de que la propia evolución del sector dará lugar a una evolución natural en el mismo sentido.
Estamos dando nuevos pasos para que, efectivamente, en un sector tradicionalmente masculino, cada vez las mujeres estén más presentes, y no sólo en puestos de dirección. Para que realmente exista una verdadera integración, las mujeres también deben estar en las operaciones, en los almacenes, gestionando, porque a partir de ahí es desde donde haces tu carrera dentro de la compañía.
«Para mí fue muy importante que las medidas del Plan de Igualdad se dirigieran a establecer políticas reales de igualdad […], no generar políticas que favorezcan a un género frente al otro»
P.- ¿Qué medidas estáis tomando para reducir esta brecha de género?
A.J.- A través de nuestro Plan de Igualdad, que firmamos hace dos años, tanto para transporte como para logística, con los sindicatos más representativos del sector, UGT y CCOO.
Para mí fue muy importante que las medidas del Plan de Igualdad se dirigieran a establecer políticas reales de igualdad. El concepto de igualdad, debe ser igualdad de género. Es decir, no generar políticas que favorezcan a un género frente al otro, porque con ellas se genera una discriminación positiva. Nos costó hacer entender este concepto y llegar a un consenso en ese punto. Establecimos políticas igualitarias en las que, en igualdad de condiciones en un proceso de selección, se incorpora o promociona a quien pertenece al colectivo menos representado en ese departamento. Es decir, si vamos a hacer un proyecto para operaciones, y ahí el colectivo menos representado es la mujer, en igualdad de condiciones, entrará una mujer a ese puesto. Pero, por otro lado, en aquellas posiciones donde la mayoría sean mujeres y haya hombres que quieran optar por ese puesto, en igualdad de condiciones, se incorporarán los hombres.
«El primer paso para una igualdad real, que los hombres también entiendan que la conciliación también es un tema suyo»
P.- ¿Qué medidas de conciliación se incluyen en vuestro plan de Igualdad? ¿Las solicitan también los hombres?
A.J.- Una de ellas es que los trabajadores de Dachser cuentan con doce horas anuales que pueden utilizar para atención de menores o de cualquier familiar. También hemos aumentado el permiso de lactancia respecto al mínimo establecido legalmente, que hoy ya lo puede coger tanto el hombre como la mujer.
Y sí, los hombres también solicitan medidas de conciliación, como la acumulación del permiso de lactancia o la reducción de jornada por el cuidado de hijos. Yo creo que es el primer paso para una igualdad real, que los hombres también entiendan que la conciliación también es un tema suyo.
P.- Desde tu experiencia personal, ¿Consideras que has tenido que enfrentarte en tu carrera profesional a barreras distintas a las que se encuentran los hombres?
A.J.- Con 36 años, asumí la posición de dirección de recursos humanos en una empresa de 3.000 empleados y el camino no ha sido fácil. He tenido que enfrentarme a retos, que he superado teniendo muy claro a dónde quería ir, cuáles son mis objetivos, mis capacidades, y con dedicación y pasión en aquello que hago. Sobre todo, me gustan las personas y trabajar con ellas. ¿Los hombres se enfrentan también a estos retos? Pues supongo que sí.
Yo no he vivido discriminación por ser mujer, ciertamente he convivido con otras generaciones y he entendido que su visión de las cosas, «su mapa del territorio», era distinta a la mía, pero eso no indica necesariamente que me sintiera discriminada por ser mujer.
Además, creo que determinadas medidas, a lo mejor, no nos están ayudando. Por ejemplo, he vivido experiencias, en otras empresas en las que trabajaba, donde tenían programas específicos para la promoción de la mujer. Cuando dije que me iba, la respuesta fue: «¿Pero te vas a ir ahora? Siendo mujer lo tienes todo hecho, con todos los programas que hay en la empresa para vosotras». Entonces, ciertamente en ese momento me hubiese gustado, que en vez de ese comentario me hubiesen dicho: «no te vayas, pero por mis capacidades, y/o mi posible talento, no por ser de un sexo u otro».
P.- ¿Cuáles son las características de un buen líder?
A.J.- Que tenga una visión clara hacia dónde quiere ir. Al final, un líder tiene que ser el faro al que su equipo acude cuando se pierde o se encuentra confuso, tiene que acompañarlos cuando necesitan algo y ser el primero que promueva acciones que nos permitan mantenernos activos e inquietos. Yo soy una fanática del aprendizaje, mi equipo sabe que me encanta estar explorando e indagando y les hago partícipes de ello. Así que también creo que un jefe tiene que compartir conocimientos con su equipo, impulsar su crecimiento y saber asumir cuando se equivoca, en definitiva, ser humano.
P.- ¿Cuáles son las claves para dirigir a un equipo innovador, para superar las barreras como la resistencia al cambio?
A.J.- Dejarles innovar. Me parece una obviedad, pero luego te metes en la burocracia de las empresas y quieres un equipo súper innovador, pero les limitas la capacidad de ejecución. Si quieres liderar un equipo innovador, déjales innovar, déjales que se equivoquen, dales autonomía para realizarlo.
«Se van a crear nuevos puestos de trabajo que ni siquiera a día de hoy conocemos, y entre otras cosas se potenciará la movilidad transversal dentro de las compañías»
P.- ¿Qué cualidades se valoran más a la hora de contratar nuevos trabajadores en Dachser?
A.J.- Para mí, principalmente la empatía. Creo que es importante entender que a todos nos queda mucho por aprender y que según te relaciones con más gente, trabajes con más gente y colabores con más gente, amplias tu ‘mapa del territorio’, en definitiva, aprendes. La curiosidad es fundamental y más en esta Tercera Revolución Industrial como la que estamos viviendo, en la que se van a crear nuevos puestos de trabajo que ni siquiera a día de hoy conocemos, y entre otras cosas se potenciará la movilidad transversal dentro de las compañías.
P.- Para terminar, ¿qué le aconsejaría a un nuevo empleado de Dachser?
A.J.- ¡Que tenga pasión!